文 / 芮明杰（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系主任）

多元化發(fā)展的定義就是企業(yè)把有限的資源分散投資在比較多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中來發(fā)展。這種戰(zhàn)略在很多條件下都被認(rèn)為具有很多優(yōu)點(diǎn)。比如：第一“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——分散風(fēng)險(xiǎn)；第二協(xié)同效應(yīng)——1+1>2，分散投資在多個(gè)領(lǐng)域中可以共享一些設(shè)施、渠道，從而節(jié)約成本；第三企業(yè)會比較穩(wěn)定，因?yàn)橥顿Y多個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)不好那個(gè)好。

這些看法通常是很多企業(yè)和教課書的代表觀點(diǎn)。但在我看來，這些優(yōu)點(diǎn)是多元化實(shí)施成功以后的結(jié)果，是基于多元化已經(jīng)推進(jìn)了才有可能獲得。在此條件下，目前有不少企業(yè)都對多元化問題存在比較機(jī)械化的理解。從現(xiàn)實(shí)研究的數(shù)據(jù)來看，只有20%左右的多元化企業(yè)最終成功。

多元化失敗三大關(guān)鍵因素

很多企業(yè)進(jìn)行多元化都不成功，為什么會失敗呢？對此我們需要進(jìn)行深入的研究，而這恰恰是過去理論界缺乏關(guān)注的方面。在多元化的實(shí)施過程中，有幾個(gè)問題無法避免，一旦處理不好，就會失敗。

第一，企業(yè)在進(jìn)行多元化投資的時(shí)候，實(shí)際上是把企業(yè)的資源分散了，資源不集中在某一主業(yè)上。而如果所投資業(yè)務(wù)的市場集中度比較高，即市場已被幾個(gè)寡頭企業(yè)壟斷，企業(yè)若不能集中資源而想在市場上得以存活，是絕無可能的，這也意味著在此條件下企業(yè)要多元化，失敗的可能性將大大增強(qiáng)。反言之，如果市場集中度比較低，企業(yè)都比較小，誰也不能對價(jià)格進(jìn)行控制，此時(shí)進(jìn)行多元投資，成功的幾率就相對較大。

中國的市場目前正處于由市場集中度不高向市場集中度較高方向轉(zhuǎn)換的階段。這一階段對國內(nèi)之前已從事多元化的企業(yè)來說，未來的戰(zhàn)略可能需要進(jìn)一步調(diào)整。否則，過分分散投資會導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降。

實(shí)際上，自上世紀(jì)八十年代起，國際上已開始了“歸核”化的浪潮，企業(yè)回歸核心業(yè)務(wù)。首先就是以GE為代表，杰克·韋爾奇曾對此表示：“要么不做，要做就做第一、第二，要么就放棄。”這也代表了大型跨國公司在面對時(shí)代跨越階段基于競爭的激烈性、波動(dòng)性所做出的戰(zhàn)略改變，而從今天的結(jié)果來看，他們的改變是正確的。反觀中國企業(yè)與海外大公司相比，實(shí)力要虛弱很多。也正如此，我們就更沒有理由把自己有限的資源過分分散。從這個(gè)意義上講，中國證監(jiān)會要上市公司集中主業(yè)的要求比較符合中國實(shí)際。

第二，學(xué)習(xí)費(fèi)用比較高。多元化成功有一個(gè)非常重要的要求，即不同的業(yè)務(wù)要用不同的運(yùn)營模式，這是很關(guān)鍵的。也意味著企業(yè)要學(xué)習(xí)不同業(yè)務(wù)的不同運(yùn)營模式，這個(gè)學(xué)習(xí)要付費(fèi)，還不一定能成功，這就會增加企業(yè)的成本。換句話說，企業(yè)在分散主業(yè)資源導(dǎo)致競爭力下降的同時(shí)，成本又在提升，那么企業(yè)就面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

第三，教育費(fèi)用比較高。企業(yè)要改變消費(fèi)者的偏好比較困難，消費(fèi)者有他們的消費(fèi)習(xí)慣，比如對制造類企業(yè)從事酒店業(yè)務(wù)的不認(rèn)同。企業(yè)要改變消費(fèi)者的固有觀念必須要提供更好的服務(wù)或更優(yōu)惠的價(jià)格，這又會增加企業(yè)成本。

有限相關(guān)多元化

相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化本質(zhì)上是一樣的。無非是有無關(guān)聯(lián)性，實(shí)際上都是企業(yè)投資在不同領(lǐng)域。但在實(shí)施過程中有一定的不同，相關(guān)多元化有可能在獲得某些協(xié)同效應(yīng)、降低某些成本方面有比較好的空間，但投資還是分散在不同領(lǐng)域。決定是否投資多元化的關(guān)鍵在于是否一定要控制該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

目前比較提倡“有限相關(guān)多元化”。投資產(chǎn)業(yè)不需要多，在三、四個(gè)左右，其中一定要有一個(gè)主業(yè)，其他的必須與主業(yè)有相關(guān)性。可以表達(dá)為“1+X”，“1”是主業(yè)，“X”是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，一般是小于等于四。這樣一來，主業(yè)還是突出的，相關(guān)產(chǎn)業(yè)圍繞展開。比如寶鋼，主業(yè)是煉鋼，但同時(shí)也投資于一些礦山、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，也做鋼材貿(mào)易。國際上目前也是如此，比如GE、阿爾卡特，基本都圍繞四大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，并且突出主業(yè)。目前這種多元化的成功率會更高一些。

多元化戰(zhàn)略在具體實(shí)施時(shí)有很多手段，像伊頓公司是通過并購來形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)；另一種是通過投資來形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)。從速度上講，很多公司都會尋求并購來快速形成業(yè)務(wù)的幾大板塊。以并購進(jìn)行多元化有兩面性，不妥之處在于整合比較困難。企業(yè)很多時(shí)候最終無法完成整合的過程，從這個(gè)意義上講，如果并購后整合力度不夠，就將埋下失敗的種子。而并購公司文化的改變也是困難重重，哪怕有一套工具，也不一定能保證成功率。因此未來幾年，國內(nèi)多元化企業(yè)會出現(xiàn)比較明顯的“歸核”趨勢。（來源：上海證券報(bào)）