三管齊下

在解決了成本難題后，另一個宜家在未來不得不面臨的挑戰(zhàn)是人才問題。去年，宜家的員工數(shù)量翻了一倍，達到了1000-1500人，2007年還要翻一倍，再招聘將近1500人。如果在中國一共開10到15個門店，那么就需要增加5000到10000名員工——宜家必須在短期內找到既熟悉運營又懂當?shù)叵M市場的人。

然而現(xiàn)實是，盡管跨國零售企業(yè)家進入中國已經(jīng)有十多年的歷史，但大多數(shù)人才都是集中在大型零售超市領域，家居、建材等方面的合格人才少之又少。以被家得寶收購的家世界為例，最初創(chuàng)辦時全公司上下沒有一個人真正能全部掌握所有的流程，只能通過自學，而宜家所在的細分領域，更是沒有第二家外資公司在像它那樣培養(yǎng)人才。盡管宜家中國可以從其他國家做內部調配（比如宜家北京的店長就是來自海外其他分部），但終究是杯水車薪。

對宜家來說，所有員工的標準，都是圍繞顧客的要求而展開。在宜家前人力資源總監(jiān)常揚眼中，現(xiàn)在的顧客更看重產(chǎn)品的功能而不是價格，同時他們也更在意環(huán)保問題。越來越的人向宜家人員詢問產(chǎn)品的制作過程，他們中的一些人不但關心宜家使用的材料是否健康，甚至還會關心加工過程有沒有污染環(huán)境。這就決定了宜家的員工必須熟悉這樣的細節(jié)，能夠為顧客帶來一流的體驗。

宜家的招聘標準包括：首先要有很強的責任感，這樣顧客會對人和他所在的組織有信任感。其次是愿意從一點一滴的小事做起，比如環(huán)保，中國宜家的員工甚至把自己日常的垃圾分類都做得非常仔細——從小事做起是一個零售業(yè)員工必須的品質，他們要能從做好身邊的瑣屑小事里得到樂趣。最后，這個人要在日常的單調工作里樂于創(chuàng)新。宜家中國每個店里都有環(huán)保小組，其任務就是不斷激發(fā)大家想出節(jié)能的新辦法，并且通過檢查、督促等方法使之實現(xiàn)。在北京店，曾經(jīng)有人提出來，商場一共兩部電梯，早上顧客很少，是不是能停開一部以節(jié)約能源。這個方法在嘗試過后，因為效果不好而被放棄了——因為宜家最終還是重視顧客舒適程度的。但是，這樣的想法要有人能興致勃勃地提出來，就會被鼓勵。

盡管宜家是一個相當吸引人的雇主，今年就有2萬人在申請這些職位。但是，在未來快速的增長中，要想挑出合格的中層管理人員還是一個難題。宜家的對策是，一方面從公司內部提拔主管，北京和上海的門店已經(jīng)有數(shù)年的發(fā)展歷史，很多經(jīng)理人員都是內部培養(yǎng)的，這些人在未來都將獲得升職的空間。同時，宜家也開始從大學生里直接招聘，他們已經(jīng)招聘了第一批150個大學生，按照這個計劃，三年內會招滿500人。宜家的如意算盤是，一年以后，這些大學畢業(yè)生中的表現(xiàn)優(yōu)異者能成為主管，兩年以后他們可以升為部門經(jīng)理。

“這些都在很大程度上緩解人才瓶頸”，常揚說。

有利形勢

宜家成功的精髓在于，它鎖定了全球的中產(chǎn)階層為自己的目標客戶——這些人有著非常類似的購買習慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。消費者不但為宜家推出的產(chǎn)品左右喜怒哀樂，甚至會熱心地為這個企業(yè)出謀劃策。一位中國的“宜家份子”念念不忘自己在2003年買的“多森特”電視柜，他在2007年裝修房子時又跑到宜家來買同樣的產(chǎn)品時，遺憾地發(fā)現(xiàn)這個系列不再生產(chǎn)了（宜家每年會更新自己產(chǎn)品中的20%-30%）。為此此人不怕麻煩地給宜家留言表達自己的失望。還有一則留言是貼心地建議中國宜家在餐廳里為老年人增添一些茶類飲品；也有人指出宜家北京店一些樣板間的燈光亮度太高了，“覺得有點刺眼”——事實上，調低燈泡亮度還能節(jié)電，這還真是個宜家式的好建議。

然而，在中國這個最有潛力也最特殊的市場，一些具體情況還是因為地域差異而有所不同。中國消費群體喜歡大型的購物環(huán)境，也喜歡樣板間。因此，宜家吸取了第一次開店面積過小的教訓，讓四元橋的新店經(jīng)營面積是馬甸橋老店的三倍。其他中國門店的面積一般也遠遠大大超過國外。而在北京新店里，光樣板間就有70多間，這個店無論從產(chǎn)品數(shù)量還是種類上看都排在全球的前三名。

在宜家即將開始的全面擴張中，對本地文化的逐步了解將帶來更迅速的市場反應。宜家中國的產(chǎn)品本身與全球沒有區(qū)別，但是不同的是針對顧客需求給出的產(chǎn)品組合。比如，中國人對陽臺的利用比其他任何國家都要充分，為此，宜家中國的陽臺空間利用方案層出不窮。為了保持競爭力，宜家中國的市場部門每個月都派出市調小組去偵察競爭對手的標價，然后迅速調整產(chǎn)品組合和價格，還會特別宣傳自己原本就有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。此外，他們通過對消費者的各類調查結果來調整賣場，以求激發(fā)他們的購買欲。在前幾周的一次調查中，宜家中國發(fā)現(xiàn)有些女性需要在臥室里找到一個專門的地方放置化妝品一類的瓶瓶罐罐，很快，他們就在商場里開始了這方面的陳設嘗試。

“本地化”并不妨礙宜家保持自己的某些特別之處，在中國公司內部，員工都被歐洲公司特有的環(huán)保“狂熱”氣氛籠罩著：各個的店里洗手用的熱水就或多或少地在利用太陽能和地熱；辦公室里不使用一次性紙杯，員工和訪客都反復使用洗凈的馬克杯；辦公室里沒有垃圾筒，因為那樣會讓員工馬馬虎虎就把紙或者寶貴的資源一把扔掉，取而代之的是4個人合用一個小垃圾盒，并且對垃圾進行精確分類；在對顧客方面，黃色塑料袋要收取收費，并且為那些不愿意花錢的顧客提供舊報紙包裝，一位員工津津樂道地說，這些報紙中絕大部分都是員工和家人看完后主動收集到固定地點的。

事實上，宜家非常善于在保持品質、環(huán)保、追求低成本和高效率這樣的矛盾之間求得平衡。即使是在一件小事上也是如此——杜福延準備在中國產(chǎn)品的介紹上把它的制作過程、環(huán)保參數(shù)和設計理念也寫清楚。就像用平板包裝和鼓勵DIY節(jié)約成本一樣，貼出這些介紹不光是一個讓產(chǎn)品更透明的手段，也能培養(yǎng)成熟顧客，讓他們學會自己去了解更多信息。顧客自己動手的直接結果，不但減輕樓面銷售人員的工作量，又節(jié)約了雙方的成本。

“隨著時間的推移，中國消費者越成熟，形勢就對宜家的擴張越有利。”杜福延說。

（本刊記者趙嘉對此文亦有貢獻）

來源：環(huán)球企業(yè)家