《快公司觀察》麥小米 一向低調(diào)的賽百味（Subway）三明治連鎖餐廳最近讓所有人都吃了一驚，因?yàn)樗麄兊拈T店數(shù)量已超過了快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置。 

去年年底，賽百味在全球共有33,749家餐廳，加盟店就超過2.6萬(wàn)家。而麥當(dāng)勞在今年2月提交給美國(guó)證券交易委員會(huì)的備案文件中披露，自己2010年底的門店數(shù)量為32,737家。 

在全球范圍內(nèi)爭(zhēng)奪“霸主”地位，對(duì)于在美國(guó)已接近飽和的連鎖餐飲產(chǎn)業(yè)來說非常重要。美國(guó)的高失業(yè)率和經(jīng)濟(jì)不確定性，對(duì)本國(guó)的餐館行業(yè)沖擊很大。因此，連鎖餐飲巨頭為實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)越來越寄望于海外市場(chǎng)，尤其是亞洲市場(chǎng)。 

不過，麥當(dāng)勞仍是按銷售額計(jì)全球最大的連鎖餐廳，去年實(shí)現(xiàn)銷售收入240億美元。麥當(dāng)勞發(fā)言人說，我們致力于做得更好，而不僅是做得更大。 

賽百味預(yù)計(jì)，中國(guó)將最終成為該公司最大的市場(chǎng)之一。大約9年前，賽百味在美國(guó)本土的餐廳數(shù)量便超過了麥當(dāng)勞。目前，賽百味在中國(guó)只有199家餐廳，據(jù)說2015年有望增至500家。 

我來自美國(guó) 

弗雷德里克·德盧卡（Fred Deluca）是賽百味的創(chuàng)始人之一，當(dāng)他還是一名17歲的高中生時(shí)，一心想著上大學(xué)，日后好成為一位醫(yī)生。有一天，弗雷德里克憂心忡忡地對(duì)他的朋友、核物理專家彼得·巴克博士說：怎樣才能賺錢交學(xué)費(fèi)呢？巴克博士曾在緬因州的老家見過一家生意興旺的三明治商店，于是他對(duì)這個(gè)年輕人說，或許這個(gè)生意可以為你打下創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)。1965年8月，弗雷德里克向巴克博士借了1000美元，在美國(guó)康乃狄格州的布里波特辦起了第一家出售新鮮三明治的小店。 

作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的一部分，他們制定了在營(yíng)業(yè)的頭十年里開設(shè)32家分店的目標(biāo)，但時(shí)至1974年，賽百味只有16家分店。弗雷德里克想有什么妙計(jì)呢？成立連鎖加盟店吧！為什么不讓其他人共同分享這個(gè)機(jī)會(huì)呢？ 

弗雷德里克和巴克在隨后的一年里果然達(dá)到了開設(shè)32個(gè)加盟店的目標(biāo)，計(jì)劃如期完成。接著他們又提出了一個(gè)新目標(biāo)：開設(shè)200家加盟店。 

目標(biāo)達(dá)成之后，弗雷德里克宣布：到1994年要開辦經(jīng)營(yíng)5000家加盟店，沒想到1991年夢(mèng)想就照進(jìn)現(xiàn)實(shí)了，1995年時(shí)“SUBWAY”連鎖加盟店的總數(shù)己超過1.5萬(wàn)家，并且發(fā)展速度仍未減緩。事實(shí)上，他們以11年開辦1.1萬(wàn)家連鎖加盟店的驚人業(yè)績(jī)寫下了一部加盟店的發(fā)展史。 

加盟者的興奮點(diǎn) 

賽百味在北美地區(qū)之外的首次投資始于1984年12月，首家餐館開張于面積不大的中東島國(guó)巴林。此后，賽百味的理念即風(fēng)靡全世界，餐館也從阿根廷一路開到了贊比亞。  

進(jìn)入全球任何一家賽百味餐廳，都可以看到相同的裝修設(shè)計(jì)，品嘗到全球統(tǒng)一的味道。顧客點(diǎn)餐到完成制作的時(shí)間不超過3分鐘，所有三明治都在顧客面前現(xiàn)場(chǎng)制作。  

賽百味在幫助消費(fèi)者解決問題方面有一個(gè)成功的案例。1999年的一天，美國(guó)的一個(gè)肥胖大學(xué)生來到一家賽百味，他表示“自己很胖，很慚愧，以至于不敢出門”，希望能夠每天免費(fèi)吃到賽百味食品，并愿意為公司做廣告。當(dāng)時(shí)門店的負(fù)責(zé)人拒絕了這個(gè)胖子，但把這個(gè)消息上報(bào)到了公司總部，總部馬上成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括營(yíng)養(yǎng)師在內(nèi)的專家開始幫助這個(gè)胖子管理飲食。一年后奇跡發(fā)生了，這個(gè)胖子的體重減輕了185磅。他開始為賽百味做廣告，一時(shí)在美國(guó)引起了社會(huì)轟動(dòng)，吸引了大量的胖子來到賽百味。這成為一個(gè)典型的融入消費(fèi)者環(huán)境，從而使消費(fèi)者成為品牌的案例。 

美國(guó)路易斯安那州立大學(xué)教授Y-Sho Chen專門研究如何用創(chuàng)新來化解加盟關(guān)系的危機(jī)。他認(rèn)為，盟主與加盟商關(guān)系的建立經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是父母與小孩的關(guān)系，雙方都在不斷地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并用大量的時(shí)間來進(jìn)行接觸和溝通，他們的關(guān)系受到合同的制約和保護(hù)。第二個(gè)階段是婚姻關(guān)系，盟主與加盟商在合作四五年后，中國(guó)一般是三年，雙方開始很熟悉，這時(shí)候挑戰(zhàn)出現(xiàn)了，加盟商們覺得自己已經(jīng)掌握了盟主的商業(yè)模式和系統(tǒng)，每個(gè)月的租金為什么還要支付呢？ 

這時(shí)候盟主需要?jiǎng)?chuàng)新來增進(jìn)加盟關(guān)系，包括不斷給加盟者興奮點(diǎn)。這里涉及到品牌建設(shè)問題，把盟主與加盟商的關(guān)系擴(kuò)展到周圍的相關(guān)情境中，包括員工、客人、供應(yīng)商等不同主體，這也成為現(xiàn)代特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)采用的一個(gè)好方法。 

建立顧問團(tuán)制度 

賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克被人比作“特許經(jīng)營(yíng)王國(guó)的國(guó)王”，“特許經(jīng)營(yíng)業(yè)者思考的不是誰(shuí)將是下一個(gè)麥當(dāng)勞，而是誰(shuí)將會(huì)成為下一個(gè)賽百味”。 

對(duì)于成功，弗雷德里克表現(xiàn)得非常謙遜：“我起的作用有限。依我看來，我的工作不過是使顧問團(tuán)穩(wěn)住陣腳，并增加公司的市場(chǎng)份額。” 

事實(shí)上，成立顧問團(tuán)正是賽百味成功的關(guān)鍵。1998年，《財(cái)富》曾經(jīng)撰寫長(zhǎng)文，批評(píng)賽百味加盟系統(tǒng)存在的種種問題，特別是賽百味在同一個(gè)地區(qū)過度擴(kuò)張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。 

弗雷德里克在與加盟者的沖突中學(xué)到了教訓(xùn)。1999年，賽百味決定成立代表公司各個(gè)利益團(tuán)體的顧問團(tuán)，這個(gè)顧問團(tuán)包含了5個(gè)部分：廣告委員會(huì)、加盟者協(xié)會(huì)、采購(gòu)合作社、發(fā)展代理人以及公司代表。顧問團(tuán)每4個(gè)月召開一次會(huì)議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說：“顧問團(tuán)制度有點(diǎn)像聯(lián)邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是占多數(shù)。” 

正是這種由個(gè)人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”。  

在2004年，賽百味在便利商店、飛機(jī)場(chǎng)，甚至學(xué)校和醫(yī)院等地新設(shè)了175個(gè)連鎖店。長(zhǎng)期以來，這些地點(diǎn)被視作“非傳統(tǒng)地點(diǎn)”而被忽視，但賽百味的這一戰(zhàn)略大獲成功。弗雷德里克說：“我們給人們帶來有關(guān)門面布局、公司的規(guī)模設(shè)置等方面不同的理念，我們的創(chuàng)新模式為其他人提供了一個(gè)新的選擇。”  

在自己的著作《小資本創(chuàng)大業(yè)》中，弗雷德里克把創(chuàng)新列為成功的關(guān)鍵。他在一次演講中曾表示，缺乏鼓勵(lì)集體創(chuàng)新的機(jī)制，缺乏自發(fā)創(chuàng)新的意識(shí)，是中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)提供者的欠缺之處。  

“做了39年生意，我還得學(xué)習(xí)。為了尋找極重要的經(jīng)營(yíng)策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當(dāng)你最終找到答案、豁然開朗時(shí)，你就會(huì)用手指敲自己的腦殼，為什么自己以前那么笨、不這樣做呢！”弗雷德里克透露。