方儒/文
2000年5月,國巨以6.5億歐元收購了飛利浦被動(dòng)組件部門,創(chuàng)下了臺灣上市公司購并海外總金額的最高紀(jì)錄。并購成功后的十多年來,國宏團(tuán)成為國際第一大芯片電阻制造商,在全球被動(dòng)組件產(chǎn)業(yè)舉足輕重。
國巨原本即是臺灣最大的被動(dòng)組件制造廠,在一連串的企業(yè)購并、策略聯(lián)盟背后,一個(gè)極度不愛曝光的運(yùn)籌帷幄者,就是國宏團(tuán)董事長陳泰銘。低調(diào)的他不僅少與媒體接觸,更不喜歡在公開場合露面。比起臺灣眾家企業(yè)界大佬,雖然國巨營收、獲利規(guī)模并不遜色,于大陸長三角等地也有著大手筆投資,但在兩岸大眾與投資人的腦海中,對這個(gè)總是留著小平頭的陳泰銘少有印象。
國巨功臣
陳泰銘與大他六歲的大哥、前國宏團(tuán)董事長陳木元,出生于臺南,成長于高雄。大學(xué)畢業(yè)后,陳泰銘到哥哥的公司任職,卻是完全從基層做起。
1982年,陳泰銘自行創(chuàng)立臺灣阻抗公司,擔(dān)任總經(jīng)理的他,親自鉆研電阻、電容等被動(dòng)組件項(xiàng)目;七年后,臺灣阻抗正式并入國巨,陳泰銘出任國巨總經(jīng)理。臺灣國巨公司(YAGEO)創(chuàng)立于1977年,是臺灣第一大被動(dòng)組件供貨商、世界第一大專業(yè)電容器制造廠。1989年時(shí),國巨的營收只有2400萬元臺幣,但到了2010年,國巨年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破250億臺幣。
陳木元擅長研發(fā),對于機(jī)械設(shè)計(jì)有獨(dú)門心得,對國巨頗有貢獻(xiàn),但如果沒有陳泰銘的管理天分、業(yè)務(wù)能力以及資本運(yùn)作的能力,國巨很難有今天國際級的地位。所以,盡管陳泰銘知名度不高,但是國巨內(nèi)外公認(rèn)他才是擴(kuò)張國巨規(guī)模的最大功臣。
沒有念過MBA,更沒喝過洋墨水,陳泰銘以“土法煉鋼”式的管理方法,成功控管國巨的生產(chǎn)成本。在國巨內(nèi)部流傳最廣的一個(gè)小故事是,陳泰銘曾經(jīng)親自研究過公司廁所的洗手液,如何添加適度的水來節(jié)省用量,又能把手洗干凈。在生產(chǎn)上,陳泰銘更是不放過任何一個(gè)可能造成浪費(fèi)的小環(huán)節(jié),一再強(qiáng)調(diào)成本與效率。
如今,國巨的主要客戶包括蘋果、SONY等在世界各地都有營運(yùn)據(jù)點(diǎn)的公司。被動(dòng)組件對這些跨國企業(yè)來說,并非決定生死的關(guān)鍵零件,但卻是需求量極高的零組件,國巨必須做到客戶一下單,就能實(shí)時(shí)供貨。
陳泰銘極端重視客戶服務(wù),他創(chuàng)造了一套“just in time”系統(tǒng),讓國巨的交貨時(shí)間只有日本廠商的1/20。早期的國際貿(mào)易中,一張訂單下來,1個(gè)月才能出貨,隨著產(chǎn)業(yè)生態(tài)改變,客戶希望庫存越少越好。國巨幫客戶承擔(dān)庫存所產(chǎn)生的價(jià)格下跌風(fēng)險(xiǎn),所用的方式就是JIT系統(tǒng),只要客戶一下單,國巨就可以在3天內(nèi)供貨。而雄踞被動(dòng)組件產(chǎn)業(yè)前茅的日本廠商,卻限于信用狀等制式規(guī)定,通常要8周后才能出貨。
有了JIT,全球供貨還必須有渠道及運(yùn)籌中心作為后盾,而并購策略,是獲得渠道的重要一棋。渠道的重要性在于實(shí)時(shí)供貨給客戶,但建構(gòu)渠道系統(tǒng)卻需要長時(shí)間經(jīng)營,對急于“接近客戶”的國巨來說,買下基地與渠道要比自己長期經(jīng)營有效率。經(jīng)由一連串的并購行動(dòng),國巨分公司廣布亞、歐、北美等洲。
從臺灣延伸至大陸、東南亞,甚至歐美地區(qū);產(chǎn)品線從芯片電阻,涵蓋至積層型陶瓷芯片電容器(ML-CC)和電感器等被動(dòng)組件產(chǎn)品。經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)競爭的角逐與消長,多家世界大廠黯然退出舞臺,正是國巨以新隊(duì)形、新策略,重組被動(dòng)組件產(chǎn)業(yè)世界板塊的開始。
陳泰銘推動(dòng)國巨上市,讓國巨從一家不起眼的臺灣小型被動(dòng)組件廠,轉(zhuǎn)眼成為國際級的芯片電阻重量級企業(yè),近年來又成功完成對新加坡ASJ公司、德國Vitrohm、臺灣飛利浦被動(dòng)組件部門的并購。
并購臺灣飛利浦被動(dòng)組件部門后,國巨迅速建立起全球十個(gè)工廠與發(fā)貨中心,躋身世界第五大被動(dòng)組件供貨商,雖因并購金額巨大而在當(dāng)時(shí)不被業(yè)界看好,但擅長精打細(xì)算的陳泰銘以投資報(bào)酬率超過22%的數(shù)字,擊退了業(yè)界與媒體的質(zhì)疑。
從國巨本業(yè)出發(fā),握有大量現(xiàn)金、意氣風(fēng)發(fā)的陳泰銘,又開始了一連串的投資。第一步是智寶電子、世昕、奇力新等被動(dòng)組件同業(yè)。接下來,則是大手筆入資聲寶、致福等上下游業(yè)務(wù)往來伙伴。另外,陳泰銘的策略性投資還包括遠(yuǎn)東航空、大陸工程、太平洋電線電纜多元行業(yè)項(xiàng)目,在食品市場,他介入德記洋行經(jīng)營權(quán),一度出任董事長,加上誠品書店等文化產(chǎn)業(yè),投資方向相當(dāng)多元且廣泛。
改造聲寶
在陳泰銘一系列的投資紀(jì)錄中,最為外界稱道的是他對臺灣傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)聲寶公司的投資。1997年,陳泰銘協(xié)助聲寶旗下的智寶電子完成企業(yè)改造,聲寶董事長陳盛沺眼見陳泰銘的一流經(jīng)營功力,放手讓他入主聲寶,國巨成為聲寶最大的股東,陳泰銘身兼副董事長與總經(jīng)理職位。
陳泰銘拿下聲寶經(jīng)營權(quán),外界議論紛紛,認(rèn)為他看上的是聲寶豐厚的資產(chǎn)、土地以及優(yōu)良的企業(yè)品牌形象。
“其實(shí),我們在國巨小有成就后,就開始想把一些成功的管理經(jīng)驗(yàn),移轉(zhuǎn)到其他產(chǎn)業(yè)身上!”陳泰銘認(rèn)為,聲寶企業(yè)體質(zhì)不錯(cuò)、財(cái)務(wù)穩(wěn)健,又擁有知名的自有品牌,只不過在企業(yè)文化上出了問題,脫離不了傳統(tǒng)家族企業(yè)的陳舊觀念。比如,聲寶在20年前就能做傳真機(jī)、也開發(fā)過筆記本電腦,國內(nèi)除了半導(dǎo)體行業(yè)外,很多系統(tǒng)廠商的研發(fā)人才都是從聲寶挖角,只是近年來由于業(yè)績下滑,轉(zhuǎn)型緩慢,前景變得暗淡。
聲寶創(chuàng)辦人陳茂榜和陳盛沺父子,花了很多心血培植優(yōu)秀人才。事實(shí)上,陳盛沺在陳泰銘正式擔(dān)任副董事長前,已開始著手解決聲寶營運(yùn)績效不良的問題,進(jìn)行人事精簡與組織調(diào)整,并將旗下部門紛紛獨(dú)立,成立誠寶科技、翔寶科技、凱碩科技、銓寶投資以及志合計(jì)算機(jī)等子公司,自負(fù)盈虧。
不過受制于聲寶緩步前進(jìn)的企業(yè)文化,陳盛沺的改革效果相當(dāng)有限。據(jù)稱,陳盛沺最后決定“犧牲小我、完成大我”,“用對的人、做對的事”,引進(jìn)陳泰銘,徹底改造聲寶。
陳泰銘大舉引進(jìn)高科技產(chǎn)業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人才,憑著他多年來在高科技產(chǎn)業(yè)積累下的管理經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過兩年多的改造過程,聲寶改頭換面,不僅走出獲利不佳的陰霾,還把沉潛一時(shí)的品牌實(shí)力重新喚醒。陳泰銘以市場派角色挾60億資金入主聲寶,從接手時(shí)的大幅虧損狀態(tài),將其拉拔到第三年即稅后獲利21億臺幣。陳泰銘改造聲寶成功,已不只是單純的投資關(guān)系,當(dāng)年外界的種種負(fù)面臆測也最終不攻自破。
陳泰銘以績效作為改革目標(biāo),讓聲寶體驗(yàn)了好幾次震撼教育。首先,員工人數(shù)大幅精簡,一連串的優(yōu)退優(yōu)離計(jì)劃,讓聲寶員工從1997年初的3300人,三年內(nèi)銳減到1800人上下,一舉打破聲寶原先類似日本企業(yè)的“年功序列”、“終身雇用”制度。陳盛沺時(shí)代的一票資深戰(zhàn)將,也因此全都下臺一鞠躬。
外界一直好奇陳盛沺與陳泰銘的關(guān)系,甚至推測陳盛沺被陳泰銘“架空”。其實(shí),正如聲寶對外宣稱的兩人是“最佳拍檔”,陳盛沺與陳泰銘不只在事業(yè)上合作愉快,私交也很好,只不過在許多聲寶老員工眼里,陳泰銘始終是個(gè)外人。
臺灣人都知道,70多年來,聲寶一直以生產(chǎn)家電為主,而家電用品的特點(diǎn)是耐久實(shí)用、規(guī)模小、更新速度緩慢,聲寶也因此形成了緩慢僵化的企業(yè)文化,而在電子產(chǎn)業(yè)大規(guī)模、動(dòng)作迅速和前瞻性的市場背景下,老聲寶的確到了需要變革的時(shí)候,否則只能被時(shí)代洪流淹沒。
這樣看來,陳盛沺寬大而毫不保留地請陳泰銘主導(dǎo)聲寶,實(shí)是一樁美事,聲寶的變革,值得更多老字號企業(yè)借鑒。
陳泰銘居間牽線,聲寶一度與臺灣另一大家電集團(tuán)東元電機(jī)宣布合并,但最終因一些人事與財(cái)務(wù)上的細(xì)節(jié),加上雙方企業(yè)文化落差過大,而宣告失敗。此前,陳泰銘積極部署下屬在兩岸間奔走,談定了與大陸家電龍頭海爾集團(tuán)的策略聯(lián)盟。
一連串的購并與策略聯(lián)盟,讓陳泰銘頭上的光環(huán)越來越顯眼,他更躍居臺灣一流企業(yè)家之列,其在幕后主導(dǎo)的功力無人能及。“他就是這樣一位隱于幕后、不隨外界起舞、沉著布局的企業(yè)家”,一位同行這樣評價(jià)。而從他所布局的事業(yè)看來,也都證明了他眼光的精準(zhǔn)。
陳泰銘喜歡收藏名畫。國巨位于臺北的企業(yè)總部墻上的名畫雖然全非真跡,但給人的第一印象,完全聯(lián)想不到這是家高科技公司。如同賞畫,保持一定的距離才能看出其中的精髓;這個(gè)道理,或許也可以放在陳泰銘身上,“要有距離,才有美感”,他就是樂于做一個(gè)低調(diào)成功的幕后主帥。