華為：15億人民幣到300億美元
20年前，華為還只是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似，華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是，華為所用的時(shí)間短，且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，2008年，華為已經(jīng)在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷售收入已經(jīng)達(dá)到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時(shí)間，華為的銷售收入增長了140倍。
這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手，不僅在于其銷售額和市場占有率的飛速增長，更在于在每一次外界看起來難以逾越的危機(jī)面前，它都體現(xiàn)出了強(qiáng)勁的抵抗力并獲得了突破性的增長。
勇氣與焦慮
當(dāng)外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時(shí)候，這家公司很快就用銷售數(shù)據(jù)打消了外界的顧慮：華為在2007年來到了100億美元的門檻，只經(jīng)過兩年的調(diào)整，它就以300億美元的銷售規(guī)模讓外界震驚。在金融危機(jī)泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現(xiàn)負(fù)增長的形勢下，華為仍然取得了高達(dá)42.7%的營收增長。
從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產(chǎn)品打入農(nóng)村市場開始，再到1995年進(jìn)入城市市場，再到成長為一家不折不扣的國際化公司——2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額，到了2008年，華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。
而在其內(nèi)部，任正非始終提醒員工：華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發(fā)展歷程。
“冬天來了”的焦慮論調(diào)總是在外界認(rèn)為是行業(yè)春天的時(shí)候，在華為內(nèi)部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。
華為在2000年銷售額達(dá)152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位，任正非卻大談危機(jī)和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。
在2004年的內(nèi)部講話中，任正非反復(fù)檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。當(dāng)時(shí)，任正非提出的應(yīng)對冬天的措施是：積極擴(kuò)大海外市場。在國內(nèi)市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時(shí)把成本降低。適當(dāng)?shù)睾透偁帉κ珠_展合作，降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟，因?yàn)槿A為虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。”任正非說。
2007年年報(bào)顯示，華為銷售收入已達(dá)125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商的前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚(yáng)揚(yáng)的萬人員工大辭職。
外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當(dāng)時(shí)剛剛發(fā)布的新《勞動合同法》聯(lián)系到一起，認(rèn)為這是在規(guī)避勞動合同法。實(shí)際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當(dāng)年打江山的老員工集體患上的大國企病。
2007年底，華為公司要求，包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。
這些員工多為企業(yè)功臣，工作年限都較長，早年為公司開疆拓土。事實(shí)上，在實(shí)行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內(nèi)的員工有著不同一般的待遇：由于現(xiàn)行華為工號以進(jìn)入公司先后為序，“20000”以內(nèi)，代表資歷，以及相應(yīng)的職位和財(cái)富。
為保持企業(yè)活力，華為歷年進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實(shí)華為發(fā)展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場部中高層 “先辭職，再重新競業(yè)”，市場部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關(guān)。
此前的兩次集體辭職或降薪運(yùn)動，都是針對干部，解決“干部能上能下”的問題，解決的是短期的問題；而2007年底，任正非發(fā)動的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內(nèi)部活力、推動創(chuàng)新能力這些華為無法回避的問題。
任正非始終在問：如果華為公司真的危機(jī)到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機(jī)。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？
“華為公司能長久保持這個(gè)狀態(tài)嗎？”
冬天預(yù)警和危機(jī)意識，已經(jīng)成為了華為的基因。華為總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)人深思：縱觀那些已經(jīng)倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內(nèi)部，在于自身生長的基因，能否保持持續(xù)的危機(jī)意識和創(chuàng)新精神，能否構(gòu)建良好的內(nèi)部機(jī)制，進(jìn)而長期地保持自身的內(nèi)在活力，從而為企業(yè)提供生生不息的長期牽引力。而當(dāng)它實(shí)現(xiàn)了增長后，任正非反復(fù)談起危機(jī)經(jīng)驗(yàn)。“我們僅是比其他公司對這個(gè)競爭殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識，我們才幸免于難。”任正非說。
在他看來，華為還太嫩，經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，沒有經(jīng)過磨難，這是華為最大的弱點(diǎn)，完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。比如光傳輸產(chǎn)品，七八年來降價(jià)了20倍。過剩導(dǎo)致絞殺戰(zhàn)，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長久保持這個(gè)狀態(tài)嗎？”
2009年，華為的銷售收入直逼300億美元大關(guān)，任正非還是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協(xié)、灰度，立即引起了國內(nèi)各大商學(xué)院的瘋傳。
他的提法依然嚴(yán)厲：“就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。”
他這樣告訴華為人：“我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步，但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多地從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動”。
根據(jù) 《財(cái)富》雜志最新公布的“2009年世界500強(qiáng)排行榜”，依據(jù)華為公布的2008年高達(dá)183.29億美元的營業(yè)收入，已經(jīng)逼近世界500強(qiáng)的最低門檻，因?yàn)榕旁诘?00位企業(yè)的2008年?duì)I收為185.72億美元。而任正非拒絕稱500強(qiáng)。他要求：公司從上到下杜絕500強(qiáng)這個(gè)名詞，永遠(yuǎn)不說進(jìn)入500強(qiáng)，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。
從代理起家的華為很清楚科技企業(yè)所面對的問題。在世界范圍內(nèi)競爭，它要面對的競爭對手是深具技術(shù)潛力的。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，華為在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。在經(jīng)歷了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移的大好時(shí)機(jī)，在享受了中國低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢之后，所有正在向500強(qiáng)挺進(jìn)的中國企業(yè)都要思考這個(gè)問題：要在應(yīng)用和產(chǎn)品層面建立絕對的技術(shù)優(yōu)勢。
當(dāng)不斷壯大的華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個(gè)領(lǐng)跑者，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時(shí)候，它所需要解決的問題是:如何在低利潤競爭時(shí)期，保持持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入，讓華為的技術(shù)和愛立信、IBM一樣有持續(xù)競爭力。
任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”
任正非對深圳一家大型計(jì)算機(jī)企業(yè)的創(chuàng)始人說，“你我這一行都不好做，你說有什么要訣嗎，你一旦上路了，咬著牙也要堅(jiān)持下來。”
（本報(bào)記者 閆薇 撰寫）
特邀點(diǎn)評
楊福 環(huán)球企業(yè)家雜志社執(zhí)行主編
盡管中國崛起的大時(shí)代背景給欲成為世界級企業(yè)、打造一個(gè)全球品牌的中國企業(yè)以堅(jiān)強(qiáng)支撐，但相對日韓企業(yè)，市場給新生的中國選手所留的機(jī)會窗并不寬裕。靠對技術(shù)的不懈投入，強(qiáng)大的危機(jī)文化自律，對內(nèi)生性增長的篤信，華為在海外市場積極進(jìn)取，在與世界級企業(yè)同臺競技的過程中，不但贏得了同業(yè)的尊敬，更樹立了中國企業(yè)的全球競爭力并不僅僅建立在低成本之上的全新形象。
華為大事記
◆1988年：創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。
◆1995年：銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。
◆1997年：推出無線GSM解決方案，于1998年將市場拓展到中國主要城市。
◆1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。
◆2000年：在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。
◆2001年：以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。
◆2002年：海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。
◆2003年：與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。
◆2004年：與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。
◆2005年：海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。
◆2006年：以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。
◆2007年：與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。
◆2008年：首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。
行業(yè)大事記
◆中興通訊股份有限公司
1985年，中興通訊成立。
1995年，中興通訊啟動國際化戰(zhàn)略。
1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。
2004年12月，中興通訊作為中國內(nèi)地首家A股上市公司成功在香港上市。
2007年，中興通訊躋身美國《商業(yè)周刊》“中國十大重要海外上市公司”，成為唯一上榜的中國通信設(shè)備企業(yè)。
◆大唐電信科技股份有限公司
1998年9月21日，在北京海淀新技術(shù)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)注冊成立，是電信科學(xué)技術(shù)研究院控股的高科技企業(yè)。
1998年10月，公司股票“大唐電信”在上海證券交易所掛牌上市。
公司主要從事微電子、軟件、通信接入、通信終端、通信應(yīng)用與服務(wù)等領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)與銷售。已形成以智能卡與SoC芯片為核心技術(shù)的芯片產(chǎn)業(yè)、以運(yùn)營支撐系統(tǒng)為核心技術(shù)的軟件產(chǎn)業(yè)、以新一代通信接入及其相關(guān)業(yè)務(wù)為核心的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)、具有一流設(shè)計(jì)技術(shù)和團(tuán)隊(duì)的通信終端產(chǎn)業(yè)，與微電子、軟件、通信終端協(xié)調(diào)發(fā)展的通信應(yīng)用和服務(wù)產(chǎn)業(yè)。
◆思科系統(tǒng)（中國）公司
思科公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商。
1994年08月，思科系統(tǒng)公司北京辦事處成立，隨后在上海（1995年9月）、廣州 （1996年3月）和成都（1996年5月）設(shè)立了辦事處。
1998年09月，思科在北京建立了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室。
2005年10月，思科上海研發(fā)中心正式啟用，進(jìn)而增強(qiáng)思科公司定制化產(chǎn)品的能力，以滿足中國、亞洲乃至于全球電信運(yùn)營商不斷變化的需求。
目前，思科在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)分別涉及到銷售、客戶支持和服務(wù)、研發(fā)、業(yè)務(wù)流程運(yùn)營和IT服務(wù)外包、思科融資及制造等工作領(lǐng)域。思科在中國設(shè)立了12個(gè)業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，并在上海建立了一個(gè)大型研發(fā)中心。
◆摩托羅拉（中國）電子有限公司
摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉 （中國）電子有限公司，目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對講機(jī)、無線通信設(shè)備等，產(chǎn)品銷售到中國和世界其他市場。
目前，在中國大陸有1家控股公司、5家獨(dú)資公司、5家合資企業(yè)和23家分公司，員工9,000多人。截至2008年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為38億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)之一。其中，研發(fā)投入超過10億美元。
◆愛立信(中國)有限公司
1892年，愛立信接到了來自中國的訂單。
1894年，2000部愛立信電話機(jī)遠(yuǎn)涉重洋來到上海。
1985年，愛立信在北京開設(shè)了在中國的第一個(gè)辦事處。
1994年成立了愛立信 (中國)有限公司。
2002年，中國成為愛立信在全球的三大產(chǎn)品供應(yīng)中樞之一。
2004年，中國就以占愛立信全球總體銷售額9％的成績名列第二，成為僅次于美國的重要市場。
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經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品
