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“院長們最根本的擔憂是沒錢”

經(jīng)濟觀察報：蕪湖推行公立醫(yī)院改革，而且選擇的突破口還是一貫被業(yè)內(nèi)人士認為是最艱難的 “醫(yī)藥分開”。改革方案推出之前是否存有爭議，主要爭議點在哪里？

韓肅：當然有爭議，蕪湖市的醫(yī)院與全國的一樣，改革之前的藥品收入占到醫(yī)院總收入的一半以上，把醫(yī)院藥房拿掉也就意味著醫(yī)院收入的一大半沒有了，這讓很多公立醫(yī)院院長非常緊張，并通過各種渠道向市委市政府領(lǐng)導(dǎo)表達了對改革方案的質(zhì)疑。

決策層非常清楚，院長們最根本的擔憂還是沒錢，怕改革力度太大，醫(yī)院運行困難。為了解除院長們的后顧之憂，政府明確出臺了多種方式進行財政投入的政策，減輕負擔。政府重新挑起擔子，保證醫(yī)院不僅能正常運轉(zhuǎn)，同時還能有發(fā)展空間。

同時以非常明晰的考核政策，對執(zhí)行改革比較好的醫(yī)院進行獎勵，獎勵的資金即來源于被剝離出去的藥房藥品收入中的原本屬于醫(yī)院的15%的加成。

經(jīng)濟觀察報：蕪湖市藥管中心現(xiàn)在的運營模式是怎樣的？運行兩年來，是否實現(xiàn)了當初的設(shè)計目的？

韓肅：在特定環(huán)境下，藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、醫(yī)院、醫(yī)生，四者在利益上趨向一致。不利的一方是患者和政府。如果不監(jiān)管，患者看不起病，而政府要為更多的醫(yī)療費用買單。這是雙方博弈的過程。必須由獨立的第三方出面，才能平衡其他兩方之間的關(guān)系。

作為“第三方”的藥管中心為此掛牌成立。藥管中心成立之后，市屬8家醫(yī)院的藥房人員的人事和工資全部劃到藥管中心，與醫(yī)院正式脫鉤，醫(yī)院藥品采購不再歸醫(yī)院自行招標，而是由市政府統(tǒng)一招標。

藥管中心一掛牌即公開承諾，8家醫(yī)院藥價整體下降5%。運行兩年來，8家醫(yī)院看病的整體費用下降趨勢明顯，應(yīng)該說部分達到了當初改革的目的。

經(jīng)濟觀察報：一直以來有人擔心，一個城市的藥管中心其實就是將原來的單個醫(yī)院藥房重新變成了一個城市的大藥房，有此引發(fā)新的集中腐敗，對此你怎么看？

韓肅：這些擔憂實際上在我們制度設(shè)計之前就已經(jīng)做好了準備。首先在制度設(shè)計上，重點突出了機構(gòu)、人員和利益“三個完全分開”。為此，蕪湖市實行決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分設(shè)”，出臺了《蕪湖市醫(yī)藥分開和藥品統(tǒng)一管理工作職責暫行規(guī)定》，明確了 “三權(quán)分設(shè)”的原則和相關(guān)各方的職責。

我們還成立了市領(lǐng)導(dǎo)擔任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)醫(yī)藥分開工作管理委員會。決策權(quán)在管委會，集體決定藥品采購等管理事宜；執(zhí)行權(quán)在藥品管理中心，對通過市招投標中心中標的藥品，進行統(tǒng)一配送管理，實行對藥品調(diào)配中心的管理和監(jiān)督；監(jiān)督權(quán)在監(jiān)督委員會，由市監(jiān)察局、衛(wèi)生局、藥監(jiān)局等有關(guān)部門組成，行使監(jiān)督權(quán)。三權(quán)分離，相互制約、相互協(xié)調(diào)，形成了公共權(quán)力陽光運作的制度平臺。

藥管中心實際上只是一個信息管理的平臺，走完這些程序之后，藥管中心才代表醫(yī)院與配送企業(yè)簽訂合同。醫(yī)院不能私自采購，也不能超出采購范圍。

實行醫(yī)藥分開后，藥品收入不再作為8家醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入，而是由醫(yī)院每周將代收的藥品銷售款全部上繳市藥管中心，再進入國家財政收支兩條線管理。這也就是說醫(yī)生開處方多少不會對醫(yī)院的收入和個人的收入帶來好處，醫(yī)生也就沒有必要再開大處方了。

“這兩年，沒有一個副主任醫(yī)師外流”

經(jīng)濟觀察報：“醫(yī)藥分開”之后，很多人擔心醫(yī)務(wù)人員的積極性會因此受到影響，在蕪湖模式中，如何做到在堅持公立醫(yī)院公益性的前提之下，又能保證調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性？

韓肅：制定合理的績效考核制度來調(diào)動醫(yī)護人員的積極性。

鼓勵多勞多得，有勞有得，醫(yī)務(wù)人員的績效以群眾的滿意作為考核指標。當然也要正視改革之前醫(yī)務(wù)人員的灰色收入，績效考核之后，實際上是將醫(yī)務(wù)人員的灰色收入公開化。

這兩年，效果比較明顯，蕪湖市第一、第二人民醫(yī)院的人均年收入分別達到5萬元和6萬元，這在蕪湖市來講也是比較令人滿意的。還有一個比較有意思的現(xiàn)象是，之前，我們的副主任醫(yī)師紛紛外流到廣東、上海，但是這兩年，沒有一個副主任醫(yī)師外流。而且這兩年引進人才的速度和數(shù)量明顯增加，甚至我們以前流出去的人員現(xiàn)在又主動找院長談要回來。

“我們引入的只是企業(yè)化的管理機制”

經(jīng)濟觀察報：你不久前在接受媒體采訪的時候曾表示，“醫(yī)藥分開”是探索公立醫(yī)院改革的突破口，但光“分開”還不夠，必須對整個公立醫(yī)院的現(xiàn)行體制進行改革。目前蕪湖市醫(yī)療機構(gòu)在推行法人獨立治理結(jié)構(gòu)方面做了哪些嘗試？

韓肅：蕪湖市組建三大醫(yī)療集團，就是要著力構(gòu)建“公益目標明確、規(guī)模適當、布局合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、功能完善、富有效率的公立醫(yī)院服務(wù)體系”。

首先，建立法人治理結(jié)構(gòu)，成立醫(yī)療集團管理委員會。委員會負責醫(yī)療集團投資、管理和運營。管委會主任由市政府常務(wù)副市長擔任，副主任由市政府分管副市長擔任，其成員包括市委組織部、市發(fā)改委、市財政局、市衛(wèi)生局等各方代表。

衛(wèi)生局只是行業(yè)管理，過去想辦一件事，不知要跑多少部門，現(xiàn)在有了管委會，會上討論就能解決問題。這種設(shè)置提高了辦事效率，降低了行政成本。但集團的性質(zhì)沒有變，還是事業(yè)單位，把公益性放在首位。我們引入的只是企業(yè)化的管理機制。

其次，各醫(yī)療集團院長、黨委書記、紀委書記正職由市委任命。醫(yī)療集團實行集團院長負責制，負責醫(yī)療集團日常運行管理。各醫(yī)院整建制劃入所屬醫(yī)療集團，同一醫(yī)療集團內(nèi)各醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子由醫(yī)療集團聘任，實行人事統(tǒng)一管理、財務(wù)統(tǒng)一核算、資產(chǎn)統(tǒng)一配置。

組建三大醫(yī)療集團，不僅是為了整合醫(yī)療資源，也是為了實現(xiàn)公共衛(wèi)生服務(wù)的均等化。