安博以自己的藍圖完成了系列的并購。2008年安博并購10個機構，2009年并購了13個——這讓安博迅速變成一艘教育培訓界的航母。這些機構都是當?shù)刈詈玫慕逃嘤枡C構，他們?yōu)榘膊┚夼炘诟鞯氐某晒Φ顷懱峁┝朔奖愕母劭凇?

“安博上市是為了有個穩(wěn)定的融資通路，而不在于錢多錢少。”一位投行人士如此評價。

安博方面表示,他們并不是為了并購而并購，每一個并購都要為戰(zhàn)略目標服務。在并購的基礎上，以各地好的教育機構為基礎，迅速擴大當?shù)貥I(yè)務，產(chǎn)生協(xié)同效應、區(qū)域效應和化學反應……這條路線被稱為教育界迅速成長的樣板，甚至被稱為“安博模式”。

這種模式能夠持續(xù)，得益于安博身旁的強大合作者。

在安博的股東名單里面，有思科、麥格勞—希爾集團、和英聯(lián)創(chuàng)投……這讓安博在技術、資本上獲得強大支持，以至于創(chuàng)投對安博的一次投資就超過了很多公司上市融資額。

在安博的基地名單里面，有昆山、大連、廣州、南昌、長沙……這樣的大型園區(qū)。這不僅僅意味著大面積的學園、還有相應的優(yōu)惠政策、教學補助、以及上萬就業(yè)需求。

這些強大的合作者讓安博平臺發(fā)出耀眼光芒。很多培訓學校因此愿意投身。

不過，這種模式也受到質疑——如何消化24個并購項目，從而開始內生式增長，成為安博最需要面對的問題。