方儒/文

2000年5月，國巨以6.5億歐元收購了飛利浦被動(dòng)組件部門，創(chuàng)下了臺灣上市公司購并海外總金額的最高紀(jì)錄。并購成功后的十多年來，國宏團(tuán)成為國際第一大芯片電阻制造商，在全球被動(dòng)組件產(chǎn)業(yè)舉足輕重。

國巨原本即是臺灣最大的被動(dòng)組件制造廠，在一連串的企業(yè)購并、策略聯(lián)盟背后，一個(gè)極度不愛曝光的運(yùn)籌帷幄者，就是國宏團(tuán)董事長陳泰銘。低調(diào)的他不僅少與媒體接觸，更不喜歡在公開場合露面。比起臺灣眾家企業(yè)界大佬，雖然國巨營收、獲利規(guī)模并不遜色，于大陸長三角等地也有著大手筆投資，但在兩岸大眾與投資人的腦海中，對這個(gè)總是留著小平頭的陳泰銘少有印象。

國巨功臣

陳泰銘與大他六歲的大哥、前國宏團(tuán)董事長陳木元，出生于臺南，成長于高雄。大學(xué)畢業(yè)后，陳泰銘到哥哥的公司任職，卻是完全從基層做起。

1982年，陳泰銘自行創(chuàng)立臺灣阻抗公司，擔(dān)任總經(jīng)理的他，親自鉆研電阻、電容等被動(dòng)組件項(xiàng)目；七年后，臺灣阻抗正式并入國巨，陳泰銘出任國巨總經(jīng)理。臺灣國巨公司（YAGEO）創(chuàng)立于1977年，是臺灣第一大被動(dòng)組件供貨商、世界第一大專業(yè)電容器制造廠。1989年時(shí)，國巨的營收只有2400萬元臺幣，但到了2010年，國巨年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破250億臺幣。

陳木元擅長研發(fā)，對于機(jī)械設(shè)計(jì)有獨(dú)門心得，對國巨頗有貢獻(xiàn)，但如果沒有陳泰銘的管理天分、業(yè)務(wù)能力以及資本運(yùn)作的能力，國巨很難有今天國際級的地位。所以，盡管陳泰銘知名度不高，但是國巨內(nèi)外公認(rèn)他才是擴(kuò)張國巨規(guī)模的最大功臣。

沒有念過MBA，更沒喝過洋墨水，陳泰銘以“土法煉鋼”式的管理方法，成功控管國巨的生產(chǎn)成本。在國巨內(nèi)部流傳最廣的一個(gè)小故事是，陳泰銘曾經(jīng)親自研究過公司廁所的洗手液，如何添加適度的水來節(jié)省用量，又能把手洗干凈。在生產(chǎn)上，陳泰銘更是不放過任何一個(gè)可能造成浪費(fèi)的小環(huán)節(jié)，一再強(qiáng)調(diào)成本與效率。

如今，國巨的主要客戶包括蘋果、SONY等在世界各地都有營運(yùn)據(jù)點(diǎn)的公司。被動(dòng)組件對這些跨國企業(yè)來說，并非決定生死的關(guān)鍵零件，但卻是需求量極高的零組件，國巨必須做到客戶一下單，就能實(shí)時(shí)供貨。

陳泰銘極端重視客戶服務(wù)，他創(chuàng)造了一套“just　in　time”系統(tǒng)，讓國巨的交貨時(shí)間只有日本廠商的1/20。早期的國際貿(mào)易中，一張訂單下來，1個(gè)月才能出貨，隨著產(chǎn)業(yè)生態(tài)改變，客戶希望庫存越少越好。國巨幫客戶承擔(dān)庫存所產(chǎn)生的價(jià)格下跌風(fēng)險(xiǎn)，所用的方式就是JIT系統(tǒng)，只要客戶一下單，國巨就可以在3天內(nèi)供貨。而雄踞被動(dòng)組件產(chǎn)業(yè)前茅的日本廠商，卻限于信用狀等制式規(guī)定，通常要8周后才能出貨。

有了JIT，全球供貨還必須有渠道及運(yùn)籌中心作為后盾，而并購策略，是獲得渠道的重要一棋。渠道的重要性在于實(shí)時(shí)供貨給客戶，但建構(gòu)渠道系統(tǒng)卻需要長時(shí)間經(jīng)營，對急于“接近客戶”的國巨來說，買下基地與渠道要比自己長期經(jīng)營有效率。經(jīng)由一連串的并購行動(dòng)，國巨分公司廣布亞、歐、北美等洲。

從臺灣延伸至大陸、東南亞，甚至歐美地區(qū)；產(chǎn)品線從芯片電阻，涵蓋至積層型陶瓷芯片電容器（ML-CC）和電感器等被動(dòng)組件產(chǎn)品。經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)競爭的角逐與消長，多家世界大廠黯然退出舞臺，正是國巨以新隊(duì)形、新策略，重組被動(dòng)組件產(chǎn)業(yè)世界板塊的開始。

陳泰銘推動(dòng)國巨上市，讓國巨從一家不起眼的臺灣小型被動(dòng)組件廠，轉(zhuǎn)眼成為國際級的芯片電阻重量級企業(yè)，近年來又成功完成對新加坡ASJ公司、德國Vitrohm、臺灣飛利浦被動(dòng)組件部門的并購。

并購臺灣飛利浦被動(dòng)組件部門后，國巨迅速建立起全球十個(gè)工廠與發(fā)貨中心，躋身世界第五大被動(dòng)組件供貨商，雖因并購金額巨大而在當(dāng)時(shí)不被業(yè)界看好，但擅長精打細(xì)算的陳泰銘以投資報(bào)酬率超過22%的數(shù)字，擊退了業(yè)界與媒體的質(zhì)疑。

從國巨本業(yè)出發(fā)，握有大量現(xiàn)金、意氣風(fēng)發(fā)的陳泰銘，又開始了一連串的投資。第一步是智寶電子、世昕、奇力新等被動(dòng)組件同業(yè)。接下來，則是大手筆入資聲寶、致福等上下游業(yè)務(wù)往來伙伴。另外，陳泰銘的策略性投資還包括遠(yuǎn)東航空、大陸工程、太平洋電線電纜多元行業(yè)項(xiàng)目，在食品市場，他介入德記洋行經(jīng)營權(quán)，一度出任董事長，加上誠品書店等文化產(chǎn)業(yè)，投資方向相當(dāng)多元且廣泛。

改造聲寶

在陳泰銘一系列的投資紀(jì)錄中，最為外界稱道的是他對臺灣傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)聲寶公司的投資。1997年，陳泰銘協(xié)助聲寶旗下的智寶電子完成企業(yè)改造，聲寶董事長陳盛沺眼見陳泰銘的一流經(jīng)營功力，放手讓他入主聲寶，國巨成為聲寶最大的股東，陳泰銘身兼副董事長與總經(jīng)理職位。

陳泰銘拿下聲寶經(jīng)營權(quán)，外界議論紛紛，認(rèn)為他看上的是聲寶豐厚的資產(chǎn)、土地以及優(yōu)良的企業(yè)品牌形象。

“其實(shí)，我們在國巨小有成就后，就開始想把一些成功的管理經(jīng)驗(yàn)，移轉(zhuǎn)到其他產(chǎn)業(yè)身上！”陳泰銘認(rèn)為，聲寶企業(yè)體質(zhì)不錯(cuò)、財(cái)務(wù)穩(wěn)健，又擁有知名的自有品牌，只不過在企業(yè)文化上出了問題，脫離不了傳統(tǒng)家族企業(yè)的陳舊觀念。比如，聲寶在20年前就能做傳真機(jī)、也開發(fā)過筆記本電腦，國內(nèi)除了半導(dǎo)體行業(yè)外，很多系統(tǒng)廠商的研發(fā)人才都是從聲寶挖角，只是近年來由于業(yè)績下滑，轉(zhuǎn)型緩慢，前景變得暗淡。

聲寶創(chuàng)辦人陳茂榜和陳盛沺父子，花了很多心血培植優(yōu)秀人才。事實(shí)上，陳盛沺在陳泰銘正式擔(dān)任副董事長前，已開始著手解決聲寶營運(yùn)績效不良的問題，進(jìn)行人事精簡與組織調(diào)整，并將旗下部門紛紛獨(dú)立，成立誠寶科技、翔寶科技、凱碩科技、銓寶投資以及志合計(jì)算機(jī)等子公司，自負(fù)盈虧。

不過受制于聲寶緩步前進(jìn)的企業(yè)文化，陳盛沺的改革效果相當(dāng)有限。據(jù)稱，陳盛沺最后決定“犧牲小我、完成大我”，“用對的人、做對的事”，引進(jìn)陳泰銘，徹底改造聲寶。

陳泰銘大舉引進(jìn)高科技產(chǎn)業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人才，憑著他多年來在高科技產(chǎn)業(yè)積累下的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過兩年多的改造過程，聲寶改頭換面，不僅走出獲利不佳的陰霾，還把沉潛一時(shí)的品牌實(shí)力重新喚醒。陳泰銘以市場派角色挾60億資金入主聲寶，從接手時(shí)的大幅虧損狀態(tài)，將其拉拔到第三年即稅后獲利21億臺幣。陳泰銘改造聲寶成功，已不只是單純的投資關(guān)系，當(dāng)年外界的種種負(fù)面臆測也最終不攻自破。

陳泰銘以績效作為改革目標(biāo)，讓聲寶體驗(yàn)了好幾次震撼教育。首先，員工人數(shù)大幅精簡，一連串的優(yōu)退優(yōu)離計(jì)劃，讓聲寶員工從1997年初的3300人，三年內(nèi)銳減到1800人上下，一舉打破聲寶原先類似日本企業(yè)的“年功序列”、“終身雇用”制度。陳盛沺時(shí)代的一票資深戰(zhàn)將，也因此全都下臺一鞠躬。

外界一直好奇陳盛沺與陳泰銘的關(guān)系，甚至推測陳盛沺被陳泰銘“架空”。其實(shí)，正如聲寶對外宣稱的兩人是“最佳拍檔”，陳盛沺與陳泰銘不只在事業(yè)上合作愉快，私交也很好，只不過在許多聲寶老員工眼里，陳泰銘始終是個(gè)外人。

臺灣人都知道，70多年來，聲寶一直以生產(chǎn)家電為主，而家電用品的特點(diǎn)是耐久實(shí)用、規(guī)模小、更新速度緩慢，聲寶也因此形成了緩慢僵化的企業(yè)文化，而在電子產(chǎn)業(yè)大規(guī)模、動(dòng)作迅速和前瞻性的市場背景下，老聲寶的確到了需要變革的時(shí)候，否則只能被時(shí)代洪流淹沒。

這樣看來，陳盛沺寬大而毫不保留地請陳泰銘主導(dǎo)聲寶，實(shí)是一樁美事，聲寶的變革，值得更多老字號企業(yè)借鑒。

陳泰銘居間牽線，聲寶一度與臺灣另一大家電集團(tuán)東元電機(jī)宣布合并，但最終因一些人事與財(cái)務(wù)上的細(xì)節(jié)，加上雙方企業(yè)文化落差過大，而宣告失敗。此前，陳泰銘積極部署下屬在兩岸間奔走，談定了與大陸家電龍頭海爾集團(tuán)的策略聯(lián)盟。

一連串的購并與策略聯(lián)盟，讓陳泰銘頭上的光環(huán)越來越顯眼，他更躍居臺灣一流企業(yè)家之列，其在幕后主導(dǎo)的功力無人能及。“他就是這樣一位隱于幕后、不隨外界起舞、沉著布局的企業(yè)家”，一位同行這樣評價(jià)。而從他所布局的事業(yè)看來，也都證明了他眼光的精準(zhǔn)。

陳泰銘喜歡收藏名畫。國巨位于臺北的企業(yè)總部墻上的名畫雖然全非真跡，但給人的第一印象，完全聯(lián)想不到這是家高科技公司。如同賞畫，保持一定的距離才能看出其中的精髓；這個(gè)道理，或許也可以放在陳泰銘身上，“要有距離，才有美感”，他就是樂于做一個(gè)低調(diào)成功的幕后主帥。