經(jīng)濟觀察報 張琪/文  杰克·特勞特（Jack　Trout）提出“定位”理論已經(jīng)超過40年，但是在中國，人們了解到這一理論的巨大威力并有意識地運用到企業(yè)實踐，也只是近10年的事。2002年，特勞特與中國媒體合作，入華傳道，在北京舉行了第一次“定位”論壇。組織者邀請了很多企業(yè)家共同探討企業(yè)定位話題，但到場者寥寥，場面非常尷尬。

時過境遷。如今，特勞特先生往來中國的一項重要日程，就是為那些成功實現(xiàn)和實施品牌“定位”的企業(yè)和企業(yè)家頒獎，雖然他也許根本不知道那些企業(yè)家做的是什么生意。這一次，臺上獲得中國第一個特勞特定位獎的明星是加多寶集團（紅罐王老吉運營商），臺下，則是幾百位“定位”理論的信徒，他們中有剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者，有已經(jīng)小有所成的企業(yè)主，甚至不乏大企業(yè)的領(lǐng)導者，巨大的會場座無虛席。他們在特勞特和他的中國合伙人演講時，像小學生一樣認真地記筆記，而在獲得寶貴的提問機會后，往往會激動得語無倫次。

至今為止，特勞特最為得意的、利用定位理論幫助客戶成功實現(xiàn)品牌定位的案例包括西南航空、IBM以及“棒！約翰”等等。在他看來，美國國際集團（AIG）正是因為在若干年前沒有采納他的建議，將自己定位成“美國勞合社”（編者注：勞合社(Lloyds’)是英國最大的保險組織，也是世界最大的保險交易市場），而是試圖為所有客戶提供所有產(chǎn)品——這是定位理論的大忌——從而埋下了在2008年金融風暴中險些破產(chǎn)的禍根。

雖然特勞特從未親自為哪個中國企業(yè)提供過咨詢，但實際上已經(jīng)有很多企業(yè)因為“定位”理論而受益，比如香飄飄奶茶、九陽豆?jié){機、東阿阿膠等。“全球范圍內(nèi)的品牌革命才剛剛開始，在中國更是方興未艾，所以現(xiàn)在預(yù)測下一輪革命為時尚早。”他對自己理論非常自信，“定位理論在各個領(lǐng)域都是可以通用的，大到國家小到企業(yè)，甚至宗教、政黨、旅游圣地都可以利用定位理論為自己服務(wù)，我合作過的客戶做什么產(chǎn)品的都有，甚至有做棺材的。”

特勞特的自信讓我想起了幾天前剛剛采訪過的日本管理學大師大前研一，兩人有很多共同點，比如，都對中國的《孫子兵法》贊賞有加，都是通過每日閱讀《財富》雜志、《華爾街日報》等大眾媒體而不是書籍來保持對整個世界的敏感，都認為社會正隨著科技力量的盛行而變得越來越低智商化。不同的則是，大前研一認為偏重實務(wù)操作的西方的管理學理論對企業(yè)的長遠發(fā)展來說過“淺”，而特勞特則認為管理者必須根據(jù)市場來進行調(diào)整和定位決策，“研究理論那是學者的事”。

領(lǐng)導者要直接負責和參與營銷和戰(zhàn)略

經(jīng)濟觀察報：你給自己的定位是什么？在你一生當中經(jīng)歷過幾次重新定位？

特勞特：我的定位就是“定位”理論，我的全部職業(yè)生涯都保持了這一定位，沒有發(fā)生過改變。關(guān)于“定位”，我覺得在全球范圍內(nèi)尤其是歐美國家，有很多人只是空談，實際上對定位的含義缺乏深入了解。中國則不同，我發(fā)現(xiàn)全世界只有中國專門設(shè)立了教育機構(gòu)，不斷傳達“定位”的真實含義和價值。

經(jīng)濟觀察報：你通常用什么方法去說服一家公司改變固有思維？

特勞特：我不會單純地告訴它該怎么做，我會舉一些例子，讓他看到其他公司改變了自己的老舊思維和觀念之后所取得的成功。

經(jīng)濟觀察報：今天的中國企業(yè)每天都在犯您所說的錯誤，比如產(chǎn)品的同質(zhì)化、價格戰(zhàn)、媒體轟炸，或者在品牌推廣中強調(diào)產(chǎn)品本身的屬性，這是企業(yè)自身的問題，還是和市場以及消費者成熟度有關(guān)？

特勞特：我覺得兩者都有，但是最關(guān)鍵的是企業(yè)的最高層要直接負責和參與營銷和戰(zhàn)略方面的工作，在這方面做得最成功的就是史蒂夫·喬布斯，很可惜他辭職了，他的成功就在于他作為公司領(lǐng)導者直接參與品牌與營銷，而且讓產(chǎn)品的設(shè)計和創(chuàng)新都是基于整個營銷戰(zhàn)略的，而不是單純的采取價格戰(zhàn)術(shù)。

企業(yè)常常面臨一種選擇，一方面在產(chǎn)品上創(chuàng)造更多價值，這樣即使價格略微高一些，消費者也是能夠接受的；另外一種選擇就是價格戰(zhàn)，但價格戰(zhàn)意味著利潤空間變小，也就沒有更多的資金去做營銷和市場活動了。

經(jīng)濟觀察報：沒有喬布斯的蘋果將會怎樣？

特勞特：這個我們只能拭目以待。

經(jīng)濟觀察報：在蘋果的品牌影響力中，喬布斯個人的精神魅力起了很大的作用，當然也可以說是歸功于他高超的營銷技能，所以我很懷疑沒有他的蘋果公司，會像諾基亞和摩托羅拉一樣，即使不停止創(chuàng)新的腳步，也可能慢慢走向衰落。

特勞特：確實，喬布斯退隱之后蘋果的前景充滿了疑問。但是它有一系列等待發(fā)布的產(chǎn)品，我估計這些新產(chǎn)品問世之后會對蘋果公司產(chǎn)生非常好的影響，所以問題是喬布斯離開后這些產(chǎn)品還能不能按照計劃發(fā)布。另外，我也同意喬布斯本人非常有魅力的觀點，這對于一個公司很重要，我也曾經(jīng)跟一些類似的公司合作過，比如美國的西南航空，他以前的領(lǐng)導人也非常有個人魅力，他退休之后，繼任者保持了公司的形象和定位，所以西南航空直到現(xiàn)在也很成功，接班人的領(lǐng)導能力非常重要。

經(jīng)濟觀察報：那么，摩托羅拉和諾基亞的衰落，是因為定位出了問題嗎？

特勞特：實際上，公司的領(lǐng)導者有兩個非常重要的工作去做。第一就是要不斷推出新的產(chǎn)品來挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)舊有的產(chǎn)品。一個反面例子就是柯達，它最早推出數(shù)字成像技術(shù)，但因為擔心會對傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，柯達沒有大力開展數(shù)字業(yè)務(wù)，所以現(xiàn)在要面對如此慘痛的局面。第二，要勇于迎接競爭。摩托羅拉等公司的失敗就在于它們拼命想去阻止競爭，反而在競爭中落敗，還有一些公司的失敗則是因為不夠重視競爭對手。自我挑戰(zhàn)和迎接競爭，諾基亞和摩托羅拉都沒有做到。

經(jīng)濟觀察報：你一直強烈反對企業(yè)采取價格戰(zhàn)，但是實際上喜歡占便宜難道不是很多消費者的天性嗎？在什么情況下企業(yè)可以采取低價的競爭策略呢？

特勞特：如果產(chǎn)品要進行更新?lián)Q代，則可以進行一定的價格競爭，這個時候可以把價格作為一種競爭要素，比如推出新產(chǎn)品一段時間后，競爭對手也開始推出同質(zhì)化的產(chǎn)品，這個時候就可以雙管齊下，一方面推出更加先進的產(chǎn)品，另外一方面調(diào)整老產(chǎn)品的價格。

經(jīng)濟觀察報：但是企業(yè)很難抵制低價的誘惑，尤其是在金融危機對市場和消費者信心產(chǎn)生巨大沖擊的情況下，為了確保賬面好看，企業(yè)往往有降價的沖動。

特勞特：這種誘惑確實長期存在，因為一般來說價格戰(zhàn)部署起來比較快，見效也快。但我覺得應(yīng)該把重點加以調(diào)整，不是單看價格，還要看長期的價值和性價比，我們要傳播這樣的理念，讓消費者明白從長期來看使用我們的產(chǎn)品能夠獲得更大的價值。

中國應(yīng)更好地扮演“全球公民”角色

經(jīng)濟觀察報：公眾似乎變得越來越挑剔，所以大公司也普遍遭遇了形象危機，從谷歌產(chǎn)品泄露用戶隱私問題，到蘋果代工模式受到質(zhì)疑，您會給這些大公司什么樣的建議來保護自己的聲譽？

特勞特：它們必須更加謹慎。公司越大管理起來就越難，尤其是當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，必須有非常有效的監(jiān)控，我覺得它們要做到兩點：第一，全球化環(huán)境下，在全球范圍內(nèi)進行運營，必須要確保非常高效的管理和控制；第二，出現(xiàn)問題時，快速地應(yīng)對,并加以解決。

經(jīng)濟觀察報：說到全球化，你曾說過中國如果繼續(xù)制造更廉價的產(chǎn)品，只會死路一條。那么你認為中國的未來應(yīng)該如何定位？同時，它在國際舞臺上的競爭者和伙伴是不是也需要重新定位自己？

特勞特：生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的模式肯定是行不通的，目前在中國經(jīng)營企業(yè)的成本越來越高，治理污染需要大量投入、勞動力產(chǎn)品不斷上升等等，這種低成本模式肯定會走到盡頭，現(xiàn)在柬埔寨、越南和非洲的生產(chǎn)成本相對中國來說更有競爭優(yōu)勢，你們必須考慮如何在這個食物鏈上占據(jù)一個更高的位置。中國其實也有一些得天獨厚的優(yōu)勢，比如說非常龐大的國內(nèi)市場，中國的國內(nèi)市場可以吸收各種外部沖擊。日本就沒有這樣的優(yōu)勢，它完全靠出口，所以在面臨國際競爭加劇的時候，顯得非常脆弱。

對于中國的國家定位，我認為中國應(yīng)該更好地扮演“全球公民”的角色，不要只是關(guān)注國內(nèi)，而要更好地參與國際事務(wù)，參與解決國際問題。中國能力越來越強，也應(yīng)該承擔更大的責任。實際上，你們的優(yōu)勢還沒有充分發(fā)揮出來。中國目前財力雄厚，在全球投資了很多工程和項目，那么其實中國可以傳達這樣一個信息：我們通過這樣的努力，客觀上促進了世界其他國家和經(jīng)濟體的繁榮，在促進他們生產(chǎn)的同時也幫助其創(chuàng)造了就業(yè)機會，但是目前中國在這方面做的宣傳很少。

其實，無論是國家之間還是企業(yè)之間都應(yīng)該是合作大于競爭的，除非這兩個公司生產(chǎn)完全相同的產(chǎn)品。在我看來，在全球化時代，很多國家應(yīng)該主動思考如何跟中國合作的問題，從而促進全球的繁榮。對于另外一些國家，比如朝鮮，則是中國應(yīng)主動考慮如何發(fā)揮自己的作用，真正扮演好“全球公民”的角色。

經(jīng)濟觀察報：最近互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的“中國概念股”在國際市場上忽然從被熱捧到被拋棄，你覺得中國企業(yè)應(yīng)該從中學到什么？

特勞特：這個問題不太好回答，因為我對這個也沒有做過深入研究，但是我覺得有這樣一種可能，就是整個資本市場上的總投資量是有限的，它必然要在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和硅谷企業(yè)之間做出選擇，目前來說可能硅谷企業(yè)看起來發(fā)展前景更好一些，也有可能對于這些投資者來說，中國企業(yè)的估值已經(jīng)達到了一個相當高的水平，他們可以獲利回吐了，這個時候他就把資金重新投到硅谷企業(yè)。

還有一點，投資者都比較關(guān)注企業(yè)或者行業(yè)過去的成功記錄，而在IT領(lǐng)域中國還沒有一個非常成功的過去來說服投資者，相對來說印度情況要好一些，美國企業(yè)也有非常好的記錄，所以投資者會更有信心。

全球品牌革命才剛剛開始

經(jīng)濟觀察報：你的中國合伙人鄧德隆認為，定位理論的提出是“第三次生產(chǎn)力革命”（前兩次分別是泰勒的“更聰明地工作”方法和彼得·德魯克的管理學理論），而且在提出40多年后仍然被廣泛運用，你認為管理學的下一個Big　Idea會是關(guān)于什么的？

特勞特：實際上，全球范圍內(nèi)的品牌革命才剛剛開始，在中國更是方興未艾，所以現(xiàn)在預(yù)測下一輪革命為時尚早。以往的工業(yè)革命也好，信息化革命也好，都持續(xù)了很長一段時間，甚至到現(xiàn)在還在進行。信息技術(shù)和產(chǎn)品不斷推出，正說明這場革命還遠遠沒有終結(jié)。同樣的，在品牌革命的過程中，有成功的案例也有失敗的案例，并不是說這是一種零和博弈，而是游戲規(guī)則，我把它叫做“智者生存”。

經(jīng)濟觀察報：日本的管理學大師大前研一認為，西方的管理學理論相對來說比較“淺”，比較微觀，偏重于操作層面，那么對于亞洲國家來說，這些理論是否適合？因為亞洲人考慮問題似乎比較宏觀，重理念。

特勞特：我承認西方人確實更多關(guān)注于務(wù)實層面，因為對于管理者來說，他們必須根據(jù)市場來進行調(diào)整和定位決策，成功與否放到市場上馬上就能看到效果。

我經(jīng)常說的一句話就是，以史為鑒，以免重蹈覆轍。只有從實戰(zhàn)的角度，我們才能很快地發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)勢和弱點，這一點空有理論是無法做到的。比如說美國的大銀行在金融危機中失敗的原因，韓國現(xiàn)代汽車那么成功又是為什么，這一切都要進行非常務(wù)實的分析，我們的工作才有意義。也經(jīng)常有人問我，平常看什么書？其實我就是看《財富》雜志、《華爾街日報》這些東西，就像看成績表一樣，哪些企業(yè)得分高，哪些得分低，然后從中吸取教訓、積累經(jīng)驗，研究理論那是學者的事。

經(jīng)濟觀察報：你如何評價中國的《孫子兵法》這本書？

特勞特：這本書確實寫得非常好，而且是站在務(wù)實角度談得更多一些，從歷史的經(jīng)驗來看，哪些方法行得通，哪些方法行不通。其實，我們西方也有兩部講戰(zhàn)略和兵法的書，非常著名，同樣的，這些書都是很務(wù)實地進行分析和探討。當然有一些基本的理論我們是推翻不了的，比如說人多對人少，通常是人多的一方勝，再比如武器比較精良的一方取勝的幾率也會大一些。

經(jīng)濟觀察報：在為客戶做咨詢的時候，如果商業(yè)行為跟倫理價值發(fā)生沖突，你會選擇怎么做？

特勞特：關(guān)于倫理我不想談太多，因為倫理本身就是非常主觀的東西，每個人可能都有自己的判斷標準。道不道德，最好的指標就是看一下競爭對手的反應(yīng)，如果你確實有些地方是不道德的，那么競爭對手肯定馬上就會指出來。

經(jīng)濟觀察報：能問一下您的年齡嗎？

特勞特：我從來不回答這個問題，反正比去年大了一歲。

經(jīng)濟觀察報：那你會不會偶爾地感到自己的觀念和精力已跟不上時代？

特勞特：不會。我很關(guān)注新趨勢，包括互聯(lián)網(wǎng)和今天正在發(fā)生的一切。我并不覺得自己落伍于時代，相反，我覺得現(xiàn)在的人正變得越來越愚蠢，他們每天都在手機這些玩意兒上耗費大量時間。這個問題很嚴重，人們正在從他們應(yīng)該做的事情上游離開。舉個有趣的例子，一次我去英特爾公司參加一個會議，人們一到會議室就拿出手機，整整15分鐘，僅僅是互相談?wù)摚汉伲隳巧厦嬗惺裁?hellip;…在我看來，這些東西太分散人的精力了，對于講述品牌故事、制定戰(zhàn)略來說，互聯(lián)網(wǎng)能幫我們解決什么問題呢？很多公司已經(jīng)失去了產(chǎn)生好想法和戰(zhàn)略的能力，他們整天被這些小玩意兒和大量的無用信息包圍，讓我吃驚的是，他們根本不去思考這個嚴肅的問題。所以，我并不擔心自己落后于時代，相反，我很為我所看到的這些愚蠢行為困擾。

經(jīng)濟觀察報：如果整個社會的智商變低，定位問題是不是就變得容易了？

特勞特：確實有很多人犯了很多錯誤，所以表面看來我們推出一些好的戰(zhàn)略、好的定位確實比較容易一些，問題在于人們根本就不知道自己犯了什么錯。一些高技術(shù)企業(yè)往往跟自己的業(yè)務(wù)靠得太近而很難有非常清晰的全面戰(zhàn)略，只見樹木不見森林。多年前我和IBM也曾經(jīng)合作過，當時的CEO想把公司分拆成不同的業(yè)務(wù)部門，我提出了不同的建議，因為IBM的業(yè)務(wù)非常全面，軟件硬件都很好，所以應(yīng)該把業(yè)務(wù)整合起來，他們接受了我的建議，從主機生產(chǎn)商變成了系統(tǒng)集成商，效果非常好。有時候你必須靜下心來，退后一步看大局，才能得出全面的結(jié)論。不要看到每個新事物都急著去追趕，尤其是高科技行業(yè)，變化非常快，很容易就會變得無所適從。

“定位”營銷在中國的成功案例

香飄飄奶茶

“從開創(chuàng)一個全新產(chǎn)品、全新的市場到小獲成功，然后頭腦發(fā)熱進行多元化，再到遇到強勢競爭對手阻擊幾乎被超越，最后借助‘定位’理論成功定位，重新聚焦，擊敗競爭對手，鞏固市場地位——香飄飄的發(fā)展是定位理論在中國成功實踐的一個典型案例。——香飄飄食品有限公司董事長蔣建琪

方太廚房電器

“方太的前15年，很多做法確實暗合了定位理論，成功確立了良好的品牌形象。但是做得還不到位，現(xiàn)在又面臨著洋品牌和國內(nèi)品牌的不斷夾擊。所以，我們將品牌定位于高端廚電專業(yè)領(lǐng)導者，聚焦在高端產(chǎn)品。在放棄了低端產(chǎn)品的條件下，我們的整體銷售增長率仍然高出行業(yè)很多。”

——方太集團總裁茅忠群

東阿阿膠

“東阿阿膠有三千多年歷史，在工業(yè)文明中漸漸被淡忘、被邊緣化，邊緣化的特征就是低價值、低端消費人群。對企業(yè)進行戰(zhàn)略檢討和重新定位之后，我們實施了單焦點多品牌戰(zhàn)略，塑造阿膠高端品牌形象，回歸主流人群，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，使它重新煥發(fā)了青春活力。”

——東阿阿膠總經(jīng)理秦玉峰