經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 李晶/文

42歲的達(dá)爾信是個(gè)典型的印度尼西亞人，身材高大，皮膚黝黑，不講話的時(shí)候，表情很嚴(yán)肅，說(shuō)起話來(lái)談笑風(fēng)生。曾在飛利浦、三星公司工作多年的他在當(dāng)?shù)負(fù)碛斜姸嗉译姶砩膛笥选?ldquo;我們談歷史、政治和藝術(shù)，沒(méi)有文化的障礙。”如今，達(dá)爾信的新身份是康佳在印尼合資公司的銷售總監(jiān)。

一年前，達(dá)爾信是飛利浦印尼公司業(yè)績(jī)最好的銷售總監(jiān)。不過(guò)，他覺(jué)得賣那些國(guó)際大品牌的產(chǎn)品不夠刺激，應(yīng)該找到更有挑戰(zhàn)性的平臺(tái)。恰巧這個(gè)時(shí)候是康佳在東南亞擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期，開(kāi)始面向全球招募國(guó)際化員工。

“1998年、1999年，我們?cè)谟《取闹藓兔乐拮鲞^(guò)獨(dú)資的嘗試，但效果都不理想。后來(lái)總結(jié)原因主要是經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用過(guò)高，其他國(guó)家對(duì)于家電進(jìn)口實(shí)行高關(guān)稅，資金緊張，人員出國(guó)不方便、項(xiàng)目報(bào)批時(shí)間長(zhǎng)等原因嚴(yán)重影響了海外擴(kuò)張。既然這樣，我們就考慮以一種只注入資金，而其他都交給對(duì)方，以‘完全放開(kāi)’的合資方式來(lái)嘗試新的發(fā)展方向。”康佳集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部總裁常東說(shuō)。

這塊“國(guó)際化試驗(yàn)田”最后被選在了印度尼西亞，被康佳內(nèi)部稱為“印尼模式”。印尼是東南亞人口最多的國(guó)家，達(dá)到2億，市場(chǎng)潛力巨大，而康佳在那里耕耘了12年的品牌。今年3月，康佳與合作伙伴共同投資150萬(wàn)美金成立印尼合資公司，擁有51%股份。誰(shuí)也沒(méi)有想到，這項(xiàng)看似不起眼的項(xiàng)目，在短短四五個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。“初步估計(jì)，我們今年的銷售額會(huì)超過(guò)1000萬(wàn)美金。”常東說(shuō)。事實(shí)上，這只是康佳國(guó)際化征途的一隅。2010年，康佳海外市場(chǎng)的銷售收入超過(guò)25億元,今年上半年利潤(rùn)同比增長(zhǎng)30%。他說(shuō)，“今年的目標(biāo)是30個(gè)億”。

依靠本地人

“我們?cè)谌魏我粋€(gè)國(guó)家進(jìn)行本土化最大經(jīng)驗(yàn)就是必須按照當(dāng)?shù)氐姆伞⑹袌?chǎng)規(guī)矩來(lái)辦事，這個(gè)沒(méi)有商量。”常東說(shuō)。比如在印尼市場(chǎng)，康佳一開(kāi)始就摸到的情況是高管的收入可能比廣州、深圳還高，“我們?cè)谟∧嵴?qǐng)的銷售總監(jiān)，薪水只能按當(dāng)?shù)氐氖杖胨絹?lái)定，所以他的工資比我這個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理的還高，這個(gè)我們也權(quán)衡了一段時(shí)間。最后，銷售數(shù)字證明這個(gè)投入是對(duì)的。在別的市場(chǎng)，你肯定不能按照中國(guó)的一些條條框框來(lái)做。”

打拼海外市場(chǎng)，關(guān)鍵的問(wèn)題是信任。“沒(méi)有共同文化，客戶比較難信任我們，一錘子買賣我們可以做到，如果想長(zhǎng)期做下去必須要依靠本地員工。”常東認(rèn)為，比如在印度，由于地方保護(hù)主義壁壘及中印的政治關(guān)系，中資企業(yè)就很難打入其市場(chǎng)內(nèi)，所以就必須找印度本土的銷售。

但是，找到合適的合作伙伴，顯然不一件容易的事情。“我們會(huì)非常謹(jǐn)慎，首先與之溝通經(jīng)營(yíng)理念，然后看對(duì)方的實(shí)力以及對(duì)合作項(xiàng)目的傾注度。比如達(dá)爾信為康佳帶來(lái)的是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谘偶舆_(dá)銷售康佳自有品牌的產(chǎn)品。”常東說(shuō)，“除此之外，還會(huì)了解它在這個(gè)行業(yè)內(nèi)的口碑。不過(guò)，最重要的是讓雙方看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。”“中國(guó)企業(yè)要國(guó)際化，一定要本土化，怎么使你的產(chǎn)品和服務(wù)符合當(dāng)?shù)氐男枨蟛攀巧嬷馈１热缭诋a(chǎn)品線上利用‘錯(cuò)位的優(yōu)勢(shì)’，我們將中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展比較成熟的產(chǎn)品引入到印尼去，而這些產(chǎn)品，剛好是印尼市場(chǎng)需求剛剛萌發(fā)的時(shí)候。”常東說(shuō)，“比如3D電視現(xiàn)在在印尼試銷非常好。”而在服務(wù)上，為了更貼近印尼市場(chǎng)，康佳僅派四名中國(guó)員工在當(dāng)?shù)刈鞴に囍笇?dǎo)，其他員工全部聘用當(dāng)?shù)厝耍驗(yàn)樗麄兏卯?dāng)?shù)厝苏嬲胍裁础?/p>

不過(guò)，進(jìn)軍海外最難啃的骨頭還是招募到合適的本土人才，因?yàn)橹袊?guó)人即使英語(yǔ)說(shuō)得再好，文化差異還是難解決的。要想在海外擴(kuò)張必須準(zhǔn)備國(guó)際化人才，特別是當(dāng)?shù)氐娜瞬拧?ldquo;如今，我們的海外公司當(dāng)?shù)貑T工的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)中國(guó)人。”常東說(shuō)。

而對(duì)于康佳駐外的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，開(kāi)辟市場(chǎng)的首要問(wèn)題是適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)習(xí)俗。“不同國(guó)家的民族性格不同，有的國(guó)家代理商愿意與你同甘共苦，但是有的代理商一上來(lái)就提出要拿走25％的利潤(rùn)。所以，要想在談判中掌握主動(dòng)，首先你要了解每個(gè)國(guó)家的商業(yè)規(guī)則和商業(yè)習(xí)慣。他的眼神和肢體語(yǔ)言中包含著什么，這些了解起來(lái)很難。比如中東商人態(tài)度強(qiáng)硬，講求速度，談判桌上氣氛有時(shí)候會(huì)很緊張。”常東說(shuō)，“你要和合作伙伴交朋友，但最重要的是讓對(duì)方看到共同的利益，除了價(jià)格之外，你還能帶給他們什么。”

進(jìn)軍巴西

據(jù)悉，康佳在海外戰(zhàn)略版圖上規(guī)劃了五大核心市場(chǎng)、13個(gè)重要市場(chǎng)。而去年，巴西一個(gè)市場(chǎng)就為康佳海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)了45%的收入，將近10億元。

35歲的劉方義（化名）是康佳駐巴西的銷售代表，一個(gè)人生活在巴西，劉習(xí)慣把周末的時(shí)間都留給客戶。劉方義的主要工作是接洽巴西當(dāng)?shù)氐墓S。2009年，康佳開(kāi)始進(jìn)軍巴西市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個(gè)辦事處，但由于巴西的整機(jī)關(guān)稅很高而且對(duì)國(guó)外品牌排斥，所以，康佳決定和當(dāng)?shù)仄放坪献鳎蚱涑隹谠浼M裝成整機(jī)，貼上當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行銷售。

對(duì)于康佳這樣的國(guó)產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō)，巴西是一個(gè)謎。首先，巴西龐大的人口以及消費(fèi)者對(duì)于電子產(chǎn)品的興趣日增，引起了電視OEM廠商的關(guān)注。但在過(guò)去，通貨膨脹和失業(yè)一直不利于消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)充。然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加穩(wěn)定，以及刺激支出的金融計(jì)劃陸續(xù)出臺(tái)，巴西消費(fèi)者支出呈現(xiàn)增長(zhǎng)勢(shì)頭。

為了進(jìn)軍這個(gè)市場(chǎng)，康佳做了長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研。數(shù)據(jù)表明，2011年巴西電視消費(fèi)量有望從2008年的853萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到1056萬(wàn)臺(tái)，年復(fù)合增長(zhǎng)率為7.4%。“中產(chǎn)階級(jí)的不斷壯大，對(duì)液晶電視的了解增強(qiáng)，向數(shù)字化的過(guò)渡——消費(fèi)者正在利用數(shù)字電視取代其老式模擬電視，因?yàn)榘臀饔?jì)劃在2016年完全轉(zhuǎn)向數(shù)字廣播。”常東說(shuō)，“這就是巴西市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。”但另一方面，擺在康佳面前的難題是，巴西的關(guān)稅壁壘高聳，仍然是電視OEM廠商面臨的重大障礙。在某些情況下，關(guān)稅等其他稅收幾乎占巴西進(jìn)口電視成本的80%。為了避開(kāi)這些障礙和滿足國(guó)產(chǎn)化要求，康佳開(kāi)始與巴西的本土工廠合作，結(jié)成制造商結(jié)盟。“我們?cè)诎臀魇袌?chǎng)蟄伏了好幾年，市場(chǎng)調(diào)研做了很久，最后得出的結(jié)論是自主品牌在巴西、阿根廷這樣大的市場(chǎng)還是難以作為。中國(guó)家電自主品牌一般都是在中南亞、中東開(kāi)拓市場(chǎng)，因?yàn)殡x中國(guó)相對(duì)較近，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)知度高，所以市場(chǎng)投入相對(duì)多一點(diǎn)。如今康佳自主品牌業(yè)務(wù)一般都是集中在亞太和中東、非洲。”常東認(rèn)為，靈活的本土化策略才是海外生存的首要法則。“當(dāng)然，本土化不僅是要有適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)模式，而且還要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，因?yàn)椴煌瑖?guó)家的人首先在審美上完全不同。”他指出，“本土化策略的基礎(chǔ)就是緊抓當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出滿足其需求的產(chǎn)品，而不是盲目追求低價(jià)。如今康佳在美國(guó)、歐洲、印尼、非洲、香港等地均開(kāi)設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，派駐骨干人員，加大對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)形態(tài)的研究，開(kāi)發(fā)符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。”

“比如我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，巴西人喜歡薄型電視，這是第一需求。”于是，劉方義把這個(gè)特點(diǎn)報(bào)告給了位于深圳的康佳國(guó)際事業(yè)總部，為此，研發(fā)中心在發(fā)往巴西的產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做了相應(yīng)的改進(jìn)。

真正全球化

不過(guò)，在巴西、印尼這樣的新興市場(chǎng)的成功并不能讓康佳感到完全滿意。“海外和國(guó)內(nèi)的收入比例6:4，到了那個(gè)時(shí)候，康佳才能稱得上一個(gè)真正意義的全球化的公司。”常東說(shuō)，這還需要很漫長(zhǎng)的道路。

事實(shí)上，康佳在海外市場(chǎng)并不是一帆風(fēng)順。比如，其曾關(guān)閉的四家海外公司分別是指美國(guó)康佳電子有限公司、印尼康佳貿(mào)易有限公司、康佳太平洋有限公司、康佳電子（印度）有限公司。“康佳的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初是OEM的路線。”康佳國(guó)際事業(yè)部的一位內(nèi)部人士回憶，“我們一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場(chǎng)，然后是工程師，建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位。”“從那時(shí)起，康佳就發(fā)現(xiàn)，自己做終端還不如找個(gè)伙伴來(lái)做。”康佳的一位內(nèi)部人士說(shuō)，從此，康佳在產(chǎn)品定位和策略上進(jìn)行了針對(duì)性調(diào)整。目前，康佳在海外市場(chǎng)輸出上有三種渠道：一是中東、非洲、亞太市場(chǎng)要堅(jiān)持自主品牌；二是在新興市場(chǎng)要盡可能建立自主品牌；三是建立不了自主品牌的，先從OEM做起，如巴西市場(chǎng)。“在海外業(yè)務(wù)的構(gòu)成中，康佳一直是兩條腿走路，之前75%是OEM，自主品牌銷售占25%左右。但是隨著‘印尼模式’的成功，我們要大膽復(fù)制，未來(lái)在俄羅斯、南非、澳大利亞等康佳重點(diǎn)布局的市場(chǎng)，會(huì)復(fù)制這一模式。”常東說(shuō)。不過(guò)，雖然中國(guó)家電企業(yè)在俄羅斯、巴西、印度、中東等新興市場(chǎng)銷售數(shù)字不錯(cuò)，但不容忽視的現(xiàn)象是，利用當(dāng)?shù)仄放瀑N牌銷售的比例過(guò)大。

事實(shí)上，任何一次海外擴(kuò)張都是對(duì)國(guó)家戰(zhàn)略、地方戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的深度整合，都需要找到最有效的擴(kuò)張路徑。常東認(rèn)為，“中國(guó)公司需要因地制宜，市場(chǎng)不同，優(yōu)勢(shì)不同，中國(guó)家電企業(yè)要擺脫“生產(chǎn)機(jī)器”的角色。而本土化、人才短缺和當(dāng)?shù)囟愂照叩恼系K，以及文化整合的種種磨難，這些都是中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張中必須要經(jīng)歷的陣痛”。