自1908年9月16日，差不多每隔10至15年，通用汽車都要經(jīng)歷一次風(fēng)雨；幾次走到破產(chǎn)的邊緣，又被大勇氣、大智慧者“妙手回春”。

一個(gè)輝煌 20世紀(jì)30年代

1919年11月，通用汽車制定了下一財(cái)年的生產(chǎn)計(jì)劃，較當(dāng)年提高36％。沒人關(guān)心，這個(gè)漲幅是拍腦袋而出，還是各事業(yè)部的雄心。奧爾茲、凱迪拉克、雪佛蘭、別克、龐帝亞克都擁有獨(dú)立的產(chǎn)品，同樣沒有人確切地知道，每個(gè)事業(yè)部對(duì)公司總體利益的貢獻(xiàn)，也沒有人知道或者能夠證明各部門的運(yùn)營(yíng)效率。

1920年，汽車市場(chǎng)萎縮，多數(shù)工廠被迫關(guān)閉。福特于1920年9月21日將汽車降價(jià)30%，以應(yīng)對(duì)惡劣的形勢(shì)。至1920年10月，通用汽車總庫(kù)存已達(dá)到2.09億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)規(guī)定的5900萬美元的上限。通用汽車的高管面對(duì)的是庫(kù)存失控、撥款超限、現(xiàn)金缺乏、產(chǎn)品線混亂，開始品嘗各事業(yè)部分權(quán)管理的苦果。

1923年5月10日，偉大的艾爾弗雷底 斯隆Alfred P.Sloan就任通用汽車總裁。他不固執(zhí)個(gè)人觀點(diǎn)、不強(qiáng)調(diào)個(gè)人喜好，甚至花四個(gè)小時(shí)去討論一個(gè)技工的人選；他以數(shù)據(jù)、事實(shí)說話，對(duì)通用汽車進(jìn)行大刀闊斧的改組。 

他提出“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”理念，一面建立技術(shù)委員會(huì)、采購(gòu)委員會(huì)等各類委員會(huì)，負(fù)責(zé)政策制定，一面監(jiān)督獨(dú)立的事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。在采購(gòu)和生產(chǎn)方面，他要求對(duì)零件進(jìn)行更精細(xì)的分類，提高事業(yè)部之間的零部件可互換程度，將整個(gè)公司的車身模塊減至三種標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)。他于1932年3月，將雪佛蘭和龐帝亞克的制造部門合并、將別克和奧爾茲合并。通用汽車的汽車事業(yè)制造部由5個(gè)變成了3個(gè)。 

1916年才加盟的斯隆，使通用汽車在上世紀(jì)30年代初超過福特，一躍成為全球最大的汽車公司。

又一個(gè)輝煌  60年代

40年前的那個(gè)十年，是底特律發(fā)展的第二個(gè)巔峰。

底特律生產(chǎn)的汽車占美國(guó)汽車銷量的九成，超過100萬人在汽車制造廠工作，每一個(gè)由底特律提供的工作機(jī)會(huì)，又會(huì)派生出5個(gè)或者更多的工作崗位。 

在1962年，通用汽車擁有超過100萬個(gè)股東，60萬名雇員，92億美元資產(chǎn)，146億美元銷售收入，14.6億美元利潤(rùn)，僅海外市場(chǎng)銷售的車輛就達(dá)85.5萬輛。1962年3月14日，通用汽車生產(chǎn)的第7500萬輛汽車在美國(guó)下線。霍頓品牌已經(jīng)生產(chǎn)出100萬輛該品牌汽車。

在那個(gè)人心振奮的年代，通用汽車不斷推出全新的產(chǎn)品。有的產(chǎn)品一推出便受到業(yè)內(nèi)人士和收藏者的青睞。1962年，雪佛蘭1963款科爾維特Sting Ray一舉聞名。設(shè)計(jì)于1960年的Camaro，代表著那個(gè)時(shí)代的樂觀主義，甚至成為“美國(guó)”的標(biāo)志。 

無論是產(chǎn)品儲(chǔ)備，還是經(jīng)營(yíng)、銷售，上世紀(jì)60年代都堪稱通用汽車的第二個(gè)輝煌。

半個(gè)輝煌  90年代 

20世紀(jì)90年代，受經(jīng)濟(jì)衰退和海灣戰(zhàn)爭(zhēng)困擾，底特律再次處于崩潰的邊緣。 

運(yùn)動(dòng)型多功能車SUV被“幸運(yùn)”地發(fā)現(xiàn)，作為底特律復(fù)興的出路。每輛SUV的利潤(rùn)可以高達(dá)1.5萬美元，Cadillac Escalade、Lincoln Navigator、Jeep Grand Cherokee、Ford Explorer相繼亮相。1998年，北美的三大汽車制造商獲得了超額的銷售收入，總盈利達(dá)160億美元。這在十年前是難以想象的。 

豐厚的利潤(rùn)使通用汽車的財(cái)務(wù)控制失去理智，沒人愿意去思考可持續(xù)發(fā)展和投資回報(bào)率的問題。1984年，通用汽車收購(gòu)了在數(shù)據(jù)處理和電信業(yè)務(wù)方面居于世界領(lǐng)先地位的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）。一年后，通用汽車又收購(gòu)了在防務(wù)電子和衛(wèi)星通信領(lǐng)域領(lǐng)先的休斯飛機(jī)公司（Hughes Aircraft Company）。1986年，通用汽車收購(gòu)了總部設(shè)在英國(guó)的蓮花集團(tuán)（Group Lotus）。7年后，通用汽車將蓮花集團(tuán)出讓給Bugatti集團(tuán)。首個(gè)推出大功率衛(wèi)星直播系統(tǒng)DirecTV的休斯電子也在日后被轉(zhuǎn)讓給新聞集團(tuán)News Corporation。 

北美市場(chǎng)的繁榮景象使通用汽車和底特律失去了對(duì)問題理性判斷，也失去了持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。它們依賴于SUV的利潤(rùn)回報(bào)，聽任轎車產(chǎn)品自生自滅；坐擁北美市場(chǎng)的巨大銷量，無視歐洲市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的巨大潛力；雙眼半睜半閉，看著日本廠商步步為營(yíng)，推出的小型車、高檔豪華車、SUV、混合動(dòng)力車型，蠶食自己的用戶…… 

無論是對(duì)于通用汽車，還是對(duì)于底特律，上個(gè)世紀(jì)90年代，只能算作半次輝煌。

自身問題  2003 

如果有人一直關(guān)注北美汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就一定不會(huì)忘記2003年9月3日。美國(guó)的各家報(bào)紙不約而同將同一則新聞作為頭條——豐田擊敗克萊斯勒。 

羅馬不能在一天內(nèi)建成，豐田同樣不會(huì)在一個(gè)月、一年內(nèi)就強(qiáng)大到可以在北美稱王。底特律陷入了一個(gè)繁榮與衰退交替的循環(huán)中，北美三巨頭完全失去了對(duì)實(shí)際狀況的把握、對(duì)未來前景的判斷。

對(duì)于底特律的三大廠商，北美市場(chǎng)的銷量幾乎是其銷量的3/4，其余只是錦上添花。通用汽車也不例外。雖然分別在澳大利亞霍頓、德國(guó)歐寶、韓國(guó)大宇、中國(guó)泛亞、印度班加羅爾以及密歇根州沃倫設(shè)立研發(fā)中心，但北美的消費(fèi)需求一直是其研究、滿足的重點(diǎn)。

在上世紀(jì)90年代，底特律把精力轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)型多功能車和卡車市場(chǎng)，認(rèn)為日本、歐洲廠商還要很多年才會(huì)趕上。福特汽車完全被運(yùn)動(dòng)多功能車的利潤(rùn)吸引，不再考慮Taurus和Mercury Sable的發(fā)展——在90年代，Taurus幾乎是唯一不受Camry、Accord沖擊的車型。自1997年起，Taurus連續(xù)五年獲得全美“最暢銷轎車”稱號(hào)。2002年，豐田Camry如愿奪得全美“最暢銷轎車”。一年后，福特宣布Taurus停產(chǎn)。 

通用汽車還為在職員工、退休人員提供豐厚的福利、養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)。僅這一項(xiàng)就使每輛車的成本提高了1200甚至是1500美元。員工的管理成本也在節(jié)節(jié)上升，不但中層管理者可以獲得豐厚的交通補(bǔ)助，普通員工乘飛機(jī)出差也可享受昂貴的公務(wù)艙。

日本廠商則根本沒有在比賽中休息的習(xí)慣。他們既牢牢把握Camry、Accord、Civic、Carolla的市場(chǎng)，不斷推出升級(jí)產(chǎn)品，也開始研發(fā)大型運(yùn)動(dòng)多功能車、皮卡，并嘗試開拓混合動(dòng)力車型。它們成功的秘訣就是，既開拓新領(lǐng)域，也不放棄已經(jīng)取得控制的領(lǐng)域。以豐田為例，它在1992年將Camry的長(zhǎng)度增加了150毫米——流線型的外觀，很難看出任何日本制造的跡象。

由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、高油價(jià)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)卡車及SUV等高能耗車的興趣減弱，今年第二季度通用汽車虧損155億美元，為該公司百年歷史上第三大季度虧損。瓦格納表示，國(guó)際油價(jià)的回落并沒有帶來汽車銷量的增加。

解決辦法  2007 

幸運(yùn)的是，通用汽車已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的問題。它的轉(zhuǎn)變很快——削減控制成本、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重建用戶信任。

通用汽車于60天前宣布，至2009年底前，現(xiàn)金流將提升至100億美元。四個(gè)整車廠停止生產(chǎn)卡車，另外兩個(gè)整車廠停止輪班生產(chǎn)，以優(yōu)化資產(chǎn)、減少庫(kù)存。

2009年，通用汽車將取消超過65歲的美國(guó)正式退休員工的醫(yī)療保險(xiǎn)福利，通過退休金形式進(jìn)行部分補(bǔ)償；將對(duì)美國(guó)聯(lián)合汽車工會(huì)（UAW）的 VEBA信托基金的入資推遲至2010年。

通用汽車董事會(huì)已經(jīng)批準(zhǔn)開發(fā)新一代緊湊型雪佛蘭車型的計(jì)劃，其中包括廣受歡迎的雪佛蘭Aveo的下一代車型，以及一款針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開發(fā)的1.4升渦輪增壓4缸發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)及生產(chǎn)規(guī)劃。此外，通用汽車將5年質(zhì)保計(jì)劃作為新車投放最大的亮點(diǎn)，以提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信任度。

通用汽車明確宣布，將優(yōu)先發(fā)展先進(jìn)動(dòng)力技術(shù)戰(zhàn)略，使產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新、提升動(dòng)力系統(tǒng)燃油效率以及推進(jìn)能源多樣化。包括現(xiàn)有內(nèi)燃機(jī)和變速箱技術(shù)的完善、可替代能源技術(shù)的研究與發(fā)展（E85乙醇燃料、生物柴油等），包括混合動(dòng)力、插電式混合動(dòng)力、增程型電混動(dòng)力在內(nèi)的汽車電氣化技術(shù)、氫燃料電池技術(shù)。

結(jié)束語  2008.9.16

在斯隆撰寫的“形成適合事業(yè)部間業(yè)務(wù)往來的規(guī)則和規(guī)定”中有這樣一段話。

一個(gè)年贏利10萬元的項(xiàng)目，只要它能證明自己在擴(kuò)張，并充分利用了有效資本，它就是一個(gè)非常好的項(xiàng)目。相反，即使一個(gè)年贏利超過1000萬元的項(xiàng)目，如果不能證明自己在擴(kuò)張，或者需要投入更多的利潤(rùn)，否則可能會(huì)被清算，顯然不能被稱為好項(xiàng)目。因此，利潤(rùn)數(shù)額并不是關(guān)鍵。業(yè)務(wù)的利潤(rùn)和與其占用的投資資金之間的關(guān)系才是評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)?yōu)劣的關(guān)鍵。

評(píng)價(jià)今天的通用汽車，如果使用利潤(rùn)率作為單一的指標(biāo)顯然不合時(shí)宜。

在上個(gè)世紀(jì)二十年代末的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，是斯隆以他天才的管理、決策帶領(lǐng)風(fēng)雨飄搖的通用汽車走出困境，不僅確立了他在企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理界的大師地位，更一舉將通用汽車推上全球第一汽車廠商的寶座，奠定了75年的基業(yè)。

時(shí)間進(jìn)入新世紀(jì)，傳奇的斯隆已經(jīng)故去。時(shí)間、環(huán)境、機(jī)遇、障礙……有的似曾相識(shí)，有的從未遇到，但通用汽車、通用汽車的管理者必須面對(duì)這些挑戰(zhàn)。

請(qǐng)?jiān)试S我用斯隆的話作為文章結(jié)束語——?jiǎng)?chuàng)造性的工作仍在繼續(xù)。

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