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劉堅：
大家好，我是《經(jīng)濟觀察報》總編劉堅，歡迎大家光臨這次活動。今天外面比較冷，但是我進來以后實在是讓我大吃一驚，這么多人，我現(xiàn)在感覺很熱，當(dāng)然我絕不相信這是由于北大的暖氣特別好。

    今天我們非常榮幸的邀請來了兩位嘉賓，一位是劉崢嶸先生，他是朗盛集團全球人力資源總監(jiān)。另外一位就是我們光華學(xué)院的王輝老師。我想今天之所以有這么多的同學(xué)來到這里，可能跟我們的主題有非常大的關(guān)系。因為今天劉崢嶸先生一會兒他會講到企業(yè)、人和競爭力這樣的一個主題。尤其在現(xiàn)在的高校畢業(yè)生存在一些就業(yè)問題的情況下，我想由他這么一個人來跟我們的同學(xué)交流關(guān)于人的問題，關(guān)于我們年輕的學(xué)子怎么來修煉個人，然后獲得一個比較好的發(fā)展途徑這樣一個話題，我想這個的確會是大家都非常關(guān)心的一個問題。

    劉崢嶸先生非常年輕，剛才在這之前我們有一個短暫的交流，他是68年出生的，我想可能比我們在座的應(yīng)該說不會大多少，那么這么一個年輕的中國人是怎么通過他自己的個人的努力做到一個跨國公司的全球人力資源總監(jiān)。我想中國在很多領(lǐng)域，制造領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域我們已經(jīng)有很多很優(yōu)秀的人才走到了非常尖端的，非常前端這樣的位置。但是一個華人在一個跨國公司里面要去管理那么多的非華裔員工存在著很多的挑戰(zhàn)，我想這樣的經(jīng)歷大家都是會非常感興趣的。接下來讓我們期待劉崢嶸先生他的精彩故事。有請劉先生。

劉崢嶸：
    各位同學(xué)，各位朋友，我很高興能看到幾張熟悉的面孔，我們公司的幾位多年的老同事也能趕到這里。從我個人來說，我非常榮幸能有這樣的機會今天晚上到北大，到光華學(xué)院跟大家見面，跟大家交流一些個人的心得。我是今天早上剛到，明天就回去。所以把話說大一點的話，等于說是專程過來一次。當(dāng)然我不是一個愛說大話的人。我解釋一下為什么是專程過來，為什么我個人特別看中今天晚上這樣一個活動。三個星期以前在德國斯家特舉行了每兩年一次中國留德學(xué)生學(xué)者聯(lián)合會的全體會議，一般說兩年舉辦一次的會，三千多個在德國學(xué)習(xí)的，留學(xué)的中國學(xué)生、學(xué)子到場。當(dāng)時也是黑壓壓的一片。當(dāng)時我就說三個星期以后會到北大有這樣的講座，我非常期待這樣的講座。我愿意跟大家聊一聊我從人力資源工作角度對中國在德國留學(xué)生的一些看法，提出一些建議，一些忠告。

    到今天這個講臺上來目的稍微不一樣，兩年半以前因為一些非常計劃外的一些幸運的巧合，我突然一夜之內(nèi)成為了所謂德國企業(yè)界職位最高的中國人。這不是本人的本意當(dāng)時去德國接受這個位置。但是后來被媒體的記者發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，我就把他拉到報紙上。我個人從積極的角度來說視做流動的獎杯。從更現(xiàn)實的角度來說是一個蠻大的包袱。所謂流動獎杯我覺得中國這么大，泱泱大國有這么多各種各樣的人才輪到我成為所謂的德國企業(yè)界職位最高的中國人，其實是不正常的。所以這獎杯早晚按照我個人意愿的話應(yīng)該是盡早讓我交給我下一位國人。從現(xiàn)實角度來說，我覺得只要這個責(zé)任在自己肩上，確實除了我自己本職工作之外有一定的責(zé)任感。這責(zé)任感不是來自于說劉崢嶸這個人有多么成功，即使在我個人年齡段里面比我成功的人多的是，中國人，全球各地都能找到更合適的例子。我所謂的責(zé)任感更多的我覺得是來自于我這個比較特殊工作的界面。作為一個中國本土出生，在這里接受教育，當(dāng)然后來我在德國念了書。回到中國工作，最后突然又回到德國一家大型企業(yè)從事人力資源工作，這是一個非常有意思的界面。這個界面有幾個不同的意義，一個是我們是一個全球性的公司，全球性的公司如何真正做到人才的全球化，大部分公司，500強都有這樣一種口號我們要人才本地化，人才全球化，到底有幾家公司真正做到了？全球性的公司，特別是朗盛的公司，朗盛不是一個很容易的公司，它從某種角度是一個比較艱難的公司，沒有化工行業(yè)激烈的競爭就不會有今天朗盛這樣的公司。作為一個從東方來的，中國化工企業(yè)對歐洲化工企業(yè)目前施加非常大的壓力，從市場的角度、競爭的角度、價格的角度，包括質(zhì)量的角度施加很大的壓力。作為中國來的，在歐洲面臨競爭這樣情況下面如何從事人力資源的工作。

    第三個跨國企業(yè)全球化是一個每個人都放在嘴里的一個名詞，一個概念。全球化或者跨國企業(yè)人力資源管理到底意味著什么，到底我們能做些什么呢？什么東西值得做，什么東西只是講講而已，其實是做不到的。如果中國企業(yè)，特別是中國大型企業(yè)雄心勃勃的企業(yè)想要走向國際化這條道路的話，他們又應(yīng)該注意些什么？如果從這幾個不同的層面上來看我的工作，我覺得還是非常值得把我的一些心得拿出來跟在座的各位一起交流一下。

    我聽說很多同學(xué)很早就來了，五點鐘就來了。這邊都站的滿滿的。我覺得我把我的講話內(nèi)容盡可能縮短，留出盡可能多的時間來回答大家所感興趣的問題。把今天晚上寶貴的時間給利用起來，大家能夠放棄周末休息娛樂的時間到這里來聽我演講我非常感謝。

    我準(zhǔn)備了幾張很簡單的關(guān)于公司情況的介紹。朗盛何許人也，朗盛不是非常響亮的名字，它是很新的公司。所以在開場白的時候把公司的背景稍微給大家介紹一下。我想主動回答幾個，如果我不回答你們回頭也會問的問題。我會自己回答六到七個問題。這些問題是我在過去兩年中，在不同的場合，在德國也好，在德國之外也好經(jīng)常被問到的。我自己解答完六七個話題之后，剩下來可以跟王教授，可以跟劉主編一起進入互動的狀態(tài)。

    朗盛公司的來歷，2003年11月份的時候德國拜耳集團把它下屬的化工及一部分高分子聚合的業(yè)務(wù)分離出來建立新命名的朗盛集團。我剛才大致上說到這個意思，朗盛集團產(chǎn)生的背景是一個非常困難的背景，因為這些所謂的化工業(yè)務(wù)和那些部分的高分子聚合物的業(yè)務(wù)是一些長期以來經(jīng)營狀況不太理想，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重于歐洲，客戶在逐漸東移這樣一種競爭的狀態(tài)。拜耳集團2003年做了一個決定，覺得它自己沒有這個能力以它公司的結(jié)構(gòu)，公司資源的配備優(yōu)先考慮的因素，它沒有這個能夠把這部分業(yè)務(wù)繼續(xù)經(jīng)營下去。所以它把它單獨分裂出來。當(dāng)時想法是成立一個新的公司，新的公司結(jié)構(gòu)，新的公司文化，新的公司的包括成本結(jié)構(gòu)，甚至新的公司的名字。也許我們還能給這些化工的工廠、生產(chǎn)基地，我們的業(yè)務(wù)帶來一個新的機會。事實證明這條路是走對了。朗盛這個名字，中文我覺得翻的還是非常漂亮。英語LANXESS，這是一個新創(chuàng)名，我們當(dāng)時向公司征求意見，一共收到1500多個各種形形色色創(chuàng)明的建議。然后經(jīng)過不停的審核最后選中的是LANXESS這個名字。這個名字是新創(chuàng)名，等于以前是沒有這個字，來自于法語，再加上英語把它稍微變一下。從這名字的角度對這公司寄予了很大希望，特別是員工對這公司寄予了很大希望。因為90年代末到本世紀(jì)初的時候我們這些業(yè)務(wù)部門都是長期處于一種虧損的狀態(tài)。2005年1月底，朗盛在法蘭克福股票市場上市，成為獨立于拜耳集團以外的上市公司。當(dāng)時2005年初的時候是全球2萬員工。目前人員減少了3000人，我定在1700人左右。所謂人力資源總監(jiān)他的對象就是1700名員工。1700名員工里面50％在德國，換句話說8000到9000的員工在德國。另外還有4000到5000的員工在歐洲。這是非常明顯的，可以說是以前決策的錯誤，或者沒有及時調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)，不管怎么樣我們接手是一個公司它的資產(chǎn)，受到基地，人員的重心全是集中在歐洲。西歐本土。

    上市當(dāng)初的時候公司的市值是11億，12億歐元。截止到上個月底市值現(xiàn)在上升到了30億歐元。從公司規(guī)模來說不是最大的，但是還是屬于德國前50家大企業(yè)之一。從集團本身來說我覺得這句話不是夸張的，是過去10年歐洲化工行業(yè)存儲中心最成功的一個案例。這不是我們說自己，而是投資銀行分析師在過去12個月里面分析報告一致的評價。從哪里可以看出來？從利潤方面可以看出來，利潤兩年之內(nèi)上漲了90％，市值上漲了150％。從目前歐洲化工行業(yè)的排行來說，我們排名第六。

    我們做些什么業(yè)務(wù)？化工行業(yè)做的是橡膠、工程塑料、化學(xué)中間體和高性能的化學(xué)體。塑料很多IT行業(yè)的外殼、機身都是用朗盛的產(chǎn)品。橡膠的話，全球大橡膠廠米其林也好，其他一些韓國的生產(chǎn)商沒有朗盛的產(chǎn)品，世界上就沒有輪胎了。包括一級方程式里面高性能的輪胎都是來自于朗盛的材料。這是我們?nèi)虻纳a(chǎn)基地，這你可以看出公司有很大的問題，客戶在過去的10年之內(nèi)慢慢的在東移，所有IT行業(yè)的制造商、紡織行業(yè)、玩具，包括現(xiàn)在汽車制造行業(yè)、輪胎行業(yè)都漸漸遠(yuǎn)離歐洲、西歐本土，原理北美到亞洲開廠。但是你如果看我們公司本身生產(chǎn)能力的布局來看，60％以上生產(chǎn)能力在西歐，另外25％在北美。在亞洲有一些生產(chǎn)基地，包括中國的無錫、上海、青島、濰坊。但是從目前的角度還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。回頭我還會講到這個問題。

    看到我們?nèi)驑I(yè)務(wù)分配是一個同樣的局面。如果把德國跟歐洲加在一起的話，55％左右的業(yè)務(wù)額是在歐洲的。亞洲目前只占到集團全球銷售額的15％到18％左右。同時必須要說的是在化工行業(yè)，跟巴斯福相比，15％到18基本上是處于同樣的地位，甚至在這邊沒有領(lǐng)先的優(yōu)勢，但這邊也不落后于其他的同行。亞洲跟其他市場不一樣，中國市場兩年以前就開始是我們在亞洲最大的市場，市場份額占亞洲市場份額的三分之一，增長的趨勢是今后五年之內(nèi)還要再翻一倍。

    現(xiàn)在回歸到我的主題上面。我自己負(fù)責(zé)人力資源，在德國我的部門一共有65到70個員工，負(fù)責(zé)8500名員工整體的人事。從管理到基本公司的操作，到招聘等等。當(dāng)然還有在德國，在歐洲非常重要的，跟工會勞動關(guān)系。全球一共有130多名同事在我的人事部里面工作。那我們做些什么呢？特別是作為負(fù)責(zé)全球人力資源所謂的總監(jiān)，總監(jiān)你做什么？這張圖片上面我想停留的時間稍微長一點。因為是個新公司，我們有一個一般的傳統(tǒng)公司所沒有的一個優(yōu)勢。就是說你可以把你各種各樣的相比都在公司建立的初期可以帶入到?jīng)Q策的過程當(dāng)中去，把你以前所體會到的效果不好的，或者說從一開始就知道這個是不會成功的一些政策撇開不談，然后做你想做的事情。2004年作公司建立初期的時候，當(dāng)時我從上海回到德國，面臨第一個任務(wù)這公司沒有任何人事政策。公司在全球20個國家當(dāng)時有2萬名員工。你如何來管理？董事會的第一個要求是說，劉先生我們希望在八個星期之內(nèi)，因為很快要上市，沒有很多時間要考慮。希望在八個星期之內(nèi)拿出所謂完整全球人力資源管理的思路。時間非常緊，八個星期。做的第一步就是說我跟我團隊里面骨干的同事先給自己的人力資源政策定個位。什么是我們的人力資源政策，我們?nèi)绾味ㄕ咭院笙蚱髽I(yè)內(nèi)部的員工去解釋，為什么我們要用這樣的政策，為什么只用這樣的正常等等等等。這里面有四個話題我覺得是值得拿出來跟大家分享一下。
   
    第一個人力資源管理本身是一個地區(qū)性，或者本地性非常強的一種服務(wù)性的功能，在一個企業(yè)里面。這是一個準(zhǔn)確的定位，人力資源管理有它戰(zhàn)略的地位，但是首先它是以當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰹榛鶞?zhǔn)的，以當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實條件為依據(jù)的這樣一種管理的模式。從全球的角度來說，完全沒有必要，也沒有可能利用設(shè)定出很多全球管理的政策。量要少，但是必須要制定有效的，要知道公司的業(yè)務(wù)對自己有什么需要，然后在這個基礎(chǔ)上面定出少量的，但有效的人力資源政策。
    
    第二點非常重要的是說，一個很大的誤解是以為，人力資源部是負(fù)責(zé)人力資源管理的。其實這個看法是非常錯誤的。人力資源管理的最最大的主體是所謂的那些經(jīng)理，經(jīng)理人員本身。跨國大企業(yè)在過去十年里面養(yǎng)成了一種不是很健康的一種習(xí)慣。那就是人力資源部制定非常非常多的政策，來告訴經(jīng)理人必須怎么去管理他手下的員工。公司情況越復(fù)雜，公司覆蓋的國家、文化背景越多層次化，這樣的一種思路就越在現(xiàn)實當(dāng)中是走不通的。我們當(dāng)時給我們?nèi)肆Y源政策定位是說，我們不是這個公司的重心，我們制定政策是因為我們整天花我們的時間是跟人力資源管理這個理念打交道，但是我們所做的是給第一線的經(jīng)理人提供他們需要管理他們的團隊所必須要有的政策跟體系。我們在后面提供支持。兩年下來發(fā)現(xiàn)剛開始時候，很多我們自己公司內(nèi)部的經(jīng)理非常不習(xí)慣我們的很多做法，因為我們把他們推到前臺，很多東西說你去解釋，這是你的事情，你向你的員工解釋你的決定，而不要說這是人事部說的，我不需要這樣這樣，其實我本來不是想這樣，但是人事部因為這樣說了。時間長了以后，經(jīng)理人會覺得是非常舒服的狀態(tài)，因為你不需要做真正非常嚴(yán)肅的，甚至有時候不是很令人愉快的決定，你完全可以把事情推給人力資源部。我們在公司成立之初就非常明確的說，這是你的球，我們把球位給你，但是射門要你自己來射。
   
    第三個人力資源政策制定有兩種思路。一種是說我制定這政策是為公司的大部分人。大部分人有信任感，我知道我公司全球不管是2萬人也好，2百人也好，我公司至少95％的員工，或者98％、99％的員工為我服務(wù)。一旦你對公司有這樣的認(rèn)識，我公司95％以上的員工是有這樣的認(rèn)識，不管在什么地方是為我服務(wù)的。人力資源政策的決定往往就可以做的非常簡單，因為信任是你制定政策的基石，而不是說防止別人鉆空子，防止別人鉆空子是人力資源最大的敵人，怕員工鉆空子。越是怕員工鉆空子，員工到最后會發(fā)現(xiàn)更多的空子來鉆。我們提出的政策是信任，信任是最有效的控制。你給員工信任，得到的回報應(yīng)該是絕大部分員工，當(dāng)然會有例外，每個國家，每個市場都有例外的情況。但是例外的情況不是人力資源政策主要針對的對象，你給他信任，公司得到應(yīng)該是更多員工的信任。
   
    現(xiàn)在我回過頭來看，這一系列政策，所謂信任為基礎(chǔ)的人力資源政策，不管是在勞動市場比較穩(wěn)定的，人員流動率不是很高的市場。包括德國、比利時。其實在所謂高增長的市場、中國、印度和巴西。朗盛在當(dāng)?shù)氐幕な袌龅娜藛T流動的比例比較下來的話，總是比當(dāng)?shù)厝藛T流動的比例要低40％到50％。中國化工行業(yè)外商投資企業(yè)化工行業(yè)每年的人員流動一般是10％到12％。朗盛在過去兩年之內(nèi)一直能做到5％到6％，完全沒有流動也不好，完全沒有流動一攤死水也不行。但是低于市場平均流動是一種健康的流動。
   
    第四個政策上面的定位也是非常重要的。不能夠告訴你員工說我們政策怎么好怎么好，這個政策是沒有缺點的。任何一個人力資源的政策都是有它局限性的。作為人力資源負(fù)責(zé)人你要有一個勇氣，有這個膽量告訴大家，沒有一個十全十美的人力資源政策，在跨國企業(yè)更沒有這樣的政策。特別是在跨國企業(yè)跨開20個國家，其他的復(fù)雜程度就比我們更高。跨開20個國家，不同地方的需求，說我要建立一個全球性人力資源的框架的，這是有必要的。我建立的框架符合每一個國家的需要，做不到。你知道做不到就要告訴你下面的管理層，也要告訴你的董事會，也要告訴你的員工說，這是我們經(jīng)過綜合了各方面的需求，聽取了國家業(yè)務(wù)部門、董事會、具體員工各方面需求以后綜合得出的一個決定。這個決定是帶有一定妥協(xié)性的，我必須既聽取國家的意見，也要聽取全球業(yè)務(wù)集團的意見，也要聽取員工，聽取董事會的意見，綜合這些才能定人力資源政策。不要對人力資源政策寄予更高的期望。作為政策制定者要制定一個框架，能夠讓下面分支機構(gòu)有足夠回旋的余地能夠直接操作這個政策。這個是當(dāng)時在制定政策之前給自己的四個定位。有理論性的定位，有非常現(xiàn)實性的定位，最后一條就非常現(xiàn)實的。你在向別人去說你政策之前，把它定位比較現(xiàn)實基礎(chǔ)上面的話，反而會得到大部分人的接受。你把它越是說的漂亮，越是說的十全十美，大家在日常當(dāng)中也都會有這樣的感覺。別人說你不是說這個好嗎，為什么這個不行。
   
    給自己的政策定位以后，我們當(dāng)時決定在少量有效的基礎(chǔ)上面，全球人力資源管理通過五個模塊。管理層次結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職位評估的原則、業(yè)績評估、薪酬體系，和內(nèi)部人才開發(fā)系統(tǒng)。我不講太多，書上面有很多實踐的例子。我講一兩個地方朗盛做的跟書本里面不一樣的。回頭跟王教授一起還要討論。跟書本里面一樣不用再重復(fù)，有些東西我們做的跟普通的書本上面的理論是不一樣的，我覺得有必要拿出來講一講。
  
    第一個例子是業(yè)績評估。業(yè)績評估我們做，我們要求不是說每個人都要做，有一些業(yè)績評估是不值得做的。另外一些業(yè)績評估按照一年一年的節(jié)奏來做是沒有道理。包括我的工作，如果只是一年一年的角度來衡量我的工作這是錯誤的。董事會一直要求我說，要提出我年度的計劃，我說我可以提，但是如果你把我個人的業(yè)績的好壞就以我今年的表現(xiàn)，和今年做出成績來判斷這是錯誤的，因為很多做東西是長線的，你逼著一年一年的節(jié)奏，把我工作的重心，中國的取舍取決于一年一年對我評估的期限，這個工作就做不好。
   
    另外還很重要的一點，大部分的公司講求說先有業(yè)績評估，然后再有獎懲制度。先有業(yè)績評估，再有獎金。我估計北大也應(yīng)該是這樣，你們報社估計也應(yīng)該是這樣，大部分企業(yè)也是這樣。沒有業(yè)績評估就沒有獎金。在我們公司業(yè)績評估跟獎金是分開的。業(yè)績評估就是就事論事的講表現(xiàn)，講為什么去年這業(yè)務(wù)做好了，為什么沒有做好。我作為上級我想知道原因，我不想來懲罰你。至于你為什么沒有做到某一個目標(biāo)，有很多各種各樣的解釋，這先撇開不談。我要設(shè)計業(yè)績評估的體系，不是想懲罰員工，我想了解事實的真相，我希望員工能夠盡可能的敞開胸懷的跟我談，開誠布公的跟我聊，這樣的話我才能對這個業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)可以是經(jīng)營性的業(yè)務(wù)，生產(chǎn)性的業(yè)務(wù)，或者管理上的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)真正的真實情況有，對明年，或者今年下半年工作重心可以了解，一旦有錢這個概念加在后面，但同時可笑的往往不是很多錢，很少的錢，國際化工行業(yè)基本獎金也好，我們說年工資的10％，年工資的15％，再好一點，年工資的20％到頂了，幾乎走不上去了。一旦有這個錢的概念，在業(yè)績評估之后往往很多情況下面得到的就不是一個真實的對話。你的初衷就達不到，這是人之常情，這是完全可以理解的。一旦我上級跟你說，我今天跟你談了，腦子馬上想10％的獎金受到威脅了。我的第一反映是說我要去捍衛(wèi)我10％的獎金，然后我的目的不是說我要跟上級講明白去年這個業(yè)務(wù)為什么做好了，為什么做不好。在朗盛公司我們講求業(yè)績，但是業(yè)績評估并不一定要導(dǎo)致業(yè)績評估是獎金分配的依據(jù)，把錢的事情跟了解業(yè)務(wù)進展的事情要分開。
   
    這個事情在我們公司內(nèi)部一直是有爭議的。因為這個是書本上面很少看到的，沒有一本書本上說這兩個東西是要分開做的，而且很多國內(nèi)的國營企業(yè)都開始這樣做。這種做法是不是搞大鍋飯，或者是說講求放棄評判的標(biāo)準(zhǔn)，公證的標(biāo)準(zhǔn)。德工會當(dāng)時非常拒絕這個概念，劉先生這個概念我們不能這樣做的，可能亞洲是這么做的。但是我們不能這么做，你如何保證獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，如果你不拿業(yè)績評估的分?jǐn)?shù)來說明怎么給獎金。我跟他們說，其實你想一想，過去十年里面，我們當(dāng)時在拜耳集團，我們嘗試過形形色色的業(yè)績評估和獎金的體系。有哪個體系真正成功了嗎？沒有。變成到最后發(fā)工資，人事部打電話說你的分?jǐn)?shù)怎么還沒來，我要發(fā)獎金了。都是這樣的。然后那些真的不愿意把一碗水端平，在部門里面想要平坦這幾個員工，忽略幾個。這樣的經(jīng)理人在任何一個體系下面他都能夠找到漏洞和缺口達到他的目的。說穿了任何一個經(jīng)理人根本不需要業(yè)績評估，對手下的五個人，十個人都有一個非常明確的判斷。他知道這三個人是我的骨干，缺了他不行。缺了他我的業(yè)務(wù)做不下去。這里五個或者六個，這個是敬業(yè)的為公司服務(wù)的，但是有這樣那樣的缺陷。我還有一個人老是不好好干活。每個管理人員心里面都有這樣一張地圖。他的人員配備，人員的情況。人力資源部犯了錯誤，給他系統(tǒng)你必須按照我評判的標(biāo)準(zhǔn)來做其他的評價，他做什么？他就依照你的思路，把他想看作的人放在這里，他認(rèn)為是當(dāng)中的中堅力量放在中國，不重要的放在別的地方。聰明的經(jīng)理人可以在任何的獎金系統(tǒng)下面達到他想要達到的目的。換句話說，如果是這樣的話，人力資源部有個問題，那么還有多大的比較，一定要搞一個非常復(fù)雜的數(shù)字化的系統(tǒng)來對業(yè)績做一個評估呢？
   
    另外一方面，剛才我們說了，公司管理的一個基本的基石是信任。像朗盛這樣的公司，成本壓力這么大，我不管在中國也好，在美國也好，在德國也好，沒有一個多余的人，沒有一個多余的人員。不因為說中國每年有15％的增長，我就可以隨便多招幾個人放在那邊，沒有這回事，德國就更不用談。我剛才說了，我們從2005年上市到現(xiàn)在，全球一共裁到3000個職位。每一個職位都是一看再看，算到最后。在這樣大背景下面，這樣的公司，他不可能在公司內(nèi)部再容忍有5％甚至更高的故意不為公司做出貢獻的員工。一旦發(fā)生這樣的情況，或者局部范圍內(nèi)發(fā)生這樣的情況，那這公司發(fā)生問題了，或者這個局部范圍發(fā)生問題了。到這個時候就不是通過業(yè)績評估，也不是通過發(fā)獎金解決問題，或者間接給你一個信號，公司對你不滿意。而是說直接的去解決一個問題，而不是躲在獎金體系后面，躲在數(shù)字后面我給你一個信號，我不是很滿意。整體來說，像我們這樣的公司，面臨這樣大的成本壓力，沒有理由不去相信公司95％，98％，甚至99％的員工是全心全意為公司服務(wù)的。一年到頭還是會很有多員工沒有達到指標(biāo)。為什么？有三個原因。
    
    第一個原因是跟員工本身沒有關(guān)系的，我們同事都知道。指標(biāo)是年初定的，這一年里面的變化太多了，市場的變化、匯率的變化、生產(chǎn)情況的變化、競爭對手的變化。有時候你超過了指標(biāo)根本不是你的功勞。有時候你沒有達到指標(biāo)反而那一年盡了特別大的力。有時候你沒達到指標(biāo)是公司說我在法國，我在美國市場價格比中國市場高，我把貨運到那邊去了。如果一旦我盯著你這個貨我一定要，哪怕這個價格不好我還在這里賣，因為我達到我自己的指標(biāo)，所以有一部分員工不達到指標(biāo)，至少在我們這個行業(yè)。每個行業(yè)不一樣，但是在化工行業(yè)的話，不達到指標(biāo)非常多情況下面不是員工的錯。所以在考核業(yè)績評估的時候，發(fā)獎金的時候要排出業(yè)績評估。
   
    第二個原因，確實有人不努力工作。大家看在眼里，這個人不努力工作。這種人也不是我人力資源系統(tǒng)所要涵蓋的政策。這樣的人直接跟他說，他的上級不敢說，人事部要促使他說，或者上級的上級跟他說這個人怎么這樣，你要想個辦法。而不是說通過獎金的手段來告訴這個員工你不行，在這里你是在利用別人的辛苦，占了別人的便宜，你自己不做應(yīng)有的貢獻。這是第二類的人。為什么不達到的。
   
    公司還有第三類的人。第三類是什么人？他本身的技能跟公司對他的要求有差距。這人有嗎？有，每個國家都有。為什么把這樣的人招進來。有時候招聘的犯了錯誤，或者說他進來的時候工作往前發(fā)展，他跟不上。這樣的人怎么辦？這樣的人我覺得公司有義務(wù)在一定的時間里面給他機會，通過培訓(xùn)，通過其他幫助的手段讓他去縮短，或者說完全彌補他的差距。我說是在一定的時間之內(nèi)。如果在在一定時間內(nèi)我公司愿意往這些人身上投資的話，我還有沒有必要通過拿走2％，3％的獎金再給他信號說我不滿意，我覺得沒有必要。投資的期限是有限的，當(dāng)今的公司里面，不可能無限在一個員工身上投資，哪怕他再值得幫助，如果兩年、三年沒有效果，那應(yīng)該說對不起，你的能力，你的經(jīng)驗不適合我這個公司，還是分手吧。但是在一年、兩年，三年的時間里面我再投資，我?guī)椭臅r候，我寧愿放棄一點點小錢，通過這點小錢給他負(fù)面的感覺說我要對你懲罰。不需要懲罰，盡可能讓他能夠開誠布公接受這種處罰。
   
    這是剛才我說的所謂以信任來管理人力資源，以信任作為人力資源政策基石的一個具體的例子。這個例子在我們公司內(nèi)部，就像我剛才講到的，在我公司內(nèi)部也是到至今還是用的。但是越來越多的管理人員發(fā)現(xiàn)他愿意接受這個理念，他愿意嘗試這樣一條新路。另外一方面我公司的獎金體系，不光是只有這一部分說年初定指標(biāo)，年終評估，然后得出一個結(jié)果，沒有獎金的分配。大家會問說，你獎金怎么分？錢還在。如果你說不按照業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)來分百分之多少，那你怎么來分這個獎金呢？我們也采取了一個書本上面不太看到的一個做法。這個做法是說我把我的獎金分成兩塊。一塊是公司跟員工分享公司的利潤。一年到頭公司全球賺了多少錢，達到了目標(biāo)，每個員工能拿到他相應(yīng)的一個份額。在這塊我不搞任何的區(qū)別對待。公司有利潤，每個人都拿到他相應(yīng)份額的金額作為獎金的一部分。當(dāng)然在公司內(nèi)部職位有高低，所以每個人拿的獎金數(shù)字是不一樣，但是比例是一樣的，或者是接近的。在這一塊我就不搞跟業(yè)績評估來掛鉤。公司有利益，我跟我的股東分享。我發(fā)紅利。我當(dāng)然有責(zé)任和義務(wù)跟我員工分享利潤。既然是利潤我說99％的員工有資格分享這個利潤，1％刨除在外沒有資格，需要有白紙黑字有記錄。99％的員工有資格享受全球利潤的分享。
   
    另外還有第二塊獎金怎么發(fā)呢？第二塊獎金就更簡單。每個經(jīng)理人自己來決定。他從一年到頭，1月1號就拿到一筆錢，這是你的錢，你負(fù)責(zé)全球的業(yè)務(wù)。你全球有500人。他大致可以拿到30萬，50萬，80萬歐元的經(jīng)費。當(dāng)然有高工資的國家，有低工資的國家，這是一個總和。在一年之內(nèi)你愛怎么分怎么分，你愿意把錢分給誰分給誰。但是你要跟你員工有一個解釋。你不要跟人事部說我要把這個錢分給他，你跟他講。你既要跟拿到錢的人，和沒拿到錢的人講。你的錢是你管理資源的一部分，就跟你拿錢投資建廠一樣，有一部分人管理你的團隊。這樣做其實我們是尊重管理人不同的個性。不要說跨國企業(yè)，哪怕一個家庭企業(yè)你達到一定規(guī)模以后，你用了家庭以外的職業(yè)管理人，你也必須要尊重這些管理人的個性。他有他的喜好，他有他的曲直觀。董事會對他的承諾，他愿意做他的事情，當(dāng)然有一定的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這個不在話下。所以我們把我們的體制分成兩塊，非常簡單。每年到年底的時候，人事部不用打電話，每個部門去問，你們數(shù)字出來沒有，我要發(fā)錢了，沒有。為什么？利潤分配這塊是自動的，公司利潤出來我要拿這么多錢。就像普通員工通過公告知道我要拿到的紅利多少錢。另外一塊一年到頭我做了一件特別重要的項目，馬上就能夠得到我上級的電話，說這件事情做的非常好，我給你不光是一種表揚，同時還有物質(zhì)上面的獎勵。這個是注重及時，而不是說你做的很好，到明年三月份發(fā)獎金。到明年三月份回過來再說這件事情茶都涼了。其他幾個我都不講了。
   
    我只講這一個概念。講這些概念說明人力資源管理里面還有很多非常有意思的課題探討，還有很多超出書本的一些傳統(tǒng)模式以外的內(nèi)容可以去思考。思考的前提是說你要有一種常識，要用非常簡單的一種思維去看現(xiàn)實，不要把它復(fù)雜化。把它越復(fù)雜化，設(shè)計的東西越復(fù)雜，往往達到的效果越差。這是人力資源管理工作當(dāng)中老是容易犯的一個錯誤。
   
    朗盛有朗盛的精神。剛才我講我們公司的獎金體系其實也反映了創(chuàng)新之路，走務(wù)實之路。這樣的精神其他大公司都有。關(guān)鍵是說公司在它日常運營當(dāng)中如何真正能夠去做到它。寫出這樣一些東西，每家公司都能夠?qū)懀灰f跨國公司能寫，國有大企業(yè)都能寫。但是關(guān)鍵你有多大的能力能夠執(zhí)行這樣的口號。
   
    剛才我做了公司的簡單介紹以后。我自己自問自答六個問題。六個問題分成三塊。第一塊是關(guān)于人力資源管理的兩個問題。第二塊是關(guān)于經(jīng)濟全球化和人力資源國際化兩個問題。第三塊是個人的兩個問題。經(jīng)常被問到的，不管我去哪里，經(jīng)常被問到的問題第一從事人力資源工作，我在去德國之前，在中國做了六年的人力資源工作，三年在北京，三年在上海。當(dāng)然我的經(jīng)驗是局限于跨國企業(yè)，我對國企理解只是非常浮淺的，只是有過交談。第二個是在座要問的，中國跟德國求職者也哪些區(qū)別。這兩個問題還不太好回答。人力資源工作在德國和中國的區(qū)別？由于我做的其實是同一個公司，而且是同一個背景公司，應(yīng)該說跨國企業(yè)對人力資源工作的要求在不同的市場，它的基本要求是一樣的。就像剛才講到它全球有一個政策性的框架，不管是中國也好，德國也好，如果把人力資源管理定義為人力資源部以外如何跟管理層，跟公司打交道來說，我想這里面還是有一些區(qū)別的。很大的一個區(qū)別是在德國管理層花很大的經(jīng)歷、時間從事溝通的工作，跟員工的溝通。