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    即時(shí)新聞:
    2009-08-25
    任正非
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    華為:15億人民幣到300億美元

    今年3月,華為首席營銷官徐文偉保守地透露,華為2009年的合同銷售目標(biāo)是300億美元。說這個(gè)數(shù)據(jù)保守,不僅僅是因?yàn)椋?009年上半年,這家公司的合同銷售額已經(jīng)達(dá)到157億美元,保守還來自于華為的低調(diào),20年來華為創(chuàng)始人任正非幾乎沒有接受過國內(nèi)媒體的采訪。

    20年前,華為還只是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似,華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是,華為所用的時(shí)間短,且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告,2008年,華為已經(jīng)在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。到2009年上半年,合同銷售收入已經(jīng)達(dá)到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時(shí)間,華為的銷售收入增長了140倍。

    這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手,不僅在于其銷售額和市場占有率的飛速增長,更在于在每一次外界看起來難以逾越的危機(jī)面前,它都體現(xiàn)出了強(qiáng)勁的抵抗力并獲得了突破性的增長。

    勇氣與焦慮

    當(dāng)外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時(shí)候,這家公司很快就用銷售數(shù)據(jù)打消了外界的顧慮:華為在2007年來到了100億美元的門檻,只經(jīng)過兩年的調(diào)整,它就以300億美元的銷售規(guī)模讓外界震驚。在金融危機(jī)泛濫的2008年,在其他競爭對手紛紛出現(xiàn)負(fù)增長的形勢下,華為仍然取得了高達(dá)42.7%的營收增長。

    從1988年做代理起家,到1990年將自主品牌的產(chǎn)品打入農(nóng)村市場開始,再到1995年進(jìn)入城市市場,再到成長為一家不折不扣的國際化公司——2005年,華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額,到了2008年,華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。

    而在其內(nèi)部,任正非始終提醒員工:華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發(fā)展歷程。

    “冬天來了”的焦慮論調(diào)總是在外界認(rèn)為是行業(yè)春天的時(shí)候,在華為內(nèi)部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

    華為在2000年銷售額達(dá)152億元,利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位,任正非卻大談危機(jī)和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。”任正非說,也許是這樣華為才存活了十年。

    在2004年的內(nèi)部講話中,任正非反復(fù)檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難,稱這場生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。當(dāng)時(shí),任正非提出的應(yīng)對冬天的措施是:積極擴(kuò)大海外市場。在國內(nèi)市場上增長速度可以下滑,但不能低于別人。要把質(zhì)量提高,把服務(wù)做好,同時(shí)把成本降低。適當(dāng)?shù)睾透偁帉κ珠_展合作,降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競爭環(huán)境下,寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟,因?yàn)槿A為虧一點(diǎn)能虧得起,同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。一旦春天到來,這些同盟軍,如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單,華為就緩過來了。”任正非說。

    2007年年報(bào)顯示,華為銷售收入已達(dá)125.6億美元,躋身世界通信設(shè)備商的前五強(qiáng),似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻,任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚(yáng)揚(yáng)的萬人員工大辭職。

    外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當(dāng)時(shí)剛剛發(fā)布的新《勞動合同法》聯(lián)系到一起,認(rèn)為這是在規(guī)避勞動合同法。實(shí)際上,比用工合同更讓華為管理層焦慮的是,部分當(dāng)年打江山的老員工集體患上的大國企病。

    2007年底,華為公司要求,包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工,在2008年元旦之前,都要先后辦理主動辭職手續(xù)再與公司簽訂1-3年的勞動合同;廢除現(xiàn)行的工號制度,所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。

    這些員工多為企業(yè)功臣,工作年限都較長,早年為公司開疆拓土。事實(shí)上,在實(shí)行了20年的華為工號文化中,“20000”工號內(nèi)的員工有著不同一般的待遇:由于現(xiàn)行華為工號以進(jìn)入公司先后為序,“20000”以內(nèi),代表資歷,以及相應(yīng)的職位和財(cái)富。

    為保持企業(yè)活力,華為歷年進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要,包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革,以及員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等,其目的是保持企業(yè)的活力。其實(shí)華為發(fā)展史中,曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是:1996年,華為市場部中高層 “先辭職,再重新競業(yè)”,市場部干部全面“洗盤”,不少干部重新回到普通員工崗位;2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后,電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)以來首次下滑,在任正非帶頭下,超過300多名干部主動申請降薪10%,以共渡難關(guān)。

    此前的兩次集體辭職或降薪運(yùn)動,都是針對干部,解決“干部能上能下”的問題,解決的是短期的問題;而2007年底,任正非發(fā)動的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內(nèi)部活力、推動創(chuàng)新能力這些華為無法回避的問題。

    任正非始終在問:如果華為公司真的危機(jī)到來了,員工工資減一半,裁掉一半人就能救公司的話,算不了什么危機(jī)。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話,這種情況怎么辦?

    “華為公司能長久保持這個(gè)狀態(tài)嗎?”

    冬天預(yù)警和危機(jī)意識,已經(jīng)成為了華為的基因。華為總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)人深思:縱觀那些已經(jīng)倒下的企業(yè),固然有外力的作用,但根本原因還在于內(nèi)部,在于自身生長的基因,能否保持持續(xù)的危機(jī)意識和創(chuàng)新精神,能否構(gòu)建良好的內(nèi)部機(jī)制,進(jìn)而長期地保持自身的內(nèi)在活力,從而為企業(yè)提供生生不息的長期牽引力。而當(dāng)它實(shí)現(xiàn)了增長后,任正非反復(fù)談起危機(jī)經(jīng)驗(yàn)。“我們僅是比其他公司對這個(gè)競爭殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識,我們才幸免于難。”任正非說。

    在他看來,華為還太嫩,經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折,沒有經(jīng)過磨難,這是華為最大的弱點(diǎn),完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。比如光傳輸產(chǎn)品,七八年來降價(jià)了20倍。過剩導(dǎo)致絞殺戰(zhàn),就像擰毛巾,這毛巾只要擰出水來,就說明還有競爭空間,毛巾擰斷了企業(yè)也完了,只有毛巾擰干了,毛巾還不斷,這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長久保持這個(gè)狀態(tài)嗎?”

    2009年,華為的銷售收入直逼300億美元大關(guān),任正非還是提出了管理上的“灰色”:灰色,是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協(xié)、灰度,立即引起了國內(nèi)各大商學(xué)院的瘋傳。

    他的提法依然嚴(yán)厲:“就是在同一時(shí)間、同樣的條件,做同樣的事的成本更低,這就是職業(yè)化。但市場競爭,對手優(yōu)化了,你不優(yōu)化,留給你的就是死亡。”

    他這樣告訴華為人:“我們不要忌諱我們的病灶,要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作,有了較大的進(jìn)步,但面對未來市場發(fā)展趨緩,要更多地從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革,而主張不斷的改良,我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子,謀定而后動”。

    根據(jù) 《財(cái)富》雜志最新公布的“2009年世界500強(qiáng)排行榜”,依據(jù)華為公布的2008年高達(dá)183.29億美元的營業(yè)收入,已經(jīng)逼近世界500強(qiáng)的最低門檻,因?yàn)榕旁诘?00位企業(yè)的2008年?duì)I收為185.72億美元。而任正非拒絕稱500強(qiáng)。他要求:公司從上到下杜絕500強(qiáng)這個(gè)名詞,永遠(yuǎn)不說進(jìn)入500強(qiáng),華為公司垮了再起來,再垮再興起,才有可能。

    從代理起家的華為很清楚科技企業(yè)所面對的問題。在世界范圍內(nèi)競爭,它要面對的競爭對手是深具技術(shù)潛力的。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì),華為在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上。在經(jīng)歷了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移的大好時(shí)機(jī),在享受了中國低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢之后,所有正在向500強(qiáng)挺進(jìn)的中國企業(yè)都要思考這個(gè)問題:要在應(yīng)用和產(chǎn)品層面建立絕對的技術(shù)優(yōu)勢。

    當(dāng)不斷壯大的華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個(gè)領(lǐng)跑者,當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時(shí)候,它所需要解決的問題是:如何在低利潤競爭時(shí)期,保持持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入,讓華為的技術(shù)和愛立信、IBM一樣有持續(xù)競爭力。

    任正非告訴華為人:“我們有許多員工盲目地在自豪,看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司,就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵,也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚,很不成熟。”

    任正非對深圳一家大型計(jì)算機(jī)企業(yè)的創(chuàng)始人說,“你我這一行都不好做,你說有什么要訣嗎,你一旦上路了,咬著牙也要堅(jiān)持下來。”

    (本報(bào)記者 閆薇 撰寫)

    特邀點(diǎn)評

    楊福 環(huán)球企業(yè)家雜志社執(zhí)行主編

    盡管中國崛起的大時(shí)代背景給欲成為世界級企業(yè)、打造一個(gè)全球品牌的中國企業(yè)以堅(jiān)強(qiáng)支撐,但相對日韓企業(yè),市場給新生的中國選手所留的機(jī)會窗并不寬裕。靠對技術(shù)的不懈投入,強(qiáng)大的危機(jī)文化自律,對內(nèi)生性增長的篤信,華為在海外市場積極進(jìn)取,在與世界級企業(yè)同臺競技的過程中,不但贏得了同業(yè)的尊敬,更樹立了中國企業(yè)的全球競爭力并不僅僅建立在低成本之上的全新形象。

    華為大事記

    ◆1988年:創(chuàng)立于深圳,成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷售代理。

    ◆1995年:銷售額達(dá)15億人民幣,主要來自中國農(nóng)村市場。

    ◆1997年:推出無線GSM解決方案,于1998年將市場拓展到中國主要城市。

    ◆1999年:在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。

    ◆2000年:在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。

    ◆2001年:以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。

    ◆2002年:海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。

    ◆2003年:與3Com合作成立合資公司,專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

    ◆2004年:與西門子合作成立合資公司,開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同,首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。

    ◆2005年:海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》,正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。成為英國電信(簡稱BT)首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商,為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

    ◆2006年:以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心,開發(fā)UMTS技術(shù)。

    ◆2007年:與賽門鐵克合作成立合資公司,開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司,提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。

    ◆2008年:首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò),為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部,根據(jù)ABI的數(shù)據(jù),市場份額位列全球第一。

    行業(yè)大事記

    ◆中興通訊股份有限公司

    1985年,中興通訊成立。

    1995年,中興通訊啟動國際化戰(zhàn)略。

    1997年,中興通訊A股在深圳證券交易所上市。

    2004年12月,中興通訊作為中國內(nèi)地首家A股上市公司成功在香港上市。

    2007年,中興通訊躋身美國《商業(yè)周刊》“中國十大重要海外上市公司”,成為唯一上榜的中國通信設(shè)備企業(yè)。

    ◆大唐電信科技股份有限公司

    1998年9月21日,在北京海淀新技術(shù)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)注冊成立,是電信科學(xué)技術(shù)研究院控股的高科技企業(yè)。

    1998年10月,公司股票“大唐電信”在上海證券交易所掛牌上市。

    公司主要從事微電子、軟件、通信接入、通信終端、通信應(yīng)用與服務(wù)等領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)與銷售。已形成以智能卡與SoC芯片為核心技術(shù)的芯片產(chǎn)業(yè)、以運(yùn)營支撐系統(tǒng)為核心技術(shù)的軟件產(chǎn)業(yè)、以新一代通信接入及其相關(guān)業(yè)務(wù)為核心的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)、具有一流設(shè)計(jì)技術(shù)和團(tuán)隊(duì)的通信終端產(chǎn)業(yè),與微電子、軟件、通信終端協(xié)調(diào)發(fā)展的通信應(yīng)用和服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

    ◆思科系統(tǒng)(中國)公司

    思科公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商。

    1994年08月,思科系統(tǒng)公司北京辦事處成立,隨后在上海(1995年9月)、廣州 (1996年3月)和成都(1996年5月)設(shè)立了辦事處。

    1998年09月,思科在北京建立了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室。

    2005年10月,思科上海研發(fā)中心正式啟用,進(jìn)而增強(qiáng)思科公司定制化產(chǎn)品的能力,以滿足中國、亞洲乃至于全球電信運(yùn)營商不斷變化的需求。

    目前,思科在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)分別涉及到銷售、客戶支持和服務(wù)、研發(fā)、業(yè)務(wù)流程運(yùn)營和IT服務(wù)外包、思科融資及制造等工作領(lǐng)域。思科在中國設(shè)立了12個(gè)業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu),并在上海建立了一個(gè)大型研發(fā)中心。

    ◆摩托羅拉(中國)電子有限公司

    摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國,首先在北京設(shè)立辦事處,于1992年在天津注冊成立摩托羅拉 (中國)電子有限公司,目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對講機(jī)、無線通信設(shè)備等,產(chǎn)品銷售到中國和世界其他市場。

    目前,在中國大陸有1家控股公司、5家獨(dú)資公司、5家合資企業(yè)和23家分公司,員工9,000多人。截至2008年12月底,摩托羅拉公司在中國投資總額約為38億美元,是中國最大的外商投資企業(yè)之一。其中,研發(fā)投入超過10億美元。

    ◆愛立信(中國)有限公司

    1892年,愛立信接到了來自中國的訂單。

    1894年,2000部愛立信電話機(jī)遠(yuǎn)涉重洋來到上海。

    1985年,愛立信在北京開設(shè)了在中國的第一個(gè)辦事處。

    1994年成立了愛立信 (中國)有限公司。

    2002年,中國成為愛立信在全球的三大產(chǎn)品供應(yīng)中樞之一。

    2004年,中國就以占愛立信全球總體銷售額9%的成績名列第二,成為僅次于美國的重要市場。

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