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    即時新聞:
    2007-04-24
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    民生銀行:為戰(zhàn)略轉型傷筋動骨

    經濟觀察網訊 2006年,民生銀行進入“傷筋動骨”的關鍵時刻,其標志性事件是董文標就任董事長,劉永好落選董事會。在董文標的力排眾議下,民生銀行正在經歷歷史上最大的變革,從市場定位、組織架構到團隊作戰(zhàn)、激勵機制的變革正緊鑼密鼓地上演。

    這場變革涵蓋了民生銀行220多家支行業(yè)務的重組:公司業(yè)務收歸各地分行,對零售業(yè)務進行全面整合,支行成為徹底的零售業(yè)務營銷平臺。民生銀行全面整合了支行的零售業(yè)務:在分行層面,市場營銷部、運營保障部、個貸管理部合力打造前、中、后臺三大組織管理中心;在支行營銷方面,負債銷售、資產銷售、理財經理、客戶服務主任四支團隊各成犄角之勢。其最終目標是,分行的管理權限進一步上收到總行管理部,由總行成立的事業(yè)部垂直管理,分行將更多地充當一個組織工作平臺。

    為了將變革阻力降到最低,民生銀行各地分行開始了閃電式、席卷整個行業(yè)的大規(guī)模招聘運動;與此同時,對涉及人事變動的1000多名中高層管理者的強制性培訓也如火如荼地展開。

    對于這場變革,董文標用“傷筋動骨”一詞來形容。外界普遍認為,董文標如此下狠心刮骨療傷,完全是為了與招商銀行分庭抗禮,平分零售市場天下。

    董文標準認為,這幾年民生銀行的公司業(yè)務在中國市場上,運用傳統(tǒng)的方式、方法已經達到了巔峰。民生銀行的這種管理方式、銷售體制,包括我們團隊的思想觀念嚴重滯后,跟國外一些先進的銀行存在著很大的差距,所體現的結果是風險極高、成本極大、效率低下,這就是2006年我們所面臨的挑戰(zhàn),因此,我們的業(yè)務要進行轉型和調整。

    零售業(yè)務是民生銀行再度騰飛的突破口,民生銀行將借此成為國際金融市場的合格競爭者。(《新營銷》)

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