經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 張昊/文

可以說這是張榮耀第一次正式接受媒體采訪，2007年那場(chǎng)鬧劇般的“兄弟分家”讓他一時(shí)對(duì)媒體有些排斥。就這樣，已經(jīng)擁有600家洗衣連鎖店鋪、曾經(jīng)是北京奧運(yùn)會(huì)服務(wù)提供商的榮昌洗衣在互聯(lián)網(wǎng)上幾無蹤跡。

他是一個(gè)低調(diào)且不善言辭的人，但邏輯很縝密。他的困惑來自于如何把“買賣”和“創(chuàng)業(yè)”區(qū)分開，他本可以沿用原來的家族式管理，“大家吃喝無憂，也不會(huì)有后來的爭(zhēng)執(zhí)，這也不錯(cuò)吧？”

但他認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)被低估了，美國(guó)、日本和歐洲的洗衣行業(yè)早已有了數(shù)家上市公司。而在國(guó)內(nèi)，洗衣還是個(gè)集中度極低的行業(yè)，即使是榮昌這樣的行業(yè)龍頭也只有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)份額。他希望榮昌是一份專注于主營(yíng)業(yè)務(wù)，有可持續(xù)性發(fā)展空間的“業(yè)”，同時(shí)他也很清楚，改變?cè)械慕?jīng)營(yíng)模式對(duì)他意味著什么。

于是，他用了十年的時(shí)間把榮昌從一個(gè)家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。其中的坎坷說不盡，而最讓他欣慰的是，“十年前，如果我離開榮昌，這個(gè)企業(yè)也許就完了，而十年后，同樣的情況發(fā)生，我相信榮昌依然會(huì)活得很好。”

瓶頸

和眾多上世紀(jì)80年代末“淘金潮”的大學(xué)畢業(yè)生一樣，留校任教的張榮耀極度“鄙視”自己的工作，他認(rèn)為自己應(yīng)該去外面闖蕩。因?yàn)榇髮W(xué)學(xué)的是化工材料，對(duì)皮革漂染有很深的研究，所以一開始，小作坊式的榮昌洗衣主要業(yè)務(wù)就是漂染皮衣，這一干就是好幾年。

1996年，榮昌洗衣引進(jìn)了意大利品牌伊爾薩，實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略。1999年，張榮耀開始嘗試所謂的“特許加盟”，榮昌洗衣進(jìn)入了第一個(gè)快速擴(kuò)張期。

起初，這種模式收效甚好，只是通過給加盟店銷售洗衣設(shè)備，就已經(jīng)可以輕松養(yǎng)活一家百人規(guī)模的公司。但到了2001年，“特許加盟”開始出現(xiàn)問題。

其一，當(dāng)時(shí)所有的加盟店都有一整套洗衣設(shè)備，這并不是一個(gè)好的現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)規(guī)模還不足以凸顯這種模式的弊端，但假如一個(gè)城市擁有了5萬家洗衣店，那么這5萬臺(tái)洗衣設(shè)備的生產(chǎn)力將被極大浪費(fèi)。到時(shí)候，重復(fù)投資、污染等問題會(huì)很嚴(yán)重。而且，這種模式還極大地抬高了開店門檻。

其二，店長(zhǎng)可以說是一家洗衣店的靈魂，從接待消費(fèi)者，到洗染熨燙，他需要掌握一整套技術(shù)流程。一個(gè)優(yōu)秀店長(zhǎng)的培養(yǎng)期長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月，這對(duì)于快速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)來說，有極高的時(shí)間成本和運(yùn)營(yíng)成本。是不是每個(gè)店都需要一個(gè)能提供一條龍服務(wù)的店長(zhǎng)？

其三，店鋪資源越來越稀缺。且不論房租的漲幅，實(shí)體店的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“地域壟斷”，而洗衣連鎖這種基于社區(qū)服務(wù)的商業(yè)模式更需要在選址上慎之又慎。但實(shí)際上，擁有380V三相電路、對(duì)環(huán)境噪音不敏感、擁有龐大人流量，且性價(jià)比高的店址越來越難找。

其四，因?yàn)橥獾貏?wù)工人員比較便宜，而且還愿意干粗活累活，所以，洗衣行業(yè)以前多是靠雇傭外地勞動(dòng)力降低成本。但過了2000年，外地勞動(dòng)力的價(jià)格直線上升，這讓張榮耀很被動(dòng)，員工素質(zhì)、效率和忠誠(chéng)度大打折扣。在一個(gè)服務(wù)性行業(yè)里，雇員的成色將起到?jīng)Q定性的作用。

之前粗放式的發(fā)展使得榮昌洗衣很快遇到發(fā)展瓶頸。張榮耀忽然發(fā)現(xiàn)，這家本該標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的洗衣連鎖企業(yè)，甚至沒有一套完整的工作流程。兄弟幾個(gè)誰都說了算，碰到問題都是“拍腦袋決定”，“這不具備任何一點(diǎn)偉大公司的潛質(zhì)，榮昌洗衣這樣下去肯定不行。”

帶著很多困惑，2002年，張榮耀來到了中歐國(guó)際工商學(xué)院讀EMBA。在這里，他真正接觸到了現(xiàn)代化的管理方式，這甚至顛覆了他原來所有的商業(yè)邏輯。他第一次明白了“買賣”和“創(chuàng)業(yè)”的區(qū)別，也開始漸悟榮昌洗衣未來正確的發(fā)展路徑。

破局

2004年從中歐畢業(yè)之后，張榮耀便開始了對(duì)榮昌洗衣的改造。

他做的第一件事就是確定榮昌洗衣究竟以誰為主導(dǎo)力量。“消費(fèi)者、客戶、員工、股東、老板都可以成為一家企業(yè)的價(jià)值觀導(dǎo)向，每個(gè)企業(yè)都不同。”他召集了各個(gè)部門的同事開閉門會(huì)議，他向大家提了這個(gè)問題，結(jié)果幾乎所有的人都認(rèn)為員工應(yīng)該是第一位的。

“這跟我的預(yù)期差不多，當(dāng)時(shí)我給他們分享了星巴克和7-11的例子。星巴克主要是依靠店員營(yíng)造一種特別的氛圍，它自然應(yīng)該以員工為主，而7-11面對(duì)的是瑣碎的零售，它不需要氛圍，只需要滿足消費(fèi)者的需求，所以，它肯定把消費(fèi)者放在第一位。而我們應(yīng)該跟7-11一樣，滿足消費(fèi)者的需求才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。”

但矯枉過正，在后來的實(shí)施過程中，一些店長(zhǎng)一味地滿足消費(fèi)者需求，甚至不惜成本。“要知道消費(fèi)者需求也是無窮無盡的，他當(dāng)然希望在等待的時(shí)候能有一杯咖啡和一本雜志，用環(huán)保袋和環(huán)保衣?lián)伟b，并且有一個(gè)良好的環(huán)境。”張榮耀也沒想明白，已經(jīng)確定了消費(fèi)者需求是第一位，如果再削減開支，這不是自相矛盾嗎？

經(jīng)過反復(fù)的討論，他終于找到了問題所在，“我們總是用書本上的管理方法來看待問題，可是，那些并不是消費(fèi)者最核心的需求。在榮昌洗衣，他應(yīng)該享受到的服務(wù)是保證時(shí)間、保證質(zhì)量和方便快捷。”至此，榮昌洗衣的目標(biāo)徹底明確，“我們幾乎所有的錢都投在了時(shí)間、質(zhì)量和方便上。”

接下來是商業(yè)模式。當(dāng)時(shí)全球洗衣行業(yè)總共有三種模式：美國(guó)模式、日本模式和歐洲模式。美國(guó)因?yàn)槿丝诿芏刃。械牡甓寂溆邢匆略O(shè)備。而日本和歐洲則采用分離式，一小部分店配備洗衣設(shè)備，而大部分店只負(fù)責(zé)收貨和配貨。兩者的不同在于日本會(huì)設(shè)立一個(gè)洗滌中心，洗好的衣物通過物流配送到各個(gè)店鋪，而歐洲則是“一帶多”，一家配備洗衣設(shè)備的門店會(huì)輻射到N家小門店。

美國(guó)模式已經(jīng)被證明不適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而在日本模式和歐洲模式之間，日本模式其實(shí)更能節(jié)省成本。“但問題是中國(guó)的物流太不發(fā)達(dá)了，我們現(xiàn)在的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是24小時(shí)取貨，借助第三方物流根本無法實(shí)現(xiàn)。而我們自建車隊(duì)，又面臨違規(guī)，很多場(chǎng)合沒有許可證進(jìn)不去。”在張榮耀面前，似乎只有歐洲模式走得通。

這其實(shí)也解決了他之前的四大困惑，“我現(xiàn)在采用‘一帶四’，只有一家店配備洗衣設(shè)備，剩下的四家店可以照顧到至少四個(gè)社區(qū)，產(chǎn)能剛好匹配；這樣也不需要每個(gè)店都設(shè)一個(gè)店長(zhǎng)，相當(dāng)于五個(gè)店只要一個(gè)店長(zhǎng)就好；而店鋪的問題更好解決，被帶的那四家店鋪只要能完成收貨就好，幾平方米就夠了；我現(xiàn)在也可以大量地招北京本地人，工作要求不高，幾乎不用培訓(xùn)就可以上崗，用人成本大幅降低。”

張榮耀的另一個(gè)改造就是“聯(lián)網(wǎng)卡”。有一個(gè)顧客從北京去深圳出差，同樣是榮昌洗衣的充值卡卻不能用；而另一個(gè)顧客家離公司特別遠(yuǎn)，臨時(shí)需要洗衣服就很麻煩。因此，聯(lián)網(wǎng)卡最主要解決了地域的限制，既保證了服務(wù)的時(shí)間性和質(zhì)量，又給消費(fèi)者帶來了極大的方便。為此，張榮耀在那個(gè)時(shí)候就開始在信息化上投入巨資，這在今天看來，的確給他帶來了意想不到的禮物。

張榮耀以為一切會(huì)很順利，以他的設(shè)想，兩年后，榮昌洗衣將完成改造，而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，它將會(huì)成為創(chuàng)業(yè)板的第一批上市公司。但實(shí)際上，從商業(yè)模式確定的第一天起，讓他始料未及的事情就開始接連發(fā)生。

按照中歐學(xué)來的知識(shí)，他開始了對(duì)榮昌洗衣的制度改造。他先是從李寧公司請(qǐng)來了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，但沒過多久，他就發(fā)現(xiàn)董事會(huì)里所有股東的利益都受到這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。“當(dāng)時(shí)的股東多是家里兄弟，家族企業(yè)雖然每個(gè)人都會(huì)負(fù)責(zé)，但每個(gè)人也都說了算。正確的管理方式應(yīng)該是公司所有的流程都有限制和監(jiān)督，而股東的職責(zé)就是限制老板。”

公司制度最核心的內(nèi)容應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)制度，董事會(huì)絕不應(yīng)該是誰占股份多，誰就說了算。“但榮昌洗衣家族式的管理根深蒂固，尤其股東都是自己的兄弟，這個(gè)改造極其困難。”比預(yù)想的時(shí)間整整慢了一年半，直到2007年中期，張榮耀才完成了公司的制度改造以及董事會(huì)的重建。這期間，就發(fā)生了所謂的股東產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)。“這是公司最亂的一段時(shí)間，我的很多決策都受到了質(zhì)疑，雖然是一段很艱難痛苦的過程，但我始終很感謝一直為榮昌努力并最終給予支持和理解的家族成員們。”

而在這三年半里，張榮耀一直沒停頓對(duì)渠道和信息化的投入，令他得意的還有一個(gè)事后證明足以重新定義榮昌洗衣的決策。

在北京奧運(yùn)會(huì)開幕前三年，他“偷偷”地在奧運(yùn)大廈里設(shè)了一個(gè)店鋪，專門服務(wù)大廈里的工作人員。這個(gè)蓄謀已久的計(jì)劃最終竟然成行了，榮昌洗衣很順利地得到了北京奧運(yùn)會(huì)的合同，成為其服務(wù)提供商。“好在夏天是行業(yè)淡季，你想想，一天近6000件衣物，你還得分發(fā)到每一個(gè)人，而且服務(wù)質(zhì)量超高，壓力真的很大。”榮昌洗衣為此成立了一個(gè)200人的專門小組服務(wù)這個(gè)項(xiàng)目，而最后他們以零投訴的優(yōu)異表現(xiàn)贏得了奧組委的高度認(rèn)可。“期間出現(xiàn)了一次失誤，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的內(nèi)衣找不到了，我們連著開了8小時(shí)的會(huì)，都找不到解決辦法。結(jié)果，我忽然想到這種易丟的衣物，直接給顧客四種頂級(jí)的產(chǎn)品款式，讓他挑一個(gè)不就完了？”張榮耀笑了笑，“那時(shí)候天天嚷著公司制度改造，老想著用流程管理來解決這些細(xì)小的問題。”奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目給了張榮耀很大的信心，而且這幾乎奠定了榮昌洗衣在北京市的行業(yè)地位。

之后，正當(dāng)他準(zhǔn)備大肆擴(kuò)張之時(shí)，美國(guó)金融危機(jī)來了。他不得不停下腳步，繼續(xù)完善公司的管理制度。這其實(shí)是一件不容易出成績(jī)的工作，尤其是運(yùn)營(yíng)體系的建立。首要問題是招不到人，工資低、工作內(nèi)容繁雜，而且看起來不受重視，“幾乎沒有人愿意干，更別說干得好了。而對(duì)于我們這種標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)來說，運(yùn)營(yíng)又是最重要的工作。”

張榮耀很著急，因?yàn)闃s昌洗衣的下一個(gè)階段會(huì)以自營(yíng)店為主，這給運(yùn)營(yíng)提了很高的要求。之前的特許加盟模式在如今的這個(gè)公司量級(jí)開始出現(xiàn)邊際效益遞減的趨勢(shì)，全國(guó)的600家店看似收益很大，但對(duì)于總部來說，財(cái)務(wù)不集中使得戰(zhàn)略決策很難落地。而前期搭建的信息化平臺(tái)以及各種渠道建設(shè)，都需要一定的規(guī)模來支撐，這就要求榮昌洗衣有一個(gè)快速的擴(kuò)張期。

據(jù)他透露，明年下半年將有第一筆融資進(jìn)入，而這些錢最主要的作用就是在9個(gè)城市完成收購(gòu)。而在北京，榮昌洗衣將在未來幾年完成“千人千店”計(jì)劃。

未來的榮昌洗衣將會(huì)完全變成一個(gè)社區(qū)服務(wù)公司，除了洗衣，它也許會(huì)嫁接上很多民生服務(wù)。“現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)跟以前不一樣。首先，這么浮躁的社會(huì)，我能不能找到那么多愿意服務(wù)顧客的人。其次，這個(gè)行業(yè)之前太‘小’了，還沒有國(guó)有企業(yè)進(jìn)入，未來會(huì)不會(huì)有呢？”