經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 楊陽(yáng) 王芳 細(xì)雨,西湖,阿里巴巴子公司零星地散落在這個(gè)蓋有馬云烙印的城市各處樓宇之中。
接機(jī)的司機(jī)是阿里巴巴從服務(wù)公司雇來(lái)的,他毫不掩飾自己對(duì)阿里巴巴的喜愛(ài)之情。在他心里,阿里巴巴是高工資和遠(yuǎn)大前程的代表,對(duì)這家公司近兩年發(fā)生的腐敗、總部被圍攻、支付寶被剝離等震驚業(yè)界甚至商務(wù)部的問(wèn)題他卻毫不知情。
近兩年來(lái),這家中國(guó)最大的電子商務(wù)平臺(tái)公司給人們呈現(xiàn)出多種全然不同的側(cè)截面,作為一個(gè)年輕的巨頭,它一方面奔放熱情、志向高遠(yuǎn)、前景美好、增長(zhǎng)迅速;但與此同時(shí)它的業(yè)務(wù)模式一直變幻不定,人員爆發(fā)式增長(zhǎng),伴隨著無(wú)法掩飾的小二腐敗、老員工恪守忠誠(chéng)、外來(lái)高管黯然離去……
是什么讓這家曾經(jīng)擁有最被羨慕的企業(yè)文化的公司出現(xiàn)了讓人驚愕的腐敗丑聞?又是什么讓這樣的腐敗有機(jī)會(huì)從阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘寶、聚劃算……
馬云迫切要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)是,那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工。
影子馬云
這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變,這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時(shí)刻
現(xiàn)在,沒(méi)有一個(gè)阿里員工能說(shuō)出馬云在哪里,他的行蹤漂泊不定異常隱秘。也許是阿里高管出于對(duì)他的保護(hù)而故意隱瞞,也許是真的搞不清電話、郵件那一端的馬云究竟身在何處——“大多在美國(guó)”、“可能在香港”、“好像在北京”……
阿里巴巴集團(tuán)的“總參謀長(zhǎng)”曾鳴透露,馬云去美國(guó)很重要的原因是為了深入思考文明的發(fā)展,未來(lái)真正互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,文明的主旋律是什么。
很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái),馬云從公眾視野中消失了,那個(gè)曾經(jīng)喜歡穿一件大紅T恤站在記者面前講述理想的馬云和所有上了市的公司老板一樣,約他的采訪已經(jīng)不 再可能,他的微博凍結(jié)在2011年的10月24日,那天下午14:30他通過(guò)iPad客戶端留給633萬(wàn)聽(tīng)眾一串難解的“……?!……。”后,就再無(wú)只字 片語(yǔ)。
那時(shí)中小賣家圍攻淘寶總部的事剛剛平息十天,商務(wù)部新聞發(fā)言人沈丹陽(yáng)在10月19日的商務(wù)部例行新聞發(fā)布會(huì)上略帶滿意地表示,“淘寶商城事件,在有關(guān)方面的共同努力下,這個(gè)事情已經(jīng)得到了比較好的處置……”
那個(gè)時(shí)候,阿里巴巴集團(tuán)是按照子公司制將權(quán)力下放到各個(gè)事業(yè),包括各個(gè)子公司都有了自己主管公關(guān)的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)。在淘寶中小賣家圍攻阿里總部事件之后,阿里巴巴集團(tuán)上收了一些重要的管理權(quán)限,例如人力資源管理、公關(guān)等權(quán)力。
盡管越來(lái)越少在公眾場(chǎng)合出現(xiàn),但馬云仍然占據(jù)著媒體的目光,阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之間的回購(gòu)大戰(zhàn)、懲治腐敗措施……兩個(gè)月前,四月的一天晚 上,身在杭州的邵曉鋒接到了馬云從北京打來(lái)的電話,他在電話中要邵曉鋒出任“首席風(fēng)險(xiǎn)官”一職,這個(gè)電話打了一個(gè)多小時(shí)——邵曉鋒向馬云詳細(xì)了解了他希望 自己防范風(fēng)險(xiǎn)的范圍、做法等等細(xì)節(jié)。也許馬云眼中看到了阿里巴巴集團(tuán)正在面臨著很多的“風(fēng)險(xiǎn)”,他希望邵曉鋒能夠幫他在這些風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前就將其杜絕。
在布置邵曉鋒出任首席風(fēng)險(xiǎn)官之前,馬云就上收了阿里集團(tuán)的人力資源權(quán)。馬云正在試圖增加員工對(duì)這家公司企業(yè)文化的認(rèn)同度,“既要保持一線員工的參與度,又要縮小人為干預(yù)的空間。”邵曉鋒對(duì)記者表示。
對(duì)于2.4萬(wàn)人的阿里巴巴來(lái)講,這遠(yuǎn)比當(dāng)年2000人時(shí)講企業(yè)文化要更具挑戰(zhàn)得多。特別是這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在巨頭們都在轉(zhuǎn)身的當(dāng)下:需要在中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變,這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時(shí)刻。
精神領(lǐng)袖
員工總覺(jué)得漂泊不定,而馬云則成為了那面永遠(yuǎn)不倒的大旗
沒(méi)有人會(huì)否認(rèn),阿里巴巴已經(jīng)被深深地打上了馬云的烙印,如同喬布斯之于蘋(píng)果、馬化騰之于騰訊、李彥宏之于百度。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)每一個(gè)公司的崛起,大多由 其創(chuàng)始人的身份和性格定義著這家公司的企業(yè)文化——馬化騰是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理;李彥宏是百度一號(hào)技術(shù)狂人,馬云則是阿里巴巴的“精神領(lǐng)袖”。
馬云成為阿里巴巴的精神領(lǐng)袖,一部分緣于他自己有足夠的氣場(chǎng),當(dāng)然也有公關(guān)的推動(dòng)、讀者對(duì)成功者和堅(jiān)持者的自發(fā)推崇密切相關(guān)。
馬云對(duì)外宣稱,阿里巴巴的文化中有“六脈神劍”等,但在很多外部人眼中,十月份即將步入49歲的馬云也是阿里巴巴唯一的精神領(lǐng)袖和文化代表,人們大多想不起六脈神劍是哪六脈,阿里內(nèi)部也沒(méi)有哪一個(gè)人再有馬云一樣的號(hào)召力。
阿里巴巴留給外界另一個(gè)經(jīng)典印象則是“花名體系”,就在馬云把激情、冒險(xiǎn)精神、富于謀略和極強(qiáng)的本土化能力帶給阿里巴巴員工的同時(shí),也讓這個(gè)公司從 建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕跡。在阿里巴巴內(nèi)部,馬云推行的是偏“武俠”的文化,自稱風(fēng)清揚(yáng)。阿里員工們也用武俠世界里的人物互相稱呼,馬云認(rèn) 為,這樣可以拉進(jìn)管理層與員工之間的距離,降低等級(jí)之間的距離感。
種種個(gè)性獨(dú)特的文化標(biāo)志物,再加上馬云個(gè)人的口才和“氣場(chǎng)”,在外界看來(lái),人們會(huì)很容易把阿里巴巴的文化簡(jiǎn)單地概括為“馬云”、馬云的判斷、馬云的 估計(jì)、馬云的預(yù)測(cè),都被視為必然,錯(cuò)的可能性很小。甚至有離職高管對(duì)記者表示,馬云的一句話能讓有些阿里巴巴員工琢磨半年,盡管他們對(duì)外從來(lái)不說(shuō)。
然而事實(shí)究竟如何?
不可否認(rèn),馬云在公司內(nèi)有很多崇拜者,尤其是老員工。一位工作了五六年的阿里巴巴集團(tuán)旗下子公司前高管告訴本報(bào),在阿里巴巴內(nèi)部,有的員工確實(shí)極度 崇拜馬云。而把馬云當(dāng)成一種心理依靠是因?yàn)楣镜恼{(diào)動(dòng)太過(guò)頻繁,例如主管輪崗、業(yè)務(wù)變化太快——就像一個(gè)旅行團(tuán),每天都換導(dǎo)游。當(dāng)然,一方面輪崗可以有助 于避免形成小團(tuán)體、滋生腐敗,另一方面,卻也讓員工總覺(jué)得漂泊不定,而馬云則成為了那面永遠(yuǎn)不倒的大旗。
對(duì)于更多員工,尤其是新進(jìn)入公司的80后、90后的阿里員工來(lái)說(shuō),“崇拜”一詞則顯得有些遙遠(yuǎn)。也許是因?yàn)轳R云不再像創(chuàng)業(yè)初期那樣和他們共同工作, 同他們講述理想。新員工能夠見(jiàn)到馬云的次數(shù)很少,因而他們更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、收入、團(tuán)隊(duì)文化、同直接主管是否合作愉快,在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)上,如果他 們對(duì)某位高管的發(fā)言不滿,他們可以直接扣掉高管在內(nèi)網(wǎng)上的人氣值。
在阿里巴巴創(chuàng)立初期,馬云的“個(gè)人色彩”為阿里系各公司起到了保駕護(hù)航的重要作用,因?yàn)檫@在一定程度上代表著企業(yè)的掌控權(quán)高度集中、穩(wěn)定、目標(biāo)明確且執(zhí)行力強(qiáng)大——其效果其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“六脈神劍”。
事實(shí)上,在企業(yè)文化這一點(diǎn)上阿里巴巴甚至被很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者所羨慕,他們毫不猶豫地認(rèn)為,成功的企業(yè)都需要有影響力的企業(yè)文化,一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)公司品牌文化成功的關(guān)鍵因素。
上述阿里旗下子公司的前高管稱,馬云對(duì)阿里巴巴的管理啟蒙思想就來(lái)自于《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)。
在這本書(shū)中,作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻遠(yuǎn)矚公司的四個(gè)特點(diǎn)——熱烈擁護(hù)的理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合和精英主義,這跟阿里巴巴一向所做的基本符合。
也許,任何一家公司想做大,如果僅僅靠收入上的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,對(duì)公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一,讓人齊心協(xié)力和認(rèn)同才是更深層的推動(dòng)力,從這個(gè)意義上講,企業(yè)管理過(guò)程中將面臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面的種種辯論,而這些辯論,也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。
2:7:1
企業(yè)文化被納入考核,但很多人單純是為了KPI而做事
入職有一段時(shí)間的阿里員工稱,他感覺(jué)阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴(yán)重,企業(yè)文化被納入考核,但部門(mén)間很封閉,很多人單純是為了KPI而做事。
不過(guò),馬云對(duì)阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心,2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國(guó),拜訪了很多大公司之后,有一個(gè)階段公司曾 經(jīng)設(shè)立過(guò)“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個(gè)進(jìn)入阿里的員工都認(rèn)同阿里的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴集團(tuán)人力資源總監(jiān)吳航對(duì)本報(bào)透露,馬云向阿里的 人力資源部門(mén)提出:要嚴(yán)把招聘關(guān),招聘優(yōu)秀的人才,要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。
盡管后來(lái)出現(xiàn)了腐敗,但馬云對(duì)此仍然十分堅(jiān)持。邵曉鋒說(shuō)了一句話:我們不會(huì)要求十多億人都認(rèn)同阿里文化,我們只要找出24000個(gè)就夠了。
為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為,馬云早就開(kāi)始把員工的業(yè)績(jī)考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來(lái),他試圖將企業(yè)文化落實(shí)在阿里巴巴員工的日常工作中。
在阿里旗下各個(gè)公司內(nèi)部每個(gè)季度的考核里,員工的業(yè)績(jī)考核分兩部分,一部分是跟其他公司一樣的“績(jī)效”,還有一個(gè)就是價(jià)值觀部分,各占50%。績(jī)效考核實(shí)行1分到5分制,1分最低,5分最高,3.5分及格。
價(jià)值觀部分的50分由員工自評(píng)加上主管對(duì)他的評(píng)價(jià),最后的分?jǐn)?shù)再加上人力資源三方來(lái)最后評(píng)定的。
馬云認(rèn)為,三方評(píng)定可以確保分?jǐn)?shù)是比較客觀公正的。
“確實(shí),要做到5分的話,是非常難的,如果達(dá)到4分的話,價(jià)值觀是非常好的。”吳航當(dāng)時(shí)接受本報(bào)采訪時(shí)說(shuō),大概只有10%以內(nèi)的人在價(jià)值觀上能得到4分。
不過(guò),阿里巴巴的員工肯定會(huì)為此遭遇委屈,因?yàn)樵诎⒗锇桶蛢?nèi)部實(shí)行“二七一”的規(guī)定——20%的員工可以評(píng)為“最好”,10%的一定會(huì)被評(píng)為“較 差”,70%的人為“一般水平”——這是強(qiáng)制分布的,每個(gè)年度,團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)“二七一”的分布(注:十人以下團(tuán)隊(duì)不按照271制度打分)。
按照吳航當(dāng)時(shí)的解釋,人和人肯定是有差別的,這樣做主要是要求主管去區(qū)分員工的業(yè)績(jī),有好、中、差的區(qū)別。而且,人也不可能一直都保持一種狀態(tài),某個(gè)季度可能好一點(diǎn),某個(gè)季度就可能差一點(diǎn)。“這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向在銷售這種職位上的差異,是很明顯看得出來(lái)的。”
然而,盡管馬云做了這樣的安排,盡管他也能在萬(wàn)人大會(huì)場(chǎng)上脫稿演講幾個(gè)小時(shí)內(nèi)容絕不重復(fù),能“忽悠”世界上最精明的風(fēng)險(xiǎn)投資商為他的“夢(mèng)”買(mǎi)單,能 面對(duì)媒體各種刁鉆尖銳的問(wèn)題面不改色,卻不能阻止阿里巴巴的新員工無(wú)法抵御誘惑,也不能解決爆發(fā)式成長(zhǎng)中文化濃度不被稀釋,此外還有新員工與老員工之間, 本土員工與空降兵、海歸之間的不斷碰撞。
沖突
空降來(lái)的高管會(huì)有點(diǎn)失落,感覺(jué)阿里老人固守,自己無(wú)法融入;而老阿里人則認(rèn)為,新來(lái)的人都不知道阿里是怎么走到今天的
走過(guò)初創(chuàng)期的阿里巴巴終究還是迎來(lái)爆發(fā)期增長(zhǎng),大規(guī)模新進(jìn)入員工開(kāi)始沖擊著馬云建立起來(lái)的文化體系。
一位沒(méi)有融入阿里巴巴最終離職的淘寶前高管對(duì)馬云的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來(lái)形容對(duì)阿里巴巴的企業(yè)文化。在他看來(lái),自己不能接受的是某些阿 里老員工們對(duì)馬云那種類似宗教崇拜似的感情。他說(shuō):“我可以尊重他是一個(gè)企業(yè)家,尊重他是一個(gè)創(chuàng)始人,但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他,沒(méi)有必要把他當(dāng) 做一個(gè)馬云教來(lái)崇拜。”
這位前高管概述了什么樣的員工能夠在阿里巴巴工作久長(zhǎng)——那些草根的,原來(lái)生活條件不是很好的、畢業(yè)后就進(jìn)入阿里巴巴的以及和馬云一起創(chuàng)業(yè)的……而那些在跨國(guó)公司工作過(guò)的、受過(guò)外國(guó)教育的、相信制度管理的,是不能在阿里巴巴融入的。
在這位淘寶前高管看來(lái),阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的原因主要就是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)本身就相當(dāng)浮躁,80后、90后有追富情節(jié),而互聯(lián)網(wǎng)本來(lái)就是個(gè)人員流動(dòng)性高、唯錢(qián)是圖的行業(yè)。出身于跨國(guó)公司的這位高管相信,企業(yè)制度才是一個(gè)公司真正要用來(lái)維持生命力的根本。
但在阿里工作了近六年后自己創(chuàng)業(yè)的老員工則認(rèn)為,空降的高管們水土不服是自己的問(wèn)題,而且他們異化了崇拜感。
這位員工經(jīng)歷了四任空降老板,都是來(lái)自中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)其他大公司,其中有三個(gè)最終自己辭職,一個(gè)被公司勸退,沒(méi)有一個(gè)超過(guò)一年。
這位員工回憶,空降到阿里巴巴的大多來(lái)自Google、百度這些大公司,進(jìn)入阿里后的級(jí)別都在M4以上。而他們這些“土生的”與高M(jìn)階層高瞻遠(yuǎn)矚的 做法不是很匹配,就開(kāi)始產(chǎn)生沖突:空降來(lái)的高管會(huì)有點(diǎn)失落,感覺(jué)阿里老人固守,自己無(wú)法融入;而老阿里人則認(rèn)為,新來(lái)的人都不知道阿里是怎么走到今天的, 來(lái)了就大刀闊斧地亂改很不合理。
這些沖突引發(fā)的不滿,即使在這些高管離職之后依然存在。上述阿里的前老員工稱,這些空降職業(yè)經(jīng)理人更擅長(zhǎng)把報(bào)表做高、把用戶數(shù)拉高這樣的手法,但這種單純?yōu)榱税沿?cái)務(wù)數(shù)字做得好看的做法就是欺騙——違背了“客戶第一”的原則。
前述阿里旗下子公司的前高管對(duì)本報(bào)稱,新進(jìn)來(lái)的較高級(jí)別的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化,因?yàn)榘⒗飪?nèi)部沒(méi)有那么多的等級(jí),沒(méi)有老板文化,他 們從大公司過(guò)來(lái)之后會(huì)有很大的失落感。作為阿里內(nèi)部元老的這位人士也認(rèn)為,無(wú)論什么人,如果一進(jìn)來(lái)就試圖做一些改革本身就是情商太低。
阿里巴巴集團(tuán)CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾稱,阿里巴巴集團(tuán)員工差不多2.4萬(wàn)人左右,平均年齡是27歲不到,其中支付寶是年紀(jì)最大的一 家子公司,因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)和金融行業(yè)的混搭,金融行業(yè)來(lái)的人比較多,年紀(jì)大一點(diǎn),平均28歲多。彭蕾并不認(rèn)為阿里巴巴在引進(jìn)人才上完全失敗。在她看來(lái),任 何人才到新公司都會(huì)碰到一個(gè)水土服不服的問(wèn)題,而且逃不脫自然規(guī)律,越高階的人,落地相對(duì)而言會(huì)越困難。阿里巴巴內(nèi)部的人才系統(tǒng)具備容錯(cuò)能力和求同存異的 能力。
彭蕾坦言,不否認(rèn)這些年阿里巴巴引進(jìn)了很多高管,有些留下來(lái)了,也有走了,留下來(lái)的有很多,比如說(shuō)天貓的逍遙子,比如現(xiàn)在的總裁助理李俊凌——2006年進(jìn)來(lái)的。
在創(chuàng)業(yè)家雜志社的官方微博上,掛著馬云這樣一段話:2001年,我犯了一個(gè)錯(cuò)誤,我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)同仁,他們只能做小組經(jīng)理,而所有的副總裁都得從外面聘請(qǐng)。現(xiàn)在十年過(guò)去了,我從外面聘請(qǐng)的人才都走了,而我之前曾懷疑過(guò)其能力的人都成了副總或董事。
系統(tǒng)
阿里的員工畢竟不是真正的江湖俠士,他們很多人一直跟著馬云,但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不豐厚,當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益擺在眼前時(shí),江湖上的大俠們就不再是大俠了
不過(guò),阿里巴巴的“六脈神劍”是創(chuàng)業(yè)時(shí)提出的,后進(jìn)入公司的員工并不把阿里巴巴當(dāng)做一家創(chuàng)業(yè)型公司,而是按照一家成熟的大公司來(lái)期望。
例如,阿里巴巴內(nèi)部只有到了級(jí)別M5以上才會(huì)算是待遇很高,其他的技術(shù)人員、“小二”的待遇在業(yè)內(nèi)并不能算高。那些發(fā)生了腐敗的員工工資與其每天手 上經(jīng)過(guò)的流水的差距過(guò)大,例如一個(gè)“小二”拿著5500元的工資,年底加上三五個(gè)月的績(jī)效獎(jiǎng)金,但是手中可以自由操縱決定商家數(shù)十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)收益的資 源。
阿里巴巴內(nèi)部現(xiàn)在仍然是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化,其實(shí)與阿里巴巴高速發(fā)展的需求也不匹配。
上述阿里旗下淘寶的前高管稱,今天淘寶“小二”發(fā)生了問(wèn)題,主要是因?yàn)榄h(huán)境變了——創(chuàng)業(yè)時(shí)期淘寶上那些小賣家每個(gè)月就苦哈哈地賺幾千元,淘寶的業(yè)務(wù) 盡管上漲很快,卻也沒(méi)有資源和需求上的明顯不對(duì)等。而現(xiàn)在淘寶上已經(jīng)長(zhǎng)成了一批有實(shí)力的電商,每個(gè)月的推廣預(yù)算動(dòng)輒幾百萬(wàn),但是能夠登上顯要位置的機(jī)會(huì)卻 僅有幾個(gè),負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的年輕員工從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這么多誘惑……
事實(shí)上,阿里巴巴文化被稀釋還有另一個(gè)原因,伴隨著新員工大量涌入的,也有一部分老員工的流失,同時(shí)阿里巴巴也鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)業(yè),因此目前老員工中有很多都已經(jīng)自己出去創(chuàng)辦公司,當(dāng)然,有很多現(xiàn)在也都是在和淘寶做生意。
阿里巴巴這家公司的文化,多元且充滿沖突,這其中包含江湖、幫派與現(xiàn)實(shí)利益間的沖突。阿里巴巴以前就是畫(huà)餅給下面的人,用江湖文化去精神上撫慰員 工,但阿里的員工畢竟不是真正的江湖俠士,他們很多人一直跟著馬云,但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不豐厚,當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益擺在眼前時(shí),江湖上的大俠們就不再是大俠了,而變成了 腐敗的貪污者。
作為整個(gè)集團(tuán)的人力總負(fù)責(zé)人,彭蕾也在努力去分析,為什么有些人能夠留下來(lái),能夠活得很好,而有些人就是曇花一現(xiàn)。現(xiàn)在,阿里巴巴在招聘上放慢了速 度,原因正是在于前些年高速發(fā)展中每一年都有大量的人進(jìn)來(lái),卻消化不了——HR體系的大量精力都陷入在招聘上,系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化沉淀存在不足。
據(jù)悉,在過(guò)去幾年,阿里巴巴集團(tuán)層面的人力資源就是組織部,管集團(tuán)高層——資深總監(jiān)以上的干部調(diào)遣,其他所有跟人力資源有關(guān)的事情,都是放在各個(gè)子 公司去做,但從今年開(kāi)始重新整隊(duì)形。“各個(gè)子公司存在文化差異,好處在于在那個(gè)階段可以不受拘束地跑;壞處在于資源重復(fù)投入,而且在一些理念的理解上面, 以及在一些政策和執(zhí)行的落地上面,差異也會(huì)越來(lái)越大,也會(huì)導(dǎo)致同樣作為阿里巴巴集團(tuán)員工,在不同環(huán)境下面,在不同的業(yè)務(wù)體系下面,感知的東西不一樣。”
記者也了解到,阿里巴巴今年也會(huì)做人力資源的內(nèi)部整合,以決定怎么樣來(lái)面對(duì)下一個(gè)階段公司組織的發(fā)展。