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    “抱牛”的困惑
    導(dǎo)語:雖然公司在不斷發(fā)展,但許寧寧的困惑越來越多,他說公司發(fā)展遭遇了很多瓶頸。

    經(jīng)濟觀察報 記者 孫健芳 將一個名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展成一個年銷售1.2億元人民幣、產(chǎn)品線涉及汽車風扇電機、風窗電動洗滌泵、噴水嘴、電子循環(huán)泵、大燈泵、大燈清洗噴嘴等完備產(chǎn)業(yè)鏈大公司,許寧寧經(jīng)常將企業(yè)發(fā)展比喻為“抱牛”,現(xiàn)在他抱著這頭已被養(yǎng)大的牛,有著太多困惑。

    “抱牛”

    1991年,許寧寧創(chuàng)建了寧波恒帥微電機公司,回憶企業(yè)發(fā)展歷程,他經(jīng)常用養(yǎng)牛、抱牛來比喻 “有笑話講一個人離家時,家里出生了一頭牛犢,家門口有條河,他老婆每天抱小牛過河,當他回來時發(fā)現(xiàn)他老婆抱起一頭大牛在過河。”許寧寧說,“我發(fā)展企業(yè)也如抱牛,一開始企業(yè)如一頭小牛,我只是埋頭做事、埋頭做事,沒有想到牛竟然長這么大了,自己還能抱得動!”

    許寧寧將寧波恒帥定義為做“小”,雖然小,他認為公司仍是中國汽車微電機工程硬件設(shè)計和生產(chǎn)的先驅(qū)。在寧波,有很多類似許寧寧公司這樣“小而專”的企業(yè)。

    2008年金融危機爆發(fā)時,許寧寧的企業(yè)如江浙一帶所有企業(yè)一樣,遭遇了一些影響,公司外部需求訂單比以前下滑,寧波恒帥在金融危機前公司出口與內(nèi)貿(mào)比例是7:3,金融危機后變成了5:5。

    不過,這不是最大的問題,因為過去兩年,國內(nèi)外汽車行業(yè)發(fā)展異常迅速,這讓寧波恒帥的產(chǎn)品仍舊顯得供不應(yīng)求,比起浙江寧海、慈溪那些做塑料加工,僅有微薄利潤的企業(yè)來說,寧波恒帥的發(fā)展可謂是順風順水。

    謀技術(shù)

    20年的發(fā)展歷程,許寧寧深知汽車行業(yè)對“安全性、功能性、環(huán)保性”的高要求,為此他領(lǐng)導(dǎo)公司不斷引入國際先進技術(shù)來提高自己產(chǎn)品的技術(shù)標準。

    許寧寧告訴記者,目前寧波恒帥采取的是“走出去再走回來”的策略。“一個技術(shù)開發(fā)后,我們先與國際大型整車廠商談判,比如一個噴射器國際價格是50元,我們告訴對方,如果你用我們的技術(shù),我們可以給你35元。”

    很多國際廠商在低價誘惑下選擇了許寧寧公司的產(chǎn)品。“不過,即使35元,我們還有利潤空間,而國外廠商50元左右就沒有多大利潤空間了。”

    一旦產(chǎn)品技術(shù)標準被國際大型整車廠商應(yīng)用,寧波恒帥就開始將應(yīng)用這些技術(shù)標準的產(chǎn)品殺回國內(nèi),“我們給大型整車廠商產(chǎn)品是35元,但我們不可能給所有廠商都是35元,有的可能是50元,因為我們占領(lǐng)了技術(shù)標準,所以我們具有定價權(quán)。”許寧寧說。

    新困惑

    雖然公司在不斷發(fā)展,但許寧寧的困惑越來越多,他說公司發(fā)展遭遇了很多瓶頸。

    第一個瓶頸是匯率,因為公司出口產(chǎn)品多采用美元結(jié)賬,美元漲跌和波幅加大對公司影響還是很大的。第二個瓶頸就是江浙一帶企業(yè)普遍遭遇的勞工荒問題。“勞工荒會間接提高公司的運營成本,寧波恒帥員工平均工資現(xiàn)在是2700元,但人員仍舊不足,當然我們可以通過加薪來吸引勞動力,但提高過多你周邊的企業(yè)會說你擾亂市場。”

    企業(yè)辦大了,有時候許寧寧會感覺累,但這主要因為他事無巨細在管理企業(yè),有時候感到力不從心。現(xiàn)在,許寧寧還想把企業(yè)抱大,也希望借助資本市場讓企業(yè)發(fā)展得更快一些,并把企業(yè)從私人公司變成公眾公司。

    他將自己的想法與在英國讀書的兒子交流,兒子通過Email告訴他, “我可以回來接手這個公司,但是我必須對公司做出改變。”“我很欣慰,他說要做出改變,而這也是我們這一代人無法完成的,只有等他們這一代人完成了。”許寧寧笑著說。

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