中海地產走進清華大學
保障中海集團百年長青基業(yè)的戰(zhàn)略管理
中國建筑工程總公司副總經理、中國海外集團總經理 孔慶平
活動時間：2007年11月21日（周三）晚18：30-21：00
活動地點：清華大學舜德樓401教室
演講人：中國建筑工程總公司副總經理、中國海外集團總經理 孔慶平
致辭嘉賓：清華大學經管學院EDP中心副主任 徐 中
主持人：經濟觀察報總編輯 劉 堅
主持人：各位同學，各位來賓，大家晚上好。我先介紹一下我自己，我是《經濟觀察報》社長兼總編輯劉堅，非常感謝大家來參加今天的“華商名人堂高校巡講——中海地產走進清華大學”活動。
首先讓我介紹一下今天到場的嘉賓，他們是：
中國建筑工程總公司副總經理、中國海外集團總經理孔慶平；
清華大學經管學院EDP中心副主任徐中；
還有一位是《經濟觀察報》副社長陳輝。
華商名人堂高校巡講活動是《經濟觀察報》傾力打造的品牌活動項目。這個項目是邀請中國的本土企業(yè)以及本土化的外企領導，一起走進中國各地，與各高校學子、MBA、EMBA、專家學者進行近距離的溝通與交流，分享成功經驗核心的的公共對話平臺，活動以優(yōu)秀的企業(yè)樣本身體力行的社會實踐記錄中國當代商業(yè)社會不同行業(yè)的發(fā)展層面，樹立商業(yè)倫理和商業(yè)道德的價值典范，倡導崇高的商業(yè)理想。
今天來到我們活動現(xiàn)場的嘉賓是：中國建設工程總公司副總經理、中國海外集團總經理孔慶平先生。
剛才大家已經看過一些中海地產的介紹，我再介紹一下中海地產這家公司。中海地產作為世界500強企業(yè)成員，在中國房地產開發(fā)百強企業(yè)中綜合實力排在第一位。像香港西九龍?zhí)詈Ｔ斓亍⒅袊嗣窠夥跑婑v香港海軍基地、香港迪士尼樂園等見證了中海地產的品質與實力。
今天的會議是這樣安排的，首先由孔慶平先生演講，之后我們會請出我們特邀嘉賓和演講嘉賓一起進行互動對話，也會專門為在座的同學們留出時間來與我們的嘉賓進行交流。
下面首先有請清華大學經管學院EDP中心副主任徐中先生致辭。
徐中：尊敬的孔慶平總經理，尊敬的劉堅主編，各位嘉賓、各位老師、各位同學晚上好。今天《經濟觀察報》再次與清華經管學院合作，再次請多中國建筑工程總公司副總經理、中國海外集團總經理孔慶平先生演講，受楊斌先生的委托，我對孔慶平的蒞臨表示熱烈的歡迎。
中海地產于1996年在中國香港成立，業(yè)務領域、地域遍布香港、澳門，截至2005年底，中國海外集團累計承接各類工程673項，合約總額1256億港元，發(fā)展房地產、投資基建及實業(yè)179項，累計完成營業(yè)額1582億港元。中海地產2006年被評為中國房地產開發(fā)百強企業(yè)綜合實力的第一名，中國藍籌地產榜首企業(yè)，位居香港建筑業(yè)的第一名、亞洲最具實力品牌獎，中國唯一取得頂級房地產公司等等的殊榮。
中海地產先后完成了被譽為亞洲十大建筑的，包括西九龍?zhí)詈Ｔ斓亍⒅袊嗣窠夥跑婑v香港海軍基地、香港迪士尼樂園，等具有國際影響力的重要項目。2005年中國海外愛心基金會成立，迄今中國海外扶貧、捐助超過600億港元，表現(xiàn)出了高度的社會責任感。
從以上這些成績我們可以看出，中國海外集團有限公司，是一家非常優(yōu)秀的國際化大企業(yè)。我相信今天孔慶平總經理的演講一定能夠給老師、同學們帶來新的啟迪，讓我們再次歡迎孔總的到來。
主持人：非常感謝徐先生的致辭和介紹。接下來我們進入本次活動的最重要環(huán)節(jié)，由孔先生做他的主題演講。
孔慶平：尊敬的劉總編、徐先生，各位來賓、各位同學大家晚上好。非常容幸這次能夠到清華大學經管學院為中海地產“做推銷”，我的主要目的，也希望通過我這次的介紹，能夠吸引在座的各位，能夠有志加入本集團。
下面我就做正式的報告，今天的題目是“保障中海集團百年常青基業(yè)的戰(zhàn)略管理”。講到戰(zhàn)略管理，我想大家并不陌生，無論是在國際上的企業(yè)，還是國內的企業(yè)，包括我們在接近30年發(fā)展的中海集團的經歷，我們都可以認識到，企業(yè)在獲得成功的背后，是由諸多的因素支撐。這其中有一些外部因素，諸如市場、行業(yè)的動態(tài)變化，包括一些政府宏觀政策，包括金融市場、法律法規(guī)環(huán)境，等等。也有一些內部的因素，包括企業(yè)內部的，人力資源的情況、企業(yè)文化。無論是哪一個企業(yè)，他的成功都是這些綜合因素的正面作用產生的結果。
而在所有企業(yè)發(fā)展進程當中，我們知道有很多在戰(zhàn)術上取得了成功，也有很多在戰(zhàn)略上作出了正確的選擇。無論是以哪樣為主，但是我們可以肯定的是，只有將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩者相結合，才能夠使企業(yè)推上一個好的境界。這一點我們也可以從古今中外的實例中體現(xiàn)到。講遠一點，三國時代，諸葛亮神機妙算，但是最終還是滅亡了，究其原因，實際上這是一個戰(zhàn)略選擇上失敗的案例，他確立了一個叫做，統(tǒng)一三國、恢復漢朝基業(yè)這樣的一個不可行的目標。在房地產行業(yè)中，大家也了解，有一個企業(yè)曾經發(fā)揮出燦爛的光芒，那就是順馳，他對房地產業(yè)有一個很好的大局，但是他最終確立的目標脫離了企業(yè)的能力，最后也沒有逃脫被人兼并的命運。
下面再講一下中海集團，主要是由這么幾個主要核心業(yè)務構成的，從這張圖上可以看到。一個就是中國海外發(fā)展有限公司，主要是專注于地產和基礎設施的投資；另外一個是中國建筑國際有限公司，主要專注于香港、澳門和印度迪拜工程承包的市場，這兩個都是在香港掛牌的上市公司。
從這張圖上我們可以看到，公司發(fā)展到今天，給大家看到的是一個非常清晰的進程，79年我們成立，84年我們在香港進入了房地產行業(yè)，92年我們在香港掛牌，97年受到了金融風暴的重創(chuàng)，然后把我們的業(yè)務轉向了中國內地，03年、04年，我們在中國的房地產開發(fā)所帶來的利潤占了我們總利潤的60%，05年我們將我們的建筑業(yè)務分拆出去，成立了另外一家掛牌上市公司，就在前段時間正如被恒生指數(shù)納入。
集團從79年到今天，能夠發(fā)展到這樣一個規(guī)模，能夠有這樣一個好的發(fā)展持續(xù)性，主要是我們成功完成了三次的戰(zhàn)略轉型。第一次就是在80年代中期的產業(yè)結構的調整。主要是從單一建筑工程承包的企業(yè)，發(fā)展為以建筑和地產相得益彰這樣一個綜合性的企業(yè)。第二次，我們進行了一次產權結構的調整，以92年我們在香港成功上市作為標準，從一個百分之百國有企業(yè)變成了一個股份制的國有控股企業(yè)。第三次我們進行了市場結構的調整，受到了金融風暴重創(chuàng)之后，我們將我們的投資重點轉向了中國內地，成為全國性的房地產公司，同時我們也把我們的城建業(yè)務向國際化推進。
下面就具體看一看每次戰(zhàn)略轉型的情況，80年代中期，趁著中英兩國簽署聯(lián)合公報，帶動了房地產業(yè)的興旺，實際上從國家政策的角度，對中資企業(yè)在香港搞房地產是有限制的，但是集團審時度勢，認為我們必須要抓住這次機遇，盡管有政策的限制，那么我們可以采取一些變通的辦法，來涉及房地產市場。這樣一個重大的轉變，使我們搭上了從80年代初，一直到97年，香港房地產蓬勃興旺這樣一個快速發(fā)展的市場。由此也使我們成為一個單純的建筑公司，向與做地產齊頭并進的企業(yè)。奠定了我們成為一個全國性房地產企業(yè)的基礎。
第二個轉型是以我們1992年在香港上市為標志的企業(yè)制度轉型。我們知道，作為一家百分之百國有控股的企業(yè)，實際上我們面對著一個相當大的風險，特別是在傳統(tǒng)的國有企業(yè)公司治理的結構之下，主要是靠企業(yè)領導的個人魅力和企業(yè)管理者良知推動企業(yè)的發(fā)展。雖然，我們在過去沒有出現(xiàn)重大的問題，但是實際上當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，我們就會感覺到，由于我們所涉及的行業(yè)非常的敏感，特別是房地產這樣一個行業(yè)，可以說每一個環(huán)節(jié)都有很大的風險。所以這種公司治理結構是沒有辦法能夠使我們的企業(yè)向更高層次發(fā)展，所以我們在92年，雖然也是有重重的障礙，但是我相信大家還記得，那正是小平南下時期，我們借著這樣一個高峰，在國家有關部門的支持之下，成功的將我們香港業(yè)務包裝，在聯(lián)交所掛牌，是第一家在香港上市的紅籌公司。
這樣一個轉型，它的意義至關重大，一方面它使得我們公司治理結構能夠與國際上先進的公司治理結構接軌，能夠按國際上認同、工人的公司治理的結構推動我們公司的發(fā)展，使得我們內部和外部的制約之下守法經營、合法經營，獲取利潤，推動企業(yè)的進步。另外一方面，通過上市，使得企業(yè)能夠走上一條將生產經營和資本經營相結合的道路，充分利用資本市場的活力和動力，來獲得企業(yè)發(fā)展的急需資金。因為大家知道房地產是一個資金密集型行業(yè)，沒有資金，就談不上發(fā)展。而香港的資本市場是非常成熟的，所以利用資本市場的力量，去推動企業(yè)的發(fā)展，這是一個質的飛躍。
實際上我2005年曾經參加了中組部到耶魯?shù)囊粋€培訓班，當時耶魯?shù)囊晃唤淌冢f國家的興旺在于企業(yè)發(fā)展的作用。我們知道資本市場最早開始于荷蘭，大家可能都看過《大國崛起》，先講的就是荷蘭，證券市場交易是在荷蘭，荷蘭那么一個小的國家，能夠走上世界，成為“海上馬車夫”，這個至關重要。英國在資本市場上也得到了特別多的好處，使它成為日部落帝國。從這些資本市場的作用來看，不僅是對一個國家、對一個企業(yè)，應該說都會帶來非常重要的動力。
剛才我還講到，2005年我們將業(yè)務分拆出去，在香港發(fā)展了另外一個上市公司，我們分拆之后，可以看一下我們兩個上市公司股價的表現(xiàn)，一方面我們是迎合了資本市場的要求，另外一方面兩個上市公司都各自運用各自的上市平臺，進行資本運作，取得了良性的發(fā)展。第三次的戰(zhàn)略轉型，就是在世紀之交，以拓展國際市場與國內市場與標準進行的。
我們先后在80年代、90年代初和世紀之交完成了三次戰(zhàn)略轉型，基本上是10年左右出現(xiàn)了一次戰(zhàn)略轉折點。今天，我們的經營規(guī)模、我們的市場價值、我們的行業(yè)地位，已經證明，中海的發(fā)展史上的三次關鍵時期的戰(zhàn)略轉型的選擇是正確的。今年我們的房地產公司，最高的市值曾經達到1600億。3311建筑公司也達到了100億，而在分開之前我們兩項業(yè)務加起來也不過就是200、300個億。
這是我們近幾年營業(yè)額的表現(xiàn)，可以看到從01年開始，我們的營業(yè)額開始逐漸攀升，到現(xiàn)在我們總的營業(yè)額已經增長到了243億，增長了一倍多。公司的資產情況，目前我們的總資產是459億，總資產的回報率從2001年的3%提升到了7%，凈資產的回報率從01年的7% 提升到了22%。可以說是符合現(xiàn)在提的又好又快發(fā)展。凈土潤情況，從2001年一直到2006年，我們基本實現(xiàn)了40%左右凈土潤（稅后利潤）的增長，也比2001年增長了10倍。
我們發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模，主要是房地產業(yè)務給我們帶來了一個很大的發(fā)展空間。應該說我們的房地產業(yè)務誕生于發(fā)展，擴展到澳門，發(fā)揚光大于中國內地。我們獨立研發(fā)推出了四代產品，打造了中海地產的知名品牌，為數(shù)十萬個家庭提供了專業(yè)、舒適的居住環(huán)境。進入到了跨區(qū)域經營和規(guī)模化發(fā)展的狀態(tài)。集團在房地產開發(fā)方面具有港澳和中國內地雙重經驗，形成了獨特的復合競爭優(yōu)勢。現(xiàn)擁有優(yōu)質、多元化的土地儲備面積近2000萬平方米。
我們已經形成了涵蓋買地、設計、營銷、施工、營銷策劃、售后服務，等與房地產開發(fā)全過程的價值鏈體系。其中的華藝設計公司是唯一一家獲得中國建筑部頒發(fā)“A級”設計資質證的外資公司，中海物業(yè)也是業(yè)內的領先者。
這是我們公司在最近幾年所獲得的一些榮譽，剛才主持人也介紹過，我就不重復講了。我們在中國內地房地產市場的策略，主要是進行全國性開展業(yè)務，目前包括在香港、澳門、中國內地一共21個城市開展我們的業(yè)務。為什么要這樣做呢？這也是我們在97金融風暴中所吸取的教訓，當時我們受到了重創(chuàng)，尤其是我們在香港的投資業(yè)，當時我們的主力、投資重點是放在香港。在一個市場發(fā)生劇變以后，公司就面臨著非常危險的狀況。而中國的房地產市場是一個新興市場，同時又是一個發(fā)展不均衡的市場，才使全國性的布局有利于分散經營的風險，我們公司經歷了04年以來差不多4年的宏觀調控，但是公司的業(yè)績還在直線上升，從這點來看，我們的布局是非常到位的。當然要做好一個全國性布局，對你的管理也會提出一些挑戰(zhàn)。
這是我們在一些城市所開發(fā)的項目，如果對中海比較了解的同學對這些項目都不會太陌生。比如說深圳的香蜜湖，包括這張圖片顯示的是半山西谷，這是廣州的和上海樓盤的一些圖片，這是北京的，成都、佛山、南京、蘇州、西安、中山，當然在港澳也有一些項目。上面這張圖是我們97年在最高峰的時候，通過拍賣跟香港另外一個地產商做的一個項目，這個項目也給我們帶來了一些教訓。當時樓面地價是12800一平方英尺，守到2003年終于見到了家鄉(xiāng)，應該說這個項目還不算虧。做房地產首先你要有資金的能力，首先你要有不用還債的能力，否則銀行追債就會把我們這個地收走。
承建業(yè)務是集團最具歷史的核心業(yè)務。自成立以來，集團在香港累計建造房屋面積1157萬平方米，可供40萬人居住，平均每15個香港人中就有一人住在中海建造的房屋里；鋪設疏水管道26公里，打通隧道15公里，占香港淡水疏水管線的70%；填海造地面積超過880萬平方米。我們的承包業(yè)務可以看到有4.5億的凈利潤。
再看一些圖片，這是最新為奧運馬術造的比賽場地，上面這是迪拜的。
我們的第三個主要業(yè)務就是基礎設施投資，為什么要搞這個基礎設施投資呢？也是希望通過基礎設施投資獲得穩(wěn)定的回報來平衡公司所面臨的風險，我們10多年投資了一些項目，主要是一些城市的道路、橋梁、熱電廠、港口，其中南京長江二橋，這是咱們管理學院的老院長朱镕基先生給二橋還提了詞。我們的信息技術的管理能力在行業(yè)內也是有名的。
下面我就介紹一下中海集團戰(zhàn)略管理體系的一些特點。在戰(zhàn)略管理當中，我們一般都會遇到一些問題，由于有了這些問題，可能戰(zhàn)略管理的效果就不會很好，或者說發(fā)揮不了很好的作用。第一就是公司的決策層和業(yè)務單元領導的戰(zhàn)略思維、理念沒有建立起來，對戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展中的指導作用表示懷疑，比較相信企業(yè)領袖個人的經驗和判斷力。第二，就是戰(zhàn)略規(guī)劃的實施不嚴格，執(zhí)行力不夠。第三，戰(zhàn)略管理體系不夠健全。
中海集團戰(zhàn)略制定是貫穿于一年的的日常工作。在6月份我們通常會對全年的計劃做一個檢討，我們也叫“經濟活動分析”，對重點的戰(zhàn)略議題做一些研究和討論，做這項工作主要是集團領導和我們幾個主要部門的人共同進行的。在確定了戰(zhàn)略內容以后會下發(fā)到各個業(yè)務部門和單元，由各個業(yè)務部門和單元對相關負責的業(yè)務進行討論，來制定他們每一個業(yè)務單元的規(guī)劃。然后進行質詢和審批。這主要是給大家講一下，戰(zhàn)略管理作為我們日常管理工作中很重要的一部分，而不是說我們做完了戰(zhàn)略規(guī)劃以后就完成了。我們會在每一個季度都要做一些戰(zhàn)略評價，對整個公司全年的計劃和我們的戰(zhàn)略規(guī)劃基本目標進行研討。
戰(zhàn)略管理主要有這么幾個重點。首先戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃、年度經營預算作為公司戰(zhàn)略管理有機組成部分，必須規(guī)范化、制度化，一經審批同意，必須嚴格執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，以適應快速變化的外部經營環(huán)境，必須以對市場、競爭對手等內、外部因數(shù)對公司威脅和機會、優(yōu)勢和劣勢充分分析的基礎上，制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。實際上我們制定戰(zhàn)略一共就兩塊，一方面要研究市場，另外一方面要研究企業(yè)自身的能力，然后來制定相應的措施、目標。剛才我們就說了三國的問題，他們對市場有研究，但是對自身的能力沒有考慮清楚，結果就會產生問題，而且往往這些問題就是致命的。
戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總經理和公司高層領導對各業(yè)務線的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢。質詢會是上下溝通、充分交流、集思廣益、完善規(guī)劃的過程。集團和各經營單元主要負責人是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者和實施者。
通過戰(zhàn)略規(guī)劃我們所希望達到的效果是什么呢？一個就是規(guī)范化、制度化、每年滾動修訂和嚴格實施的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，會培養(yǎng)起集團積各業(yè)務單元負責人戰(zhàn)略管理能力，使中海集團在激烈快速變化的市場競爭中，始終聚焦在主要發(fā)展方向上，確保公司穩(wěn)定、協(xié)調、健康、長期發(fā)展。
其次是幫助公司高層將主要的時間和精力集中在最關鍵的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的指導、咨詢、平角、獎懲和滾動修訂等環(huán)節(jié)的實施，主要經營單元會形成有序發(fā)展，不會使高層領導陷入對各經營單元日常經營活動的干預、救火、輸血。
下面再把中海集團的戰(zhàn)略規(guī)劃做一個簡單的分析。我們對市場做了一個充分論證以后，分析了企業(yè)的能力，那我們就應該對我們集團發(fā)展的戰(zhàn)略愿景做一個明確的數(shù)，中海集團發(fā)展戰(zhàn)略的愿景是打造百年常青基業(yè)績，促企業(yè)持續(xù)發(fā)展。愿景作為公司長期的追求，作公司價值觀核心，作為戰(zhàn)略的理念已扎根于集團員工心中，成為祭壇各層面的追求。第二，集團發(fā)展戰(zhàn)略目標是聚焦港澳、內地、國際三翟市長，成為建筑和地產行業(yè)最具影響力和競爭力的國際化公司。2010年集團營業(yè)額達到600億港元，利潤100億港元，市場價值2500億港元，成為世界級公司。我們今年，因為我們是上市公司，這個不能講，應該比去年有一個大幅的增長。所以說戰(zhàn)略規(guī)劃的目標，是既有一定的先進性，但是又有一定的可行性，千萬不要搞的太過分，否則就會感到沒有意義。
第三，集團發(fā)展模式的選擇，主要是集團相關多元化，業(yè)務線專業(yè)化。但我們這種多元化，叫相關性，建筑、地產、基建都有點關系，我不能去搞手機、通訊，這就有點過了，你是重點做哪行的，就要致力把它做精，要走專業(yè)化的路，形成你差異化的優(yōu)勢。
對于集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標我們也做了一些簡單的分析，就拿我們集團的核心主業(yè)房地產業(yè)務來說，它的未來整體市場趨勢是什么樣子，這里面用了“預測”這個字眼，我想還是用“研究”吧，誰也不能預知未來的市場怎么樣，但是我們可以理性分析一些客觀的因素，對我們的發(fā)展趨勢做一些定型與定量的討論。
就是說集團曾經對中國的房地產市場未來的趨勢有一些研究，這里面我們拿出了5個重要的因素，這5個重要因素的成立，就能夠中國的房地產市場有一個持續(xù)的、比較相對長遠的戰(zhàn)略發(fā)展期。
首先就是中國的房地產業(yè)從2000年以后，已經成為主導產業(yè)，就是成為國民經濟的主導產業(yè)，它的標志就是房地產的增加值占整個國民經濟增加值的大概5-6%。因為大家可能都看過很多資料，你每在房地產投資100塊錢，那就可以帶動相關的產業(yè)投資170-200塊錢，所以它的主導作用已經成立了。
第二，現(xiàn)代化進程與房地產產業(yè)的關系。中國其實現(xiàn)在是處于走向現(xiàn)代化的發(fā)展時期，按照我們國家的宏觀發(fā)展大的目標和方向來看，2020年我們要全面建成小康社會，到本世紀中就會達到一個重等收入發(fā)達社會。這一現(xiàn)代化進程，它會推動整個房地產市場的發(fā)展，它主要有賴于城市化進程的加快和工程化進程的加快，城市化進程的加快與房地產業(yè)是息息相關的。
第三，根據我們的研究，到2035年，中國的城市化可能會達到65-70%，什么概念呢？就是說有65-70%的人口是居住在城市里面，現(xiàn)在是多少？45%。這就意味到2035年會有大量新進入城市的人口，而這部分人口再加上現(xiàn)有城市人口對住房改造的需求，就構成了對住宅一個龐大的需求。我們也做了一個簡單的測算，如果按照進入中等收入國家的人均居住水平，大概要到40平方米/人，現(xiàn)在是27平方米/人，所以還有一個絕對增量，我們估計在未來不到30年時間里，大概需要多少住房面積才能達到這樣一個水平呢？350-400億平米，那也就是平均每年大概有10億平米的增加。而06年我們完成的銷售面積全國不足5億平米。
第四，消費結構升級與中產階層的產生。高盛曾經做過這樣的預測，說未來在中國的中產階級的人口將會達到14億。我們不說14億，因為人口不一定夠，我們就說10億人，中產階級的能力是人均每月3000美元的收入。那么未來恩格爾系數(shù)也會不斷的下降，恩格爾系數(shù)就是家庭用于食品的消費，這樣你就會不斷有閑錢去做些別的事情。
第五，就是人口紅利與消費能力的增長。大家知道有很高的出生率，在座的各位都是“產物”，將來你們都將成為消費的主力軍。
這是一個中國城市化的曲線，看右邊這張圖，說明了一個問題，這是房地產的增長率和國民經濟GDP增長率的“納瑟姆”曲線趨勢圖，在城市化率達到30%的時候會掀起房地產發(fā)展熱潮，這就是在98年左右。到2035年，我們可以看到的是，房地產的增長率會高于GDP的增長率，也就是說在這段時間會有一個房地產業(yè)的健康、快速發(fā)展時期。這個曲線是怎么來的呢？這個實際上是有根據的，我們是把美國過去100年的房地產業(yè)的發(fā)展做了一個分析，然后把美國這樣一個市場的規(guī)律套用到我們中國，當然美國是不是最合適？實際上美國跟中國有很多相似的地方，一個是幅員遼闊，再一個各趁勢的房地產發(fā)展各地不均衡，紐約的房價跟西雅圖的放假相差很大，而且他已經成熟的完整了走完了一個周期。
可能在座有很多MBA、EMBA的同學，你們可以把這個作為一個很好的課題作為研究，我們這是初步的研究。我們覺得中國跟美國相比可以由這樣的一個參照，信不信由你了。但是我們可以這樣說，美國當時發(fā)展的國際環(huán)境跟中國發(fā)展的國際環(huán)境是不一樣的，但是肯定的是，沒有到2035年，可能2030年，這就是我們講的一個大的趨勢，只有這樣一個大的趨勢判斷以后，我們再來看看我們應該怎么做。這是高盛給出的一個中產階級的預測，月收入高于3000美元的人數(shù)，到2035年到14億。
看一下我們公司的能力，對于房地產企業(yè)來說最重要有這樣幾個因素，形成了他的競爭優(yōu)勢或者說競爭能力。首先就是資金的投放能力，剛才我已經講了，中海跟我們同行有著一些我們的情況，就是我們既可以利用香港的平臺到國際市場取進行融資，我們也可以利用我們國有企業(yè)的身份，在中國內地跟商業(yè)銀行進行貸款；我們既可以股權融資也可以用債權融資。盡管現(xiàn)在中央對房地產企業(yè)的貸款政策這幾年都是一路收緊，04年的宏觀政策一個是收緊銀根、一個是收緊地根，收緊銀根就是提高貸款的門檻。但是作為我們還是有很多大的銀行愿意跟我們談合作，前段時間我們跟知名的商業(yè)銀行談了一個200億的合作。所以我們既可以以外資的身份到內地來投資，也可以用內資的身份來投資。
第二，品牌優(yōu)勢，就是在全國每一個城市都有良好口碑的品牌優(yōu)勢。剛才我講了，我們具有全國性的品牌優(yōu)勢，這是保持你平衡、持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的戰(zhàn)略舉措。中國的房地產市場是不均衡的，我們都能看到，三年前在北京市場非常平穩(wěn)，每年樓價就漲個5、6%，但是到了今年以來，北京的房價了有了一個躥升，而且北京今年房地產的投資量非常的大。但是每一個市場總有一個周期性，就是說我們剛才說的，我們看到房地產有一個長的周期，那是大周期，但實際上在這個大周期中，根據我們的研究還有中周期和小周期，大概10-15年是中周期，小周期也就3年半。而在每個周期中都會有低谷和高潮。我們的題目叫做打造百年常青基業(yè)，你沒有一個很好的布局，你怎樣實現(xiàn)你的增長？所以說我們的品牌優(yōu)勢必須是全國性的品牌，因為市場的發(fā)展是此起彼伏啊，這個城市不行了你還有別的，這也是在亞洲金融風暴中吸取的教訓，把雞蛋全都放在一個籃子里，當時我們差一點沒關門吶。但是我們現(xiàn)在吸取了教訓以后，在中國做了這樣的一個安排。目前在中國談的上具有全國性品牌的只有兩家，我不說另外一家你們都知道。
再一個就是高素質人，中海這樣的發(fā)展，如果沒有高素質人才人力資源源源不斷補充的話，如果你不能做一個有效控制的管理體系的話，那你這種擴張就是惡性擴張，剛才說了順馳，他沒有資金，也沒有人才，兩個資源都沒有。但是我很欽佩順馳老板的魄力，沒有錢就敢干。我們現(xiàn)在也在討論，如果沒有宏觀調控，他也許就成了。但是實際上我認為他實際上本來是一個非常好的公司，就是因為在戰(zhàn)略選擇上出了點問題，沒有認認真真分析自身的能力。所以說你這種品牌的擴張、全國性的布局，需要有一個強有力的人力資源團隊來支撐的，需要有一套非常完善的體系加以保障。這個不是我們今天主要講的，如果各位有興趣，有機會加入到我們公司就會了解到。
再一個就是創(chuàng)新能力，因為我們知道現(xiàn)在房地產市場的同質化越來越明顯了，所以你作為一個開發(fā)商，你的理念應該是什么呢？應該通過不斷的創(chuàng)新為消費者提供在產品當中注入一些附加的，不用消費者支付的產品價值，你的差別才會好賣，才能建立自身的優(yōu)勢。所以創(chuàng)新在企業(yè)當中是非常重要的能力，沒有這個能力的話，你可能就會淪為二流企業(yè)。
再一個就是體制創(chuàng)新方面，剛才我們已經講了，國有獨資是不行的，剛才吃飯的時候，我曾經聽到清華也有這種國有企業(yè)根深蒂固的影子，他的問題在哪里啊？他不是校總會，這個我不好跟你們說，都是學子，別到時候去挑戰(zhàn)你們的校長去了。但是體制創(chuàng)新非常重要，它可以通過社會的制約因素，來保證你的企業(yè)不犯錯誤，這就是體制創(chuàng)新的作用。另外一個它可以給你帶來一個適合你行業(yè)特點和發(fā)展的激勵機制，這個也很重要，你們要加入本公司，如果沒有給你帶來適合行業(yè)身份的價值給你的話，你不也是還會走嗎？
有了這樣五個能力，你才有可能配合這樣一個市場，才能把握、捕捉商機。
所以，最后的結論是“戰(zhàn)略決策控制著企業(yè)的命運”，謝謝各位。
主持人：剛才孔慶平先生做了精彩的演講，我覺得他主要是系統(tǒng)的向各位介紹了中海集團的業(yè)務構成，我相信今天在座各位都是清華管理學院MBA或者學管理的學生，今天我們可以看到一個具體的實踐案例，而且從中間我們可以看到成功的戰(zhàn)略管理和成功企業(yè)的關系。
接下來我們進入這個活動的第三個環(huán)節(jié)，有一些互動的問題，大家可以提出來。
我就先提一個問題，剛才我們已經看到了中期的管理戰(zhàn)略，當然我理解，從書本上說戰(zhàn)略是做什么和不做什么的問題。剛才我們看到的大部分是中海做了什么，當然剛才吃飯的時候你說中海是一個低調的公司，基本不做廣告。第一個問題就是中海不做什么？
孔慶平：企業(yè)在發(fā)展過程中經常會遇到這樣的問題，面對這樣一個抉擇，尤其是在中國現(xiàn)在的蓬勃發(fā)展的今天，經常充滿著誘惑，其實我們也曾經受到過誘惑。2000年我們曾經也收購了一個衛(wèi)星的什么什么網絡，這個呢，你說他錯了呢？也沒錯，但是這不適合企業(yè)長遠的戰(zhàn)略，因為我們還是強調突出主業(yè)，因為只有這樣你才能在這個行業(yè)中做精、做深、做透，你才能會為你的股東、利益相關者、為你的員工創(chuàng)造價值。
從目前的角度來看，我們的三大核心主業(yè)，剛才我說了集團走的是相關多元化的道路。但是我們也確實在考慮其它一些增長的方式，比如說我們過去一段時間，都是通過這樣一種自然增長的模式，達到了今天這樣一個境地。但是企業(yè)發(fā)展到今天，在座各位可能都清楚，今年以來哪一個城市拍賣土地，那都是超過以破紀錄的價格成交。如果光以這種情況拿地，那一定會有風險，但你可以不拿，那當你不拿的時候，你怎么“面”怎么做“面包”啊？所以我們做了一些并購的工作，增加聯(lián)營，來補充我們的能力。這里頭就有一些問題了，因為被并購的企業(yè)他有一些別的業(yè)務，所以這些基本上別的我們都不做，只把我們這行做好，我覺得就對得起我們的股東了。謝謝。
主持人：我剛才在這個講臺上看到了四個字“行勝于言”，我覺得這是清華的校訓，這四個字跟中海很像，因為在房地產行業(yè)中，有些企業(yè)的名字大家都知道，但是中海其實在這個領域里面是相對特立獨行的，他做的非常大，但是他非常低調剛才我說他不做廣告，而且我可以透露一下，在中海集團中有一批清華的學子，是你們的學長。下面我就把提問的權利給大家，你們有什么問題？
學生1：非常感謝孔總給我們帶來這么精彩的演講，我是來自中央民族大學的學生，我滿懷信心的投了寧波中海地產的職位。我想問一下，中海地產在未來幾年中對二線和三線城市的計劃？
孔慶平：這種擴張必須是要有計劃、有節(jié)奏，不能一下子說，你說二線城市還說的清楚，我們把省會叫二線城市，那如果說三線城市那就是省會周邊的城市，那就多了。所以我們的主導布局跟我們的主導方向是一樣的，長三角、珠三角、西南、西北（西安），到目前為止中部我們還沒有進行，我們也研究過，還是一個機會問題。所以總體來講，我們擴張的策劃是先一線、二線再三線，但是還是要看機會，我把石家莊都看成三線了，因為石家莊比較落后，因為它的GDP總量還不如唐山，就不像一個省會城市的樣子，如果說石家莊可以由一個機會給我，沒有什么風險，我們就會進入。但是總體而言我們要做好現(xiàn)在的城市，首先把他們做好，然后再逐漸逐漸往下做，站穩(wěn)腳跟、理順我們的管理，然后再慢慢向下發(fā)展。
學生2：我是一名學金融的學生，剛才您提到了中海地產成為了港股恒生指數(shù)之內，跟其它房地產企業(yè)相比還有沒有其它的優(yōu)勢？
孔慶平：另外的房地產公司還沒有進入恒生指數(shù)，目前有43家，目前香港的恒生指數(shù)準備要增加到50家，到目前為止我們是唯一一家地產概念的公司進入。這不是說隨便什么公司都可以進入的，要考慮很多因素，比如說你的公司治理，因為我們新上市的公司有一個學習、適應的過程，你自己要有一種主動的意識，公司的透明度，信息披露的制度，有沒有跟上市規(guī)則相配合，再加上你的市值、你的歷史，我們去年也被評為上市公司董事會，本人也很榮譽的被評為最佳董事。
在中國實際上市場非常大，在這個市場當中，原來統(tǒng)計過說有5萬家房地產商，但是前列的大家都能數(shù)的過來，前10、前20也好，都是現(xiàn)在在市面上非常活躍的，但是各有各的辦法，就是大家的方法不同，實際上同臺競爭、唱對臺戲的并不對。
比如說碧桂園，他的起家就是順德的一個建筑公司，弄了一塊地，有一萬畝地，當時的口號是：碧桂園給你一個五星級的家。但是一直發(fā)展不起來，但是他后來搞了一個學校，然后用這幫人一起打天下，然后你一塊、我一塊，忽忽拉拉得救起來了，以量取勝。所以說他走的路就是大量銷售的路，當時TANG house（音）賣100萬。這就是資本市場的力量了，為什么資本市場厲害呢？他可以讓你一夜之間變成首富，但是你拿了錢要向投資者交代，然后他就去買地，他就去了外地，但是他走的還是這個路線，那這個路線能不能繼續(xù)走下去，我們拭目以待。
我們希望他成功，我們基本說跟他是完全不同的路線，我們最終走的是精品路線，這是我們中海地產的品牌內涵，就是精品，你想多花點錢、提前進入精品享受的房子，那你就買本公司的房子。謝謝。
學生3：我很關心一些貴公司的財務戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁磿x擇兩家公司進行分拆上市而沒有形成整體上市？
孔慶平：其實現(xiàn)在國際資本市場比較流行，但是我們不是完完全全是去迎合他了，專業(yè)化、集中、業(yè)務突出，這是非常重要的，我們分拆是非常有道理的。當時我們兩個公司在一起，他把我們那個建筑業(yè)務就當時零，實際上我們要把基建這塊拆出去，它確實不一樣，因為兩輪業(yè)務用的不同的資源，比如說建筑業(yè)務是管理和勞動密集型的，是低投入、地產出的，但是建筑公司遲早還是要走投資的路線，但是現(xiàn)在我們已經把它分開了，他要做，看怎么安排，要符合上市公司的要求。
所以說一方面是它的國際資本市場普遍的要求，或者說國際資本市場不普通的智慧，因為人家已經幾百年了，他發(fā)現(xiàn)多元化很難做，必須要走專業(yè)化道路，他們說你不能在里面還有其它的業(yè)務，像我們這個基建一樣，人家非常反對我投基建。今年上半年我們的毛利是做到39%啊，所以投資者選擇穩(wěn)定的、沒風險的，有些人喜歡承擔一些風險，但是要有高額的回報。
所以我們分拆，然后分拆以后，剛拆出去以后承建業(yè)務也就幾個億的市值，最多的時候只有8個億，現(xiàn)在最高的時候到了100個億了。
謝謝。
學生4：我第一個問題可能跟剛才劉先生說的有點像，因為我15號看到《南方周末》的一篇報道，拿地的時候遭到了拒絕的事件，您剛才說不做行業(yè)外的事情，那么在行業(yè)內是不是也有一些不做的事情？
第二個問題，即使宏觀調控使地價調低50%的話，中海還能盈利50%，是怎么做到的？
孔慶平：房地產還有很多細分，有些做旅游房地產、有些做商業(yè)房地產，但是你看我們做的比較集中，但是這幾年我們也開始集中，就是說光靠這種全國性布局來平衡風險還不行，我還得增加穩(wěn)定收益，原來為什么不做這個呢？或者盡量少做呢？因為原來政策、法規(guī)不健全。今年《物權法》通過了，私人財產是受法律保護的，也就是說曾經我們試過有一塊地要投標，拿回標書上看，上面寫著：使用期滿之后政府有權無償收回土地。那不是了半天都給他了嗎，當然這是政治風險啊，因為現(xiàn)在住宅都是70年嗎，這跟所有的老百姓都有關系。所以當時我們是不做這種長線投資的，但是現(xiàn)在我們也會增加一些，就是說在我們的戰(zhàn)略里頭由于有了這種法律的保障，那么我們在房地產業(yè)務上就有一些細節(jié)了，其中有一條就是投資比重要增加一些長線投資，在這里面也有一些比較清晰的限制，就是北京、上海核心地段的Office，因為它可以給我們帶來一些理想的回報。比如我們最近在金融街這邊有一個寫字樓，回報可以達到每天一平米1.2元，這樣就會使我很舒服了。為什么我說北京？別的地方都不行，所以我們現(xiàn)在集中在北京，我在國貿旁邊還有一塊土地。
那個旅游地產正常情況我們是不會去做的，我不會打造一個游樂園去搞這個。而酒店業(yè)是搭著來的，配套必須要有酒店，那我會做，我不會專門為了它安排資源。
第二個問題，房價降了以后我們還能賺錢，這其實就是我們追求的境界，我們在內部經常討論，一般人只要買塊地就能賺錢，因為它不停的升啊，但是我們追求的是什么？淡季的時候還能賺錢。
跌了50%我們還能賺錢，無疑就是因為我們的成本是幾年前的價格。再一個，當我們的樓盤推出以后，其它的樓盤沒有人買，而我們的樓盤有人排著長隊買，這是有真實的證據的，可以到南京去查到。另外投資、營銷、設計、施工、營銷、定位，再加上物業(yè)管理，我們每一個環(huán)節(jié)都做到精益求精，提升我們的競爭力。
主持人：孔總剛才講的讓我想起，我聽過一次經管學院院長講的一句話，在大浪里游泳的人，有些人是沒有穿衣服的，在真正退潮的時候才會看到真實的情況所在。孔總剛才說中國的房地產企業(yè)有5萬家，您估計有多少家是裸泳？
孔慶平：我估計有3萬家是裸泳。
學生5：非常感謝孔先生，我個人是來自遙遠的武漢，現(xiàn)在是華人內地大學即將畢業(yè)的研究生，非常幸運的是我們參加了海之子的面試，我現(xiàn)在有一個比較大眾化的問題，也算是換一個口味。作為您個人來講有非常豐富的經歷，我們即將走向社會、面對工作崗位，希望聽一下您給我們這些晚輩一些寶貴的建議，謝謝。
孔慶平：其實你們都非常關注這個問題，而且你們又可以解答這個問題，到書城一層一層的講理論、講實踐的都有，但是我覺得咱們還是講的直白一點、簡單一點。
一個叫做不怕吃虧。什么道理呢？就是說有很多人太喜歡斤斤計較，很計較一些得失，特別計較的是我明明付出了，我沒有得到我應該得到的，這個會影響你的發(fā)展。
第二個叫做超越授權。什么意思呢？就是你有一個定位，比如說到了本公司可能是搞營銷的，你是營銷經理，但是當你一次到了項目之后發(fā)現(xiàn)質量不好，那是施工的事，這時候你可能會覺得這不是我的事，我不要得罪他。但是有些人可能就去弄了，他認為他有這個權利，把工長找來了，你這個弄的不好啊，你得好好弄。而直管他的就是他上層的項目經理。有可能你可以給項目經理提出這個問題，但是也有可能項目經理正好出差了，咱們就是打這個比方，也有這種情況的出現(xiàn)。而你去管了，你做了而且功勞還不記到你的頭上，日積月累你一定會得到回報，當然我們不是說是為了追求回報。
學生6：我學的是金融和財務兩各專業(yè)，然后我報咱們公司是銷售與策劃這個展位，在當時金融風暴的浪潮之下，競爭對手在這個浪潮之下乘著這個大浪漂的特別高，而現(xiàn)在咱們還保持著這種審慎的做法，會不會過于審慎，限制了發(fā)展的速度？他們去了稍微二級的城市樹立自己的品牌，而我們必然在未來一定要去跟他們競爭這塊市場，我們會付出更高的代價。
另外其有一個小問題，有錢人、富豪買房子有什么特點？謝謝。
孔慶平：這樣回答你吧，如果你問賣房子、營銷，我這兒坐著歐陽總經理，他是做營銷出身的，我可以跟你說，我自己沒有親身賣過一套房子，就像你問我會不會耕地，我不會，我不如農民；你問我銷售，賣樓，我不如歐陽。到時候你可以向他直接請教。
講到發(fā)展速度的問題，實際上是一個辯證的關系，當大家都追求高增長，實際上我認為我們的高增長已經不差了，我們是過去5、6年的40%，我們對外宣稱每年要保持20%的增長，其實這個數(shù)字要長期看的話是非常厲害的，所以你要確立一個增長目標的時候一定要適度。當然你機會來了你就可以做大啊，哎，這就是我們不能突破的底線。我認為就跟開車一樣，你第一次拿到駕駛執(zhí)照的時候，那不叫會開車，你出過事了以后才叫會開車，你撞過板，當然你撞板不要撞死人了。這個事我們確實沒有避免，我們確實撞到了，97金融風暴給我們帶來了什么，你要有足夠的能力規(guī)避風險。在你市場發(fā)展非常快的時候，你必須未雨綢繆。大家老說風險多大、風險多大，是啊，是有風險啊。剛才那位同學說了，降低50%的時候你還能發(fā)展，當降低50%的時候銀行就不會給你貸款。這就不好弄了，沒有資金往前推動的時候，誰手頭有錢、誰就能站上去，那時候可能遍地都是機會。所以你在發(fā)展過程中要留有余地，這時候你就要按捺住這種躁動。剛才我說了，你的土地儲備，有多少是有效的土地儲備。
買房子的人都要買，只不過他希望能夠用最低的價格買最合心的房子，所以發(fā)展的速度要變相來看，要保持公司健康的發(fā)展。
學生7：我是來自北京交大的學生，您剛才提到全國有大概5萬家房地產企業(yè)，里面包括中海和呢家您沒有提名字的企業(yè)，中海集團如果成就百年常青基業(yè)，您能不能講一下中海的三個素質是什么？
孔慶平：一個就是好的體制，這個講出來可能大家會覺得很虛，因為體制就是一個治理結構，有了結構你就少犯錯，這樣就會健康，然后你有了好的體制就有一個好的機制，你沒有體制哪來的機制呢？所以我把體制是放在第一位的。
第二就是理念，特別是對國有企業(yè)，因為國有企業(yè)我們見的多了，一個最典型的例子就是紅塔山，現(xiàn)在在貨架上還能買到嗎，我雖然抽煙，但是我沒有看到很多人抽紅塔山了。就是國有企業(yè)跟一些私有企業(yè)不太一樣，這就說明了有些企業(yè)的領導層有一種短視行為，這種行為就可能殺雞取卵，沒有留下任何的東西。我今天給你們講的題目，它就是我們中海集團的理念，追求的是百年常青，百年多了，賣豆腐的也可以百年，但是常青就是要有活力的企業(yè)，不斷持續(xù)的發(fā)展。
第三個就是人才，我們總掛在口頭上的就是我們遇到了金融風暴，這確實給我們的打擊很大，當時我們降到了什么程度呢？當時我們公司的市值也不過就是100多個億，正常的時候是100個億，當然泡沫的時候達到過300個億，但是危機時我們里外里只有100個億。但是由于我們集團的戰(zhàn)略把握住了這個方向，然后我們有自己專業(yè)化的團隊，我強調的就是我們的人才、我們的管理體系，有了這些人，我們就可以東山再起，10年以后又是一條后漢，而且我們更成熟了。
主持人：由于時間的關系，我們還有一個提問的機會。
學生8：我是清華新聞傳播學院，非常容幸的參加了今天下午咱們公司的面試，我對形象非常的重視，中海一直是以非常低調的形象出現(xiàn)，05年正是品牌營銷的分界點，從那開始建立起不像過去那么低調的形象，05年到現(xiàn)在差不多有兩年多了，我想問您，公司對未來對外宣傳形象是怎么考慮的？另外是關于一線城市商業(yè)地產方面，因為據我了解中國目前正在迅速的奢侈化，所以高檔地產也會是未來的熱點，中海對這方面有沒有規(guī)劃？
孔慶平：第二個問題，我們是把長線做商業(yè)地產，有寫字樓、有酒店，我們比較傾向寫字樓，所以我們在上海、北京，目前作為方向性來考慮的，當然在天津的新區(qū)，低價非常便宜，當然我也會做，但是它不是我的戰(zhàn)略方向，我的方向就是在北京、上海做Office寫字樓。
第一個問題，品牌宣傳，我們過去一段時間主要用產品策劃，我經常遇到熟人跟我說，說中海的宣傳做的不行啊，“你講的不如你做的好”，我說，哎，這句話比較好，就用我們的宣傳口號。也就是說我們經常在用我們的產品來說話，其實這也是對的，沒什么不對的這是跟我們中海的風格、中海本身這個企業(yè)的個性有關系，我們低調、務實，所以我們的核心價值觀叫什么呢？誠信、創(chuàng)新、務實、求精，把個人的追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展中。這就基本說明了我們品牌打造的基本思路，當然在這里面我們還要考慮宣傳上的一些需要，就是說你不僅要有實際性的東西，通過適當?shù)男麄魇鼓愕钠放谱畲蠡催^來促進你業(yè)務的發(fā)展。確實像你剛才說的，我們最近幾年在做這方面的工作。當然我想比較具體的做法，我已經給他們提出要求，中海地產明明是一個全國性的品牌，它怎么不是一個馳名商標呢？所以這個事我們在做，我們希望在短期內，在對品牌保護和推廣上，可以做成指標性的。另外我們也會做一些軟性的工作，比如說文化上的，體現(xiàn)社會責任的，做一些這樣的事情，比如說希望小學、搞了愛心基金，這個我們會作為一個持之以恒的工作來做，這個工作做兩年，現(xiàn)在已經有兩個小學了，一個在陜西，一個在重慶，而且我覺得這不僅是扶貧社會責任的問題，實際上也會提升當?shù)厝藢ㄖ镲L格也好、藝術也好的觀賞能力。比如說重慶那個我們就做成英國風格的，維多利亞式的小學。
就是說我們做了品牌的宣傳，可人家不知道。比如說我們把環(huán)保的技術、環(huán)保的材料，這樣一個體系融入到我們項目開發(fā)當中去，我們目前已經基本完成了這個安排，而且也在一些項目上進行了投入，但是沒人知道啊，我們這個宣傳的力度就不能不夠。我不太喜歡到什么《經濟觀察報》做一場廣告，當然這也是其中一種，我們公司也做一些內部公司、企業(yè)文化建設的活動，比如每兩年搞一次文藝匯演，這對于我來說又不是我的強項，我的強項是戰(zhàn)略規(guī)劃。
我們會有人做這個事，謝謝，謝謝各位。
主持人：我們在兩個小時當中分享了中海地產戰(zhàn)略管理的經驗，也得到了孔總精彩的回答，讓我們再次感謝孔總，再次感謝各位同學的光臨。
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