經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 李晶/文
42歲的達(dá)爾信是個(gè)典型的印度尼西亞人,身材高大,皮膚黝黑,不講話的時(shí)候,表情很嚴(yán)肅,說(shuō)起話來(lái)談笑風(fēng)生。曾在飛利浦、三星公司工作多年的他在當(dāng)?shù)負(fù)碛斜姸嗉译姶砩膛笥选?ldquo;我們談歷史、政治和藝術(shù),沒(méi)有文化的障礙。”如今,達(dá)爾信的新身份是康佳在印尼合資公司的銷售總監(jiān)。
一年前,達(dá)爾信是飛利浦印尼公司業(yè)績(jī)最好的銷售總監(jiān)。不過(guò),他覺(jué)得賣那些國(guó)際大品牌的產(chǎn)品不夠刺激,應(yīng)該找到更有挑戰(zhàn)性的平臺(tái)。恰巧這個(gè)時(shí)候是康佳在東南亞擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期,開(kāi)始面向全球招募國(guó)際化員工。
“1998年、1999年,我們?cè)谟《取闹藓兔乐拮鲞^(guò)獨(dú)資的嘗試,但效果都不理想。后來(lái)總結(jié)原因主要是經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用過(guò)高,其他國(guó)家對(duì)于家電進(jìn)口實(shí)行高關(guān)稅,資金緊張,人員出國(guó)不方便、項(xiàng)目報(bào)批時(shí)間長(zhǎng)等原因嚴(yán)重影響了海外擴(kuò)張。既然這樣,我們就考慮以一種只注入資金,而其他都交給對(duì)方,以‘完全放開(kāi)’的合資方式來(lái)嘗試新的發(fā)展方向。”康佳集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部總裁常東說(shuō)。
這塊“國(guó)際化試驗(yàn)田”最后被選在了印度尼西亞,被康佳內(nèi)部稱為“印尼模式”。印尼是東南亞人口最多的國(guó)家,達(dá)到2億,市場(chǎng)潛力巨大,而康佳在那里耕耘了12年的品牌。今年3月,康佳與合作伙伴共同投資150萬(wàn)美金成立印尼合資公司,擁有51%股份。誰(shuí)也沒(méi)有想到,這項(xiàng)看似不起眼的項(xiàng)目,在短短四五個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。“初步估計(jì),我們今年的銷售額會(huì)超過(guò)1000萬(wàn)美金。”常東說(shuō)。事實(shí)上,這只是康佳國(guó)際化征途的一隅。2010年,康佳海外市場(chǎng)的銷售收入超過(guò)25億元,今年上半年利潤(rùn)同比增長(zhǎng)30%。他說(shuō),“今年的目標(biāo)是30個(gè)億”。
依靠本地人
“我們?cè)谌魏我粋€(gè)國(guó)家進(jìn)行本土化最大經(jīng)驗(yàn)就是必須按照當(dāng)?shù)氐姆伞⑹袌?chǎng)規(guī)矩來(lái)辦事,這個(gè)沒(méi)有商量。”常東說(shuō)。比如在印尼市場(chǎng),康佳一開(kāi)始就摸到的情況是高管的收入可能比廣州、深圳還高,“我們?cè)谟∧嵴?qǐng)的銷售總監(jiān),薪水只能按當(dāng)?shù)氐氖杖胨絹?lái)定,所以他的工資比我這個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理的還高,這個(gè)我們也權(quán)衡了一段時(shí)間。最后,銷售數(shù)字證明這個(gè)投入是對(duì)的。在別的市場(chǎng),你肯定不能按照中國(guó)的一些條條框框來(lái)做。”
打拼海外市場(chǎng),關(guān)鍵的問(wèn)題是信任。“沒(méi)有共同文化,客戶比較難信任我們,一錘子買賣我們可以做到,如果想長(zhǎng)期做下去必須要依靠本地員工。”常東認(rèn)為,比如在印度,由于地方保護(hù)主義壁壘及中印的政治關(guān)系,中資企業(yè)就很難打入其市場(chǎng)內(nèi),所以就必須找印度本土的銷售。
但是,找到合適的合作伙伴,顯然不一件容易的事情。“我們會(huì)非常謹(jǐn)慎,首先與之溝通經(jīng)營(yíng)理念,然后看對(duì)方的實(shí)力以及對(duì)合作項(xiàng)目的傾注度。比如達(dá)爾信為康佳帶來(lái)的是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),他們?cè)谘偶舆_(dá)銷售康佳自有品牌的產(chǎn)品。”常東說(shuō),“除此之外,還會(huì)了解它在這個(gè)行業(yè)內(nèi)的口碑。不過(guò),最重要的是讓雙方看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。”“中國(guó)企業(yè)要國(guó)際化,一定要本土化,怎么使你的產(chǎn)品和服務(wù)符合當(dāng)?shù)氐男枨蟛攀巧嬷馈1热缭诋a(chǎn)品線上利用‘錯(cuò)位的優(yōu)勢(shì)’,我們將中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展比較成熟的產(chǎn)品引入到印尼去,而這些產(chǎn)品,剛好是印尼市場(chǎng)需求剛剛萌發(fā)的時(shí)候。”常東說(shuō),“比如3D電視現(xiàn)在在印尼試銷非常好。”而在服務(wù)上,為了更貼近印尼市場(chǎng),康佳僅派四名中國(guó)員工在當(dāng)?shù)刈鞴に囍笇?dǎo),其他員工全部聘用當(dāng)?shù)厝耍驗(yàn)樗麄兏卯?dāng)?shù)厝苏嬲胍裁础?/p>
不過(guò),進(jìn)軍海外最難啃的骨頭還是招募到合適的本土人才,因?yàn)橹袊?guó)人即使英語(yǔ)說(shuō)得再好,文化差異還是難解決的。要想在海外擴(kuò)張必須準(zhǔn)備國(guó)際化人才,特別是當(dāng)?shù)氐娜瞬拧?ldquo;如今,我們的海外公司當(dāng)?shù)貑T工的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)中國(guó)人。”常東說(shuō)。
而對(duì)于康佳駐外的中國(guó)員工來(lái)說(shuō),開(kāi)辟市場(chǎng)的首要問(wèn)題是適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)習(xí)俗。“不同國(guó)家的民族性格不同,有的國(guó)家代理商愿意與你同甘共苦,但是有的代理商一上來(lái)就提出要拿走25%的利潤(rùn)。所以,要想在談判中掌握主動(dòng),首先你要了解每個(gè)國(guó)家的商業(yè)規(guī)則和商業(yè)習(xí)慣。他的眼神和肢體語(yǔ)言中包含著什么,這些了解起來(lái)很難。比如中東商人態(tài)度強(qiáng)硬,講求速度,談判桌上氣氛有時(shí)候會(huì)很緊張。”常東說(shuō),“你要和合作伙伴交朋友,但最重要的是讓對(duì)方看到共同的利益,除了價(jià)格之外,你還能帶給他們什么。”
進(jìn)軍巴西
據(jù)悉,康佳在海外戰(zhàn)略版圖上規(guī)劃了五大核心市場(chǎng)、13個(gè)重要市場(chǎng)。而去年,巴西一個(gè)市場(chǎng)就為康佳海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)了45%的收入,將近10億元。
35歲的劉方義(化名)是康佳駐巴西的銷售代表,一個(gè)人生活在巴西,劉習(xí)慣把周末的時(shí)間都留給客戶。劉方義的主要工作是接洽巴西當(dāng)?shù)氐墓S。2009年,康佳開(kāi)始進(jìn)軍巴西市場(chǎng),在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個(gè)辦事處,但由于巴西的整機(jī)關(guān)稅很高而且對(duì)國(guó)外品牌排斥,所以,康佳決定和當(dāng)?shù)仄放坪献鳎蚱涑隹谠浼M裝成整機(jī),貼上當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行銷售。
對(duì)于康佳這樣的國(guó)產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō),巴西是一個(gè)謎。首先,巴西龐大的人口以及消費(fèi)者對(duì)于電子產(chǎn)品的興趣日增,引起了電視OEM廠商的關(guān)注。但在過(guò)去,通貨膨脹和失業(yè)一直不利于消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)充。然而,隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加穩(wěn)定,以及刺激支出的金融計(jì)劃陸續(xù)出臺(tái),巴西消費(fèi)者支出呈現(xiàn)增長(zhǎng)勢(shì)頭。
為了進(jìn)軍這個(gè)市場(chǎng),康佳做了長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研。數(shù)據(jù)表明,2011年巴西電視消費(fèi)量有望從2008年的853萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到1056萬(wàn)臺(tái),年復(fù)合增長(zhǎng)率為7.4%。“中產(chǎn)階級(jí)的不斷壯大,對(duì)液晶電視的了解增強(qiáng),向數(shù)字化的過(guò)渡——消費(fèi)者正在利用數(shù)字電視取代其老式模擬電視,因?yàn)榘臀饔?jì)劃在2016年完全轉(zhuǎn)向數(shù)字廣播。”常東說(shuō),“這就是巴西市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。”但另一方面,擺在康佳面前的難題是,巴西的關(guān)稅壁壘高聳,仍然是電視OEM廠商面臨的重大障礙。在某些情況下,關(guān)稅等其他稅收幾乎占巴西進(jìn)口電視成本的80%。為了避開(kāi)這些障礙和滿足國(guó)產(chǎn)化要求,康佳開(kāi)始與巴西的本土工廠合作,結(jié)成制造商結(jié)盟。“我們?cè)诎臀魇袌?chǎng)蟄伏了好幾年,市場(chǎng)調(diào)研做了很久,最后得出的結(jié)論是自主品牌在巴西、阿根廷這樣大的市場(chǎng)還是難以作為。中國(guó)家電自主品牌一般都是在中南亞、中東開(kāi)拓市場(chǎng),因?yàn)殡x中國(guó)相對(duì)較近,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)知度高,所以市場(chǎng)投入相對(duì)多一點(diǎn)。如今康佳自主品牌業(yè)務(wù)一般都是集中在亞太和中東、非洲。”常東認(rèn)為,靈活的本土化策略才是海外生存的首要法則。“當(dāng)然,本土化不僅是要有適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)模式,而且還要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上,因?yàn)椴煌瑖?guó)家的人首先在審美上完全不同。”他指出,“本土化策略的基礎(chǔ)就是緊抓當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)特點(diǎn),開(kāi)發(fā)出滿足其需求的產(chǎn)品,而不是盲目追求低價(jià)。如今康佳在美國(guó)、歐洲、印尼、非洲、香港等地均開(kāi)設(shè)了分支機(jī)構(gòu),派駐骨干人員,加大對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)形態(tài)的研究,開(kāi)發(fā)符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。”
“比如我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),巴西人喜歡薄型電視,這是第一需求。”于是,劉方義把這個(gè)特點(diǎn)報(bào)告給了位于深圳的康佳國(guó)際事業(yè)總部,為此,研發(fā)中心在發(fā)往巴西的產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做了相應(yīng)的改進(jìn)。
真正全球化
不過(guò),在巴西、印尼這樣的新興市場(chǎng)的成功并不能讓康佳感到完全滿意。“海外和國(guó)內(nèi)的收入比例6:4,到了那個(gè)時(shí)候,康佳才能稱得上一個(gè)真正意義的全球化的公司。”常東說(shuō),這還需要很漫長(zhǎng)的道路。
事實(shí)上,康佳在海外市場(chǎng)并不是一帆風(fēng)順。比如,其曾關(guān)閉的四家海外公司分別是指美國(guó)康佳電子有限公司、印尼康佳貿(mào)易有限公司、康佳太平洋有限公司、康佳電子(印度)有限公司。“康佳的海外業(yè)務(wù)始于1996年,最初是OEM的路線。”康佳國(guó)際事業(yè)部的一位內(nèi)部人士回憶,“我們一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場(chǎng),然后是工程師,建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位。”“從那時(shí)起,康佳就發(fā)現(xiàn),自己做終端還不如找個(gè)伙伴來(lái)做。”康佳的一位內(nèi)部人士說(shuō),從此,康佳在產(chǎn)品定位和策略上進(jìn)行了針對(duì)性調(diào)整。目前,康佳在海外市場(chǎng)輸出上有三種渠道:一是中東、非洲、亞太市場(chǎng)要堅(jiān)持自主品牌;二是在新興市場(chǎng)要盡可能建立自主品牌;三是建立不了自主品牌的,先從OEM做起,如巴西市場(chǎng)。“在海外業(yè)務(wù)的構(gòu)成中,康佳一直是兩條腿走路,之前75%是OEM,自主品牌銷售占25%左右。但是隨著‘印尼模式’的成功,我們要大膽復(fù)制,未來(lái)在俄羅斯、南非、澳大利亞等康佳重點(diǎn)布局的市場(chǎng),會(huì)復(fù)制這一模式。”常東說(shuō)。不過(guò),雖然中國(guó)家電企業(yè)在俄羅斯、巴西、印度、中東等新興市場(chǎng)銷售數(shù)字不錯(cuò),但不容忽視的現(xiàn)象是,利用當(dāng)?shù)仄放瀑N牌銷售的比例過(guò)大。
事實(shí)上,任何一次海外擴(kuò)張都是對(duì)國(guó)家戰(zhàn)略、地方戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的深度整合,都需要找到最有效的擴(kuò)張路徑。常東認(rèn)為,“中國(guó)公司需要因地制宜,市場(chǎng)不同,優(yōu)勢(shì)不同,中國(guó)家電企業(yè)要擺脫“生產(chǎn)機(jī)器”的角色。而本土化、人才短缺和當(dāng)?shù)囟愂照叩恼系K,以及文化整合的種種磨難,這些都是中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張中必須要經(jīng)歷的陣痛”。