學習式創(chuàng)新：60年中國企業(yè)現(xiàn)代化的主題

學習式創(chuàng)新是中國企業(yè)現(xiàn)代化的主題。中國企業(yè)60年的發(fā)展歷史表明，在學習基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，以學習為基礎(chǔ)和前提，以創(chuàng)新為手段和方法，提升企業(yè)價值、創(chuàng)造客戶價值、追求社會價值為目的，即學習式創(chuàng)新，這是中國企業(yè)現(xiàn)代化不斷探索的主題。

中國企業(yè)的發(fā)展以1978/1979年為界，可以分為兩個時期—前30年和后30年。人們普遍認為，這兩個時期的中國企業(yè)發(fā)展存在諸多的不同。首先是經(jīng)濟體制的不同，前30年為計劃經(jīng)濟體制，后30年為向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型體制；其次是與世界各國的關(guān)系不同，前30年初期與蘇聯(lián)和東歐社會主義國家有過交流和合作，中后期完全依靠自力更生，后30年逐漸對外開放，到今天與世界100多個國家建立了貿(mào)易與合作關(guān)系；第三是資本來源的不同，前30年是國有企業(yè)一統(tǒng)天下，后30年是國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)三分天下??

筆者認為，這些差別都是客觀存在的，但它只是中國企業(yè)發(fā)展的一個側(cè)面，另一個值得關(guān)注的側(cè)面是，60 年來的中國企業(yè)發(fā)展還存在某些根本性的共同因素，即在國家現(xiàn)代化目標的指導下追求中國企業(yè)的發(fā)展。建國以來的每一代領(lǐng)導人一直在探索一個主題：在世界變化的環(huán)境中，在中國國情的條件下，如何開拓出一條具有中國特色的社會主義現(xiàn)代化道路。無論是毛澤東的社會主義建設總路線，還是鄧小平的改革開放，或者江澤民的社會主義市場經(jīng)濟和胡錦濤的科學發(fā)展觀，其目標指向都是中國的現(xiàn)代化。中國企業(yè)的發(fā)展就是為國家現(xiàn)代化服務的，無論是前30 年的國有企業(yè)作為國家現(xiàn)代化的組織力量，還是后30 年把國有企業(yè)和民營企業(yè)作為國家現(xiàn)代化的主體力量，都是如此。在中國的外資企業(yè)雖然主觀上服務于母公司的戰(zhàn)略，但在客觀上亦對國家現(xiàn)代化作出了貢獻。

現(xiàn)代化是中國企業(yè)發(fā)展的主題。技術(shù)現(xiàn)代化、管理現(xiàn)代化、制度現(xiàn)代化、文化現(xiàn)代化是中國企業(yè)現(xiàn)代化的主要階段和不同層次。中國本土企業(yè)的發(fā)展基本上遵循了階段更替和層次提升的邏輯。無論是前30 年，還是后30 年，中國優(yōu)秀本土企業(yè)的成長案例都較清晰地展現(xiàn)了這個基本邏輯。

后發(fā)現(xiàn)代化是中國企業(yè)的特點。中國屬于現(xiàn)代化的后來者，比西方先行國家晚了100 ～ 200 年。因此，胡鞍鋼說：“中國的現(xiàn)代化是不斷學習與實踐的過程。”有所不同的是，以毛澤東為首的第一代領(lǐng)導人是向蘇聯(lián)學習，采取公有制和計劃經(jīng)濟體制來實現(xiàn)經(jīng)濟和社會的現(xiàn)代化；而以鄧小平為首的第二代領(lǐng)導人及其后的江澤民、胡錦濤則是向西方發(fā)達國家學習，采取多種經(jīng)濟制度共存和市場經(jīng)濟體制來實現(xiàn)現(xiàn)代化。中國企業(yè)亦是這樣。學習式創(chuàng)新是中國企業(yè)現(xiàn)代化的主題。企業(yè)作為經(jīng)濟和社會的基本組織，承擔著中國國家現(xiàn)代化的歷史使命和責任。中國企業(yè)的現(xiàn)代化一直是國家現(xiàn)代化的重要基礎(chǔ)和主要組成部分，由于中國企業(yè)的后來者特征，學習成為企業(yè)現(xiàn)代化的必要條件。中國企業(yè)60 年的發(fā)展歷史表明，在學習基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，以學習為基礎(chǔ)和前提，以創(chuàng)新為手段和方法，提升企業(yè)價值、創(chuàng)造客戶價值、追求社會價值為目的，即學習式創(chuàng)新，這是中國企業(yè)現(xiàn)代化不斷探索的主題。學習作為后發(fā)企業(yè)現(xiàn)代化的主題是恒定的，但學習的對象內(nèi)容和方式方法則是多樣和變化的，并且在不同的階段發(fā)生變化。20 世紀80 年代以學習日本企業(yè)和引進先進設備和技術(shù)為主；90 年代以學習美國企業(yè)和引進先進管理和制度為主。企業(yè)學習的方式方法也是隨環(huán)境和階段的不同而有所不同。20 世紀50 年代的鞍鋼通過直接引進設備、技術(shù)和管理方法來學習；20 世紀90 年代的華為通過聘請IBM 為顧問來學習；21 世紀初的中國化工集團和海爾集團則是多種方式方法并舉來學習??

在本文中，我們暫以若干個代表性企業(yè)的案例為分析單元，揭示其學習與創(chuàng)新內(nèi)容及其背后的基本邏輯，試圖勾勒出一條中國企業(yè)60年來現(xiàn)代化探索的主線，并期望對中國企業(yè)的未來發(fā)展有所助益。

鞍鋼憲法：突破蘇聯(lián)的先進管理模式

“鞍鋼憲法”是1960 年3 月22 日毛澤東在《鞍山市委關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運動情況的報告》的批語中提出來的。批示中說：“這個報告很好，讓人越看越高興，因為這個報告所提出來的問題有事實，有道理，很吸引人。”鞍鋼是全國第一個最大的企業(yè)，當時僅職工就有十幾萬人。在1958 年之前，鞍鋼全面照搬蘇聯(lián)當時最大的馬格尼托哥爾斯克鋼廠的管理制度和方法（稱為“馬鋼憲法”）。1959 年，鞍鋼開始解放思想，敢于想問題，開始懷疑“馬鋼憲法”，在企業(yè)管理上更強調(diào)政治掛帥、大搞群眾運動。1960 年，鞍鋼創(chuàng)造了“鞍鋼憲法”，堪稱中國現(xiàn)代企業(yè)史上第一次管理創(chuàng)新。

“鞍鋼憲法”的五項原則是：堅持政治掛帥，加強黨的領(lǐng)導，大搞群眾運動，兩參、一改、三結(jié)合，大搞技術(shù)革命。其中，“兩參一改三結(jié)合”是主要內(nèi)容，“兩參”是指工人參加管理，干部參加勞動，“一改”是指改革不合理的規(guī)章制度，“三結(jié)合”是實行領(lǐng)導人員、技術(shù)人員和工人群眾的三結(jié)合。這是中國新型的社會主義企業(yè)的管理制度，也是黨的民主集中制原則在企業(yè)中的具體運用。應該說，“鞍鋼憲法”首先是學習的產(chǎn)物。第一，鞍鋼是蘇聯(lián)援建的156 個項目之一，不僅引進了蘇聯(lián)的生產(chǎn)設備和技術(shù)，而且照搬了蘇聯(lián)鋼鐵企業(yè)的管理模式。第二，“兩參一改三結(jié)合”制度在中國已有實踐經(jīng)驗。1958 年，黑龍江北安國營慶華工具廠開創(chuàng)了工人直接參加班組管理、間接參加全廠性管理工作的先河，并實行了業(yè)務改革，即改革不合理的規(guī)章制度，及時地建立、健全合理的規(guī)章制度。“三結(jié)合”是長春汽車制造廠在1958 年學習建華機械廠和慶華工具廠“兩參一改”經(jīng)驗的過程中，為了解決技術(shù)革新中一些生產(chǎn)技術(shù)問題，而創(chuàng)造和發(fā)展起來的。“鞍鋼憲法”在當時具有較大的創(chuàng)新意義。第一，鞍鋼憲法突破了蘇聯(lián)先進的企業(yè)管理模式—馬鋼憲法，結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)實進行了創(chuàng)新；第二，鞍鋼憲法綜合了中國其他企業(yè)的管理經(jīng)驗，形成了一整套的管理制度和方法。直至今天，“鞍鋼憲法”仍具有較大的創(chuàng)新方法論價值，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是學習外國先進管理是必需的，但也是不夠的，應該結(jié)合中國的實際情況加以改進和創(chuàng)新；二是正如日本人所講：“綜合即創(chuàng)新”，創(chuàng)新的途徑和方法很多，綜合其他企業(yè)的創(chuàng)新并融為一體是創(chuàng)新的有效途徑和方法之一。

大慶經(jīng)驗：主觀能動性的極致發(fā)揮

1963 年12 月26 日，毛澤東發(fā)出了“工業(yè)學大慶”的號召。大慶經(jīng)驗或稱大慶精神，是中國企業(yè)在國際環(huán)境封閉的情況下，把人的主觀能動性發(fā)揮到極致的案例。大慶經(jīng)驗的主要內(nèi)容包括：（1）自力更生、艱苦奮斗，體現(xiàn)為“三要”、“十不”精神。（2）實踐第一，兩分法前進，表現(xiàn)在大搞調(diào)查研究，科學地認識和開發(fā)油田；抓住主要矛盾，集中力量打殲滅戰(zhàn)等。（3）實行崗位責任制，工人、技術(shù)人員、管理人員和領(lǐng)導干部，都有各自具體內(nèi)容的崗位責任制。這是大慶企業(yè)管理制度的一項基本內(nèi)容，是各項管理制度的核心。（4）良好的工作作風，體現(xiàn)為“三老”、“四嚴”和“四個一樣”。與鞍鋼憲法一樣，大慶經(jīng)驗也是學習的產(chǎn)物。具體而言，大慶的學習對象和內(nèi)容有二：一是毛澤東的哲學思想和著作，尤其是《實踐論》和《矛盾論》；二是解放軍的政治工作經(jīng)驗和作風，直接參與大慶會戰(zhàn)的轉(zhuǎn)業(yè)官兵就有3 萬多人。此外，大慶經(jīng)驗更是創(chuàng)新的典范。首先是李四光的理論創(chuàng)新，否定了英國學者布萊克·威爾德的“中國貧油”論。第二是會戰(zhàn)組織的創(chuàng)新，大慶油田采取軍事化的會戰(zhàn)組織方式取得了成功，這在中外企業(yè)歷史上都是罕見的案例。

大慶經(jīng)驗中的許多內(nèi)容至今仍具有學習的價值。例如，“自力更生、艱苦奮斗”的精神在高科技企業(yè)一直得到堅持和發(fā)揚；高度重視學習，建立完善的學習制度（在基層干部和領(lǐng)導干部的崗位責任制中，學習制度是其中重要的內(nèi)容，包括學理論、學政治、學經(jīng)濟、學管理、學科學、學技術(shù)、學文化，以及“工人學習日”制度等），對所有的中國企業(yè)都有借鑒作用。可以認為，大慶油田是中國現(xiàn)代企業(yè)史上第一個“學習型組織”。

華為：師從IBM 的研發(fā)管理創(chuàng)新

華為公司是如今中國全球化程度最高、最具國際競爭力的企業(yè)之一。華為能夠獲得今天的市場地位和影響力，是許多因素綜合作用的結(jié)果。其中，產(chǎn)品研發(fā)管理的學習與創(chuàng)新是基礎(chǔ)因素之一。

1998 年，任正非在美國考察了多家優(yōu)秀企業(yè)，最后把IBM 公司作為華為的學習對象，并選擇研發(fā)管理為華為首要的學習內(nèi)容。1999 年初，華為引進和學習IBM的集成產(chǎn)品管理體系（IPD）。聘請IBM 的50 多名顧問人員進入華為公司，重新建立起新產(chǎn)品研發(fā)管理體系。在引進和學習過程中，任正非針對部分研發(fā)人員的排斥情緒，嚴厲地提出了“先僵化，后固化，再優(yōu)化”的“削足適履”式學習方針和原則。在少數(shù)優(yōu)秀技術(shù)人員由于不適應新的管理方式而離職的情況下，任正非仍然堅持上述方針和原則毫不動搖。經(jīng)過3 年的引進和學習，華為公司建立了自身的集成產(chǎn)品管理體系。

2004 年，在歐洲3G 通信設備市場實施的“搶先戰(zhàn)略”中，華為的研發(fā)管理體系發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。首先，研發(fā)管理作為技術(shù)型企業(yè)的核心價值鏈條，其能力和水平在全球各大電信運營商的供應商認證中占有相當大的分量；第二，在產(chǎn)品設計與測試階段，反應速度居于首要位置，而這主要取決于研發(fā)管理體系的高效運轉(zhuǎn)；第三，在項目實施及售后服務階段，研發(fā)管理體系提供的產(chǎn)品和服務決定了項目的成敗和質(zhì)量水平。在華為之前，中國已有不少企業(yè)提出過“成為中國的IBM”的口號（如：20 世紀80 年代末的四通集團、90 年代初的巨人集團等），中國不少大企業(yè)也明確提出向美國大企業(yè)（GE、IBM 等）學習的號召，但是真正成功的學習者并不多。華為為什么能學好用好呢？首先，華為選擇IBM 為學習對象較為合適，任正非認為IBM 遇到的問題，華為在今后也會遇到；第二，華為只學習IBM 的管理，而不學習IBM的戰(zhàn)略；第三，華為從研發(fā)管理這個關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)開始學習，堅持“削足適履”的方針和原則不動搖；最后，3G 市場的出現(xiàn)為華為提供了一個后來者居上的機會，華為基于研發(fā)管理的企業(yè)能力幫助它抓住了這個極為難得的機會。

從全球范圍來看，華為的研發(fā)管理只是學習IBM 的結(jié)果。但從中國企業(yè)群體來看，華為的研發(fā)管理卻具有創(chuàng)新的意義。如今，華為的集成產(chǎn)品管理體系正成為越來越多中國企業(yè)的主要學習內(nèi)容。

海爾：融合東西方文化的制度創(chuàng)新試驗

在張瑞敏的領(lǐng)導下，海爾集團的成長可以說是一部中國版的管理創(chuàng)新的歷史。僅以質(zhì)量管理為例：在1984 年創(chuàng)業(yè)初期，當其他企業(yè)集中精力擴大產(chǎn)品產(chǎn)量的時候，海爾率先抓質(zhì)量管理，1988 年獲得中國電冰箱史上的第一塊國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎金牌；1989 年，當大多數(shù)企業(yè)認識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性時，海爾又先行一步，從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量延伸到服務質(zhì)量；而當其他企業(yè)開始重視服務時，海爾又率先抓住質(zhì)量的本質(zhì)，即滿足用戶的需求，使用戶滿意。為實現(xiàn)全球化品牌戰(zhàn)略，張瑞敏堅持一貫的管理創(chuàng)新思想，通過“人單合一”，使海爾進入卓越運營的全球公司行列。早在張瑞敏提出“市場鏈”概念之初，筆者就感覺到這項管理創(chuàng)新具有的世界意義以及其過程的艱難和復雜，而胡泳在《海爾的高度》一書中則較完整地描述了這個過程。

回顧西方企業(yè)史，福特的大規(guī)模生產(chǎn)是對人類影響最大的第一項管理創(chuàng)新，它開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)與消費的時代；豐田的精益生產(chǎn)體系是后發(fā)企業(yè)創(chuàng)造的對制造業(yè)影響最大的又一項管理創(chuàng)新—它告訴我們：后發(fā)企業(yè)能夠以管理創(chuàng)新為途徑，實現(xiàn)后來者居上并領(lǐng)先的目標；戴爾的個性化定制直銷模式是信息化時代最有影響的管理創(chuàng)新—它告訴我們：不依靠領(lǐng)先的技術(shù)，后發(fā)企業(yè)在信息化基礎(chǔ)上的管理創(chuàng)新也可以爭霸全球。

從“市場鏈”到“人單合一”，張瑞敏和海爾集團進行著一項世界級的管理創(chuàng)新試驗。以前的中國企業(yè)管理創(chuàng)新，主要是在學習外國先進管理方法的基礎(chǔ)上，在中國范圍內(nèi)的模仿創(chuàng)新，而海爾的管理創(chuàng)新，是在吸收、消化豐田模式和戴爾模式之后的自主創(chuàng)新，是融合東西方文化的世界范圍內(nèi)的自主創(chuàng)新。豐田模式的精髓在于，現(xiàn)場員工既是操作者又是思考者；戴爾模式的精髓在于信息技術(shù)基礎(chǔ)上的個性化定制和直銷。海爾模式不僅承繼了豐田和戴爾模式的精髓，而且有較大突破：把每個人都變?yōu)镾BU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）和創(chuàng)新主體，顛覆了主流經(jīng)濟學中的市場與企業(yè)的關(guān)系理論；直接營銷和直接發(fā)運，突破了傳統(tǒng)管理學中的價值鏈理論；“正現(xiàn)金流”抓住了企業(yè)生存和發(fā)展的本質(zhì)，向利潤最大化、股東權(quán)益最大化等傳統(tǒng)理論提出了挑戰(zhàn)。正是許多基礎(chǔ)性的管理創(chuàng)新構(gòu)成了海爾模式的全面創(chuàng)新。在這個過程中，海爾集團學以致用，吸收綜合了許多來自美國、日本和德國的管理理論和方法，更為重要的是，海爾集團的綜合性創(chuàng)新還在全球市場中發(fā)揮了效用。

中國化工集團：融合式跨國并購與管理

2004 年開始，中國企業(yè)較大規(guī)模地采取跨國并購方式進入全球市場。目前看來，跨國并購的成功者并不多，而任建新領(lǐng)導的中國化工集團公司則是例外之一。2006 年前后，中國化工集團在歐洲和澳大利亞實施了三起跨國并購，分別收購了法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）的有機硅和硫化物業(yè)務。目前，這三家企業(yè)都取得了歷史上最好的經(jīng)營業(yè)績，中國化工集團已收回大部分投資。任建新倡導的“融合式”跨國并購與管理是中國化工集團取得成功的核心因素。所謂融合式是相對于整合式而言的，其根本區(qū)別在于：融合式是學習型并購，并購方尊重被并購方及其所在國的歷史和文化，極大地保留和發(fā)揮原有高管人員的積極性，把被并購方融合到并購方中；整合式是以并購方為中心的并購，并購方通過更換高管人員等方式，把并購方的理念和規(guī)則徹底貫徹到被并購方中，最終把被并購方整合到并購方中。在任建新有關(guān)跨國并購的講話和文章中，我們很難看到“整合”一詞，大量出現(xiàn)的詞匯是溝通、文化融合、尊重、學習、包容等。不僅如此，中國化工集團也是這樣去做的：在并購前有多年的戰(zhàn)略準備，與對方高管人員保持密切的溝通和交流；在并購后，一般不更換原有高管人員，盡量保留原職位并適當提升（如進入董事會）；總部不外派高級管理人員，只派出助理人員去完成學習任務；尊重對方的民族文化??任建新的融合式并購與管理模式具有較大的創(chuàng)新意義。與以往跨國并購大多是強勢企業(yè)整合并購弱勢企業(yè)不同，中國企業(yè)在全球市場中大多處于弱勢地位，如果繼續(xù)沿用整合式并購的理論和方法，則其成功率必將低于歐美企業(yè)（歐美整合式并購的成功率只有30% 左右）。而任建新及中國化工集團的融合式并購實踐，對并購方式進行了新的探索，在全世界的范圍內(nèi)具有較大的創(chuàng)新意義。綜上所述，鞍鋼憲法的誕生打破了當年的“蘇聯(lián)崇拜”，其后來在沒有蘇聯(lián)專家的幫助下，仍然取得了中國企業(yè)的一定成長，初步形成了中國的工業(yè)體系和國民經(jīng)濟體系。而今天，中國企業(yè)在某種程度上正處在“美國崇拜”下，這是一個較為嚴重的問題。中國企業(yè)的當務之急是應該考慮如何打破“美國崇拜”，不同特性的企業(yè)應該尋找適合自己的學習對象和內(nèi)容，把外國先進的技術(shù)、管理和制度融合在中國企業(yè)的實踐和民族文化中，探索出一條新的后發(fā)企業(yè)現(xiàn)代化道路。另一方面大慶精神則把人的主觀能動性發(fā)揮到極致，其對如今處于危機環(huán)境中的中國企業(yè)亦有傳承和學習的價值。從某種意義上講，大慶精神與溫家寶總理所講的“信心比黃金和貨幣更重要”確有異曲同工之處。在新的環(huán)境中，中國企業(yè)需要創(chuàng)造性地把大慶精神賦予時代的意義，并且發(fā)揚光大。

從中外企業(yè)的發(fā)展歷史來看，美國企業(yè)主要是依靠技術(shù)創(chuàng)新稱雄世界，日本企業(yè)主要是依靠管理創(chuàng)新后來者居上，中國企業(yè)的未來究竟將依靠什么？對此，筆者認為中國企業(yè)唯有在學習的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新才能持續(xù)成長，并在全球市場上占有合適的位置，最終才能實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的目標，進而推進國家現(xiàn)代化的歷史進程。而在此過程中，中國企業(yè)首要的是應該依靠融合東西方文化，進行管理和制度創(chuàng)新。在華為公司和海爾集團的創(chuàng)新中，文化是其中的因素之一但不占主導地位。中國化工集團則向世人展示了一種以文化為核心的管理創(chuàng)新，這是中國企業(yè)現(xiàn)代化的努力方向，也是中國企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)形成差異化優(yōu)勢的領(lǐng)域。目前，已有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)正在為此而努力，例如中國化工集團、海爾集團、聯(lián)想集團、TCL 集團等。我們相信，未來必將有更多的中國企業(yè)成為融合東西方商業(yè)文明的管理創(chuàng)新者！

（作者系上海交通大學中國企業(yè)發(fā)展研究院院長助理、研究員，中國社會科學院世經(jīng)政世界華商研究中心副主任。）