如果說之前在寶潔、雀巢等跨國公司的供職經(jīng)歷，像一個(gè)被設(shè)定好角色的演員。那么，2006年來到當(dāng)當(dāng)之后，我更像是一個(gè)自導(dǎo)自演的角色，李國慶給了市場(chǎng)部很大的決策空間，比如我可以自主地挑選演員、剪輯鏡頭、選擇敘事方式，但“一站式購物”、“網(wǎng)上書店”等等故事架構(gòu)是既定的，就像一部電視劇，你在第幾集加入并不重要。 

2010年6月，我離開當(dāng)當(dāng)，開始創(chuàng)建“優(yōu)雅100”。可以說，我變成了一名編劇，在一張白紙上，從零開始地創(chuàng)作一個(gè)新故事。或許10年后，我又會(huì)變成“制片人”，去找一些好的編劇來寫戲、好的導(dǎo)演來執(zhí)導(dǎo)…… 

總之，現(xiàn)在，“自編自導(dǎo)自演”的我很好，很充實(shí)。 

當(dāng)當(dāng)很“摳門” 

聽說我要辭職，李國慶還是挺驚訝的。雖然他早知道我想創(chuàng)業(yè)，但畢竟，那時(shí)距離當(dāng)當(dāng)上市只有僅僅幾個(gè)月的時(shí)間。 

之前，我只認(rèn)識(shí)俞渝，和李國慶的第一面是在2006年。因?yàn)楫?dāng)時(shí)，我想咨詢他一些關(guān)于創(chuàng)業(yè)的事情，請(qǐng)他支支招。那次談話，我們討論了“電子商務(wù)社區(qū)、評(píng)論社區(qū)……”作為創(chuàng)業(yè)方向是否可行，但他自始自終就在潑我的冷水，“不靠譜”頻出。起初我還很費(fèi)解，但最后，他直截了當(dāng)，“來當(dāng)當(dāng)吧！” 

對(duì)他來說，我輕松通過了那場(chǎng)“隱形”面試。可是對(duì)我而言，來到當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)部之后日子卻沒那么順風(fēng)順?biāo)?nbsp;

當(dāng)當(dāng)，其實(shí)是一家在財(cái)務(wù)上比較謹(jǐn)慎的公司，比如像互聯(lián)網(wǎng)最熱的時(shí)候，他不去燒錢做廣告。“應(yīng)該留著過冬的糧食，去應(yīng)付以后可能的危機(jī)。”這多少和俞渝做過財(cái)務(wù)、投行謹(jǐn)慎的天性有關(guān)。的確，2000-2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫，以及之后的幾次危機(jī)，均證明了這種充足現(xiàn)金儲(chǔ)備的必要。 

2007年，電子商務(wù)迎來了前所未有的發(fā)展，當(dāng)當(dāng)之前富有遠(yuǎn)見的DNA與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更激進(jìn)的市場(chǎng)投入逐漸產(chǎn)生了矛盾。簡(jiǎn)單地說，一方面不愿花錢，一方面又想要獲得高速發(fā)展的效果。拿2010年來說，當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)預(yù)算大概占銷售額的比例是3%左右。當(dāng)時(shí)凡客的占比應(yīng)該是在20%左右。總之，當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)預(yù)算一直保持在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1/5，更直接地說，我們手里的錢就沒寬裕過。 

沒錢也就算了，人還特別少。我在當(dāng)當(dāng)?shù)?年中，市場(chǎng)部的人員工資總數(shù)基本上沒有增長。這就使得，我在該招人的時(shí)候不招，把錢用在為部門骨干追加工資上，鼓勵(lì)大家繼續(xù)“以一敵十”地工作。沒人沒槍，還得沖鋒陷陣，難呀！ 

在營銷方面，我們只能精準(zhǔn)、精準(zhǔn)、再精準(zhǔn)。雖然一人做三人的活，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)一直是很團(tuán)結(jié)、高效率的。數(shù)字可以說明一切，2010年上半年，當(dāng)當(dāng)獲得一個(gè)新顧客的成本是10塊錢（新客成本=市場(chǎng)預(yù)算/新顧客數(shù)量）。同期，像凡客等大型電子商務(wù)網(wǎng)站的新顧客成本一般是在50-60塊錢。而我剛來當(dāng)當(dāng)時(shí)的新顧客成本也在30元左右，這當(dāng)然有市場(chǎng)自然發(fā)育的因素，但部門貢獻(xiàn)也是不可小覷的。 

李國慶沒那么“二” 

去當(dāng)當(dāng)前，我就對(duì)李國慶的脾氣有所耳聞，“他是那種能指著鼻子把人罵哭的人；他一發(fā)脾氣，茶壺就飛出去了。”后來，也慢慢發(fā)現(xiàn)他確實(shí)非常強(qiáng)勢(shì)，可 

以說是用“家長制”來領(lǐng)導(dǎo)公司。 

“你非推給我的人，我不要！”在一次公司高管會(huì)議前，李國慶曾為了跨部門的人事變動(dòng)沖我發(fā)火。會(huì)場(chǎng)里的幾十個(gè)人頓時(shí)鴉雀無聲，一般在這種情況下，大部分人不敢和他當(dāng)面頂撞，我算是少數(shù)敢言者之一。 

“這人不是我推給你的，是你自己挑的。”我當(dāng)時(shí)也提高了聲音。因?yàn)轳R上就要開會(huì)，事情就被岔開了。但事后，他找到我，并主動(dòng)道歉，承認(rèn)自己沒記清楚原委。其實(shí)，這類業(yè)務(wù)和決策上的爭(zhēng)吵，在當(dāng)當(dāng)算是家常便飯。 

在當(dāng)當(dāng)?shù)母吖軐永铮信_(tái)灣出生美國長大的海歸、還有傳統(tǒng)零售業(yè)過來的“網(wǎng)外漢”。先不說，不同的文化背景造成的分歧不可避免。就連李國慶和俞渝兩口子都沒有不吵的時(shí)候，倆人的觀點(diǎn)99%不同，不過這樣也好，可以相互牽制，留出二次思考的余地。 

在之前的工作中，李國慶會(huì)參與得很具體，甚至一張廣告焦點(diǎn)圖的logo位置都要親自過問。慢慢地，他只是把大方向定下來，放手讓我們?nèi)プ觥＝?jīng)過高管們的不斷磨合，現(xiàn)在當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化愈發(fā)包容，這也是當(dāng)當(dāng)在發(fā)展成規(guī)模后，再高速奔跑的原因。 

“李國慶舌戰(zhàn)大摩女”發(fā)生的時(shí)候，我已經(jīng)離開當(dāng)當(dāng)。國慶是個(gè)心直口快的人，這一點(diǎn)和他共事的人都清楚，并不會(huì)驚訝。就像國慶在自己微博中的簽名“我口無遮攔，多有得罪，請(qǐng)海涵。”其實(shí)，他是個(gè)能擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕?nbsp;

一個(gè)艱難的決定 

你是希望等一個(gè)更穩(wěn)妥的起步，還是愿意更早出來創(chuàng)業(yè)，體驗(yàn)快速成長的速度呢？離開當(dāng)當(dāng)確實(shí)是個(gè)艱難的決定。 

2010年3月，當(dāng)我向他提出辭職的時(shí)候，李國慶更是表現(xiàn)出了理解和大度，“無論如何要等到上市后，那時(shí)你可是上市公司的高管，平臺(tái)就不一樣了。那時(shí)，你站在山頭搖旗吶喊，起點(diǎn)也高啊。” 

另外，他還開出了非常有吸引力的條件，比如升職、寫進(jìn)招股說明書、參加路演、額外期權(quán)……甚至，還許諾“一年后，你決定創(chuàng)業(yè)時(shí)，當(dāng)當(dāng)給你投資，假如董事會(huì)不同意，我個(gè)人給你投。你可以用當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩羝脚_(tái)、品牌資源去做”。 

我是一個(gè)聽勸的人。但在創(chuàng)業(yè)的問題上，最終還是堅(jiān)持了“把事情起步再說”。因?yàn)槲矣X得自己現(xiàn) 

在的職業(yè)狀態(tài)比較適合創(chuàng)業(yè)，而且，一年的差別挺大的，像當(dāng)當(dāng)做圖書、凡客做服裝、京東做電器，這類垂直領(lǐng)域電子商務(wù)，用一年可以初具規(guī)模。 

于是，我在當(dāng)當(dāng)上市前幾個(gè)月離開了，放棄了1/4期權(quán)，相當(dāng)于白白扔掉了幾百萬美金。有人說，陳騰華沒什么追求。可對(duì)于我來說，創(chuàng)業(yè)可能是一生一次的機(jī)會(huì)，時(shí)間成本是很大的。在當(dāng)當(dāng)4年，只要不空著手走，就OK啦。何況我還有更重要的事情要做。 

“編劇”的期待 

離職后，我還和當(dāng)當(dāng)簽了一份“顧問協(xié)議”，每月都會(huì)參加公司的重要會(huì)議，今年3月底結(jié)束。每次回去都會(huì)有“局外人”的不同感受，比如像當(dāng)當(dāng)?shù)募夹g(shù)部門，之前很費(fèi)解為什么連顧客簡(jiǎn)單的需求都不能滿足得很好。自己出來創(chuàng)業(yè)后才發(fā)現(xiàn)，真的沒那么簡(jiǎn)單。 

“優(yōu)雅100”是我告別當(dāng)當(dāng)“副導(dǎo)演”，自己開始寫的劇本。簡(jiǎn)單說，它的商業(yè)模式就是給消費(fèi)者提供一個(gè)購買高品質(zhì)生活家居用品的垂直電子商務(wù)網(wǎng)站。目前，我國的家紡行業(yè)還是比較分散，雖然國內(nèi)有兩萬多家的家紡廠家，但目前專注于垂直電子商務(wù)的網(wǎng)站卻屈指可數(shù)，更不必說定位于中高端市場(chǎng)的網(wǎng)站。一個(gè)每年銷售額近萬億的市場(chǎng)，卻沒有與之匹配的成規(guī)模的B2C網(wǎng)站。市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大，我不做別人就會(huì)做。 

但我不會(huì)把優(yōu)雅100做成像京東、當(dāng)當(dāng)之類的第三方購物平臺(tái)，而是去做一個(gè)差異化的品類。如果說當(dāng)當(dāng)相當(dāng)于“網(wǎng)上的沃爾瑪”，那么我要把優(yōu)雅100打造成“網(wǎng)上的宜家”。以自有品牌Toscaso等為主導(dǎo)，兼售第三方品牌，但品質(zhì)肯定會(huì)高于宜家，價(jià)格也會(huì)小于等于它。因?yàn)榧壹徯袠I(yè)的加價(jià)率很高，出廠價(jià)200塊錢的床品進(jìn)入百貨零售終端時(shí)，往往加至1000元。而優(yōu)雅100承諾零售價(jià)格基本為商場(chǎng)價(jià)格的1/3，通過顛覆傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，做一個(gè)強(qiáng)大的終端和供應(yīng)鏈的整合。 

元旦前后，優(yōu)雅100迎來了首輪1000萬美元的融資，由IDG和DCM聯(lián)合投資。在我看來“一切來得太快”，之前都說風(fēng)投是“不見兔子不撒鷹”的主兒，現(xiàn)在看來并不是太貼切。找投資方如同找老婆，總要先同甘共苦一段時(shí)間。 

IDG的融資過程很有意思，網(wǎng)站上線初期，我經(jīng)常在微博上“刷屏”，親自為產(chǎn)品“吆喝”，誰知竟然把風(fēng)投給“刷”來了，這不能不說是緣分。而DCM本身就是當(dāng)當(dāng)?shù)耐顿Y方，我和DCM派在當(dāng)當(dāng)?shù)亩卤R蓉私交不錯(cuò)，當(dāng)初他聽說我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就提出了投資意向，沒想到會(huì)這么快。這首輪資金將會(huì)用于招募員工、辦公地點(diǎn)更換、做品類優(yōu)化以及產(chǎn)品開發(fā)和推廣等方面。 

經(jīng)過當(dāng)當(dāng)四年的歷練，我熟知了如何做好導(dǎo)演，這要感謝國慶、俞渝以及同我并肩“戰(zhàn)斗”過的同事。現(xiàn)在，左手拿著風(fēng)投的資金，右手握著優(yōu)雅100的“新劇本”，我的“編劇生涯”才算真正開始。至于何時(shí)開始掙錢，總會(huì)有那么個(gè)時(shí)間點(diǎn)：或許是2-3年之內(nèi)，公司年銷售額達(dá)到15億-20億，做到家居家紡行業(yè)NO.1的時(shí)候吧。那時(shí)的“優(yōu)雅100”會(huì)是什么樣子呢？我也很期待。