經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 楊陽(yáng) 王芳 細(xì)雨，西湖，阿里巴巴子公司零星地散落在這個(gè)蓋有馬云烙印的城市各處樓宇之中。

接機(jī)的司機(jī)是阿里巴巴從服務(wù)公司雇來(lái)的，他毫不掩飾自己對(duì)阿里巴巴的喜愛(ài)之情。在他心里，阿里巴巴是高工資和遠(yuǎn)大前程的代表，對(duì)這家公司近兩年發(fā)生的腐敗、總部被圍攻、支付寶被剝離等震驚業(yè)界甚至商務(wù)部的問(wèn)題他卻毫不知情。

近兩年來(lái)，這家中國(guó)最大的電子商務(wù)平臺(tái)公司給人們呈現(xiàn)出多種全然不同的側(cè)截面，作為一個(gè)年輕的巨頭，它一方面奔放熱情、志向高遠(yuǎn)、前景美好、增長(zhǎng)迅速；但與此同時(shí)它的業(yè)務(wù)模式一直變幻不定，人員爆發(fā)式增長(zhǎng)，伴隨著無(wú)法掩飾的小二腐敗、老員工恪守忠誠(chéng)、外來(lái)高管黯然離去……

是什么讓這家曾經(jīng)擁有最被羨慕的企業(yè)文化的公司出現(xiàn)了讓人驚愕的腐敗丑聞？又是什么讓這樣的腐敗有機(jī)會(huì)從阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘寶、聚劃算……

馬云迫切要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)是，那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工。

影子馬云

這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時(shí)刻

現(xiàn)在，沒(méi)有一個(gè)阿里員工能說(shuō)出馬云在哪里，他的行蹤漂泊不定異常隱秘。也許是阿里高管出于對(duì)他的保護(hù)而故意隱瞞，也許是真的搞不清電話、郵件那一端的馬云究竟身在何處——“大多在美國(guó)”、“可能在香港”、“好像在北京”……

阿里巴巴集團(tuán)的“總參謀長(zhǎng)”曾鳴透露，馬云去美國(guó)很重要的原因是為了深入思考文明的發(fā)展，未來(lái)真正互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，文明的主旋律是什么。

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，馬云從公眾視野中消失了，那個(gè)曾經(jīng)喜歡穿一件大紅T恤站在記者面前講述理想的馬云和所有上了市的公司老板一樣，約他的采訪已經(jīng)不 再可能，他的微博凍結(jié)在2011年的10月24日，那天下午14:30他通過(guò)iPad客戶端留給633萬(wàn)聽(tīng)眾一串難解的“……？！……。”后，就再無(wú)只字 片語(yǔ)。

那時(shí)中小賣家圍攻淘寶總部的事剛剛平息十天，商務(wù)部新聞發(fā)言人沈丹陽(yáng)在10月19日的商務(wù)部例行新聞發(fā)布會(huì)上略帶滿意地表示，“淘寶商城事件，在有關(guān)方面的共同努力下，這個(gè)事情已經(jīng)得到了比較好的處置……”

那個(gè)時(shí)候，阿里巴巴集團(tuán)是按照子公司制將權(quán)力下放到各個(gè)事業(yè)，包括各個(gè)子公司都有了自己主管公關(guān)的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)。在淘寶中小賣家圍攻阿里總部事件之后，阿里巴巴集團(tuán)上收了一些重要的管理權(quán)限，例如人力資源管理、公關(guān)等權(quán)力。

盡管越來(lái)越少在公眾場(chǎng)合出現(xiàn)，但馬云仍然占據(jù)著媒體的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之間的回購(gòu)大戰(zhàn)、懲治腐敗措施……兩個(gè)月前，四月的一天晚 上，身在杭州的邵曉鋒接到了馬云從北京打來(lái)的電話，他在電話中要邵曉鋒出任“首席風(fēng)險(xiǎn)官”一職，這個(gè)電話打了一個(gè)多小時(shí)——邵曉鋒向馬云詳細(xì)了解了他希望 自己防范風(fēng)險(xiǎn)的范圍、做法等等細(xì)節(jié)。也許馬云眼中看到了阿里巴巴集團(tuán)正在面臨著很多的“風(fēng)險(xiǎn)”，他希望邵曉鋒能夠幫他在這些風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前就將其杜絕。

在布置邵曉鋒出任首席風(fēng)險(xiǎn)官之前，馬云就上收了阿里集團(tuán)的人力資源權(quán)。馬云正在試圖增加員工對(duì)這家公司企業(yè)文化的認(rèn)同度，“既要保持一線員工的參與度，又要縮小人為干預(yù)的空間。”邵曉鋒對(duì)記者表示。

對(duì)于2.4萬(wàn)人的阿里巴巴來(lái)講，這遠(yuǎn)比當(dāng)年2000人時(shí)講企業(yè)文化要更具挑戰(zhàn)得多。特別是這樣的挑戰(zhàn)發(fā)生在巨頭們都在轉(zhuǎn)身的當(dāng)下：需要在中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、環(huán)境出現(xiàn)劇變，這么一大群人要隨之轉(zhuǎn)型、其人力結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)做出調(diào)整的時(shí)刻。

精神領(lǐng)袖

員工總覺(jué)得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠(yuǎn)不倒的大旗

沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)，阿里巴巴已經(jīng)被深深地打上了馬云的烙印，如同喬布斯之于蘋(píng)果、馬化騰之于騰訊、李彥宏之于百度。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)每一個(gè)公司的崛起，大多由 其創(chuàng)始人的身份和性格定義著這家公司的企業(yè)文化——馬化騰是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理；李彥宏是百度一號(hào)技術(shù)狂人，馬云則是阿里巴巴的“精神領(lǐng)袖”。

馬云成為阿里巴巴的精神領(lǐng)袖，一部分緣于他自己有足夠的氣場(chǎng)，當(dāng)然也有公關(guān)的推動(dòng)、讀者對(duì)成功者和堅(jiān)持者的自發(fā)推崇密切相關(guān)。

馬云對(duì)外宣稱，阿里巴巴的文化中有“六脈神劍”等，但在很多外部人眼中，十月份即將步入49歲的馬云也是阿里巴巴唯一的精神領(lǐng)袖和文化代表，人們大多想不起六脈神劍是哪六脈，阿里內(nèi)部也沒(méi)有哪一個(gè)人再有馬云一樣的號(hào)召力。

阿里巴巴留給外界另一個(gè)經(jīng)典印象則是“花名體系”，就在馬云把激情、冒險(xiǎn)精神、富于謀略和極強(qiáng)的本土化能力帶給阿里巴巴員工的同時(shí)，也讓這個(gè)公司從 建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕跡。在阿里巴巴內(nèi)部，馬云推行的是偏“武俠”的文化，自稱風(fēng)清揚(yáng)。阿里員工們也用武俠世界里的人物互相稱呼，馬云認(rèn) 為，這樣可以拉進(jìn)管理層與員工之間的距離，降低等級(jí)之間的距離感。

種種個(gè)性獨(dú)特的文化標(biāo)志物，再加上馬云個(gè)人的口才和“氣場(chǎng)”，在外界看來(lái)，人們會(huì)很容易把阿里巴巴的文化簡(jiǎn)單地概括為“馬云”、馬云的判斷、馬云的 估計(jì)、馬云的預(yù)測(cè)，都被視為必然，錯(cuò)的可能性很小。甚至有離職高管對(duì)記者表示，馬云的一句話能讓有些阿里巴巴員工琢磨半年，盡管他們對(duì)外從來(lái)不說(shuō)。

然而事實(shí)究竟如何？

不可否認(rèn)，馬云在公司內(nèi)有很多崇拜者，尤其是老員工。一位工作了五六年的阿里巴巴集團(tuán)旗下子公司前高管告訴本報(bào)，在阿里巴巴內(nèi)部，有的員工確實(shí)極度 崇拜馬云。而把馬云當(dāng)成一種心理依靠是因?yàn)楣镜恼{(diào)動(dòng)太過(guò)頻繁，例如主管輪崗、業(yè)務(wù)變化太快——就像一個(gè)旅行團(tuán)，每天都換導(dǎo)游。當(dāng)然，一方面輪崗可以有助 于避免形成小團(tuán)體、滋生腐敗，另一方面，卻也讓員工總覺(jué)得漂泊不定，而馬云則成為了那面永遠(yuǎn)不倒的大旗。

對(duì)于更多員工，尤其是新進(jìn)入公司的80后、90后的阿里員工來(lái)說(shuō)，“崇拜”一詞則顯得有些遙遠(yuǎn)。也許是因?yàn)轳R云不再像創(chuàng)業(yè)初期那樣和他們共同工作， 同他們講述理想。新員工能夠見(jiàn)到馬云的次數(shù)很少，因而他們更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、收入、團(tuán)隊(duì)文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)上，如果他 們對(duì)某位高管的發(fā)言不滿，他們可以直接扣掉高管在內(nèi)網(wǎng)上的人氣值。

在阿里巴巴創(chuàng)立初期，馬云的“個(gè)人色彩”為阿里系各公司起到了保駕護(hù)航的重要作用，因?yàn)檫@在一定程度上代表著企業(yè)的掌控權(quán)高度集中、穩(wěn)定、目標(biāo)明確且執(zhí)行力強(qiáng)大——其效果其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“六脈神劍”。

事實(shí)上，在企業(yè)文化這一點(diǎn)上阿里巴巴甚至被很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者所羨慕，他們毫不猶豫地認(rèn)為，成功的企業(yè)都需要有影響力的企業(yè)文化，一個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)公司品牌文化成功的關(guān)鍵因素。

上述阿里旗下子公司的前高管稱，馬云對(duì)阿里巴巴的管理啟蒙思想就來(lái)自于《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)。

在這本書(shū)中，作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻遠(yuǎn)矚公司的四個(gè)特點(diǎn)——熱烈擁護(hù)的理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合和精英主義，這跟阿里巴巴一向所做的基本符合。

也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對(duì)公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一，讓人齊心協(xié)力和認(rèn)同才是更深層的推動(dòng)力，從這個(gè)意義上講，企業(yè)管理過(guò)程中將面臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面的種種辯論，而這些辯論，也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。

2：7：1

企業(yè)文化被納入考核，但很多人單純是為了KPI而做事

入職有一段時(shí)間的阿里員工稱，他感覺(jué)阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴(yán)重，企業(yè)文化被納入考核，但部門(mén)間很封閉，很多人單純是為了KPI而做事。

不過(guò)，馬云對(duì)阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國(guó)，拜訪了很多大公司之后，有一個(gè)階段公司曾 經(jīng)設(shè)立過(guò)“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個(gè)進(jìn)入阿里的員工都認(rèn)同阿里的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴集團(tuán)人力資源總監(jiān)吳航對(duì)本報(bào)透露，馬云向阿里的 人力資源部門(mén)提出：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。

盡管后來(lái)出現(xiàn)了腐敗，但馬云對(duì)此仍然十分堅(jiān)持。邵曉鋒說(shuō)了一句話：我們不會(huì)要求十多億人都認(rèn)同阿里文化，我們只要找出24000個(gè)就夠了。

為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為，馬云早就開(kāi)始把員工的業(yè)績(jī)考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來(lái)，他試圖將企業(yè)文化落實(shí)在阿里巴巴員工的日常工作中。

在阿里旗下各個(gè)公司內(nèi)部每個(gè)季度的考核里，員工的業(yè)績(jī)考核分兩部分，一部分是跟其他公司一樣的“績(jī)效”，還有一個(gè)就是價(jià)值觀部分，各占50%。績(jī)效考核實(shí)行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

價(jià)值觀部分的50分由員工自評(píng)加上主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，最后的分?jǐn)?shù)再加上人力資源三方來(lái)最后評(píng)定的。

馬云認(rèn)為，三方評(píng)定可以確保分?jǐn)?shù)是比較客觀公正的。

“確實(shí)，要做到5分的話，是非常難的，如果達(dá)到4分的話，價(jià)值觀是非常好的。”吳航當(dāng)時(shí)接受本報(bào)采訪時(shí)說(shuō)，大概只有10%以內(nèi)的人在價(jià)值觀上能得到4分。

不過(guò)，阿里巴巴的員工肯定會(huì)為此遭遇委屈，因?yàn)樵诎⒗锇桶蛢?nèi)部實(shí)行“二七一”的規(guī)定——20%的員工可以評(píng)為“最好”，10%的一定會(huì)被評(píng)為“較 差”，70%的人為“一般水平”——這是強(qiáng)制分布的，每個(gè)年度，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)“二七一”的分布（注：十人以下團(tuán)隊(duì)不按照271制度打分）。

按照吳航當(dāng)時(shí)的解釋，人和人肯定是有差別的，這樣做主要是要求主管去區(qū)分員工的業(yè)績(jī)，有好、中、差的區(qū)別。而且，人也不可能一直都保持一種狀態(tài)，某個(gè)季度可能好一點(diǎn)，某個(gè)季度就可能差一點(diǎn)。“這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向在銷售這種職位上的差異，是很明顯看得出來(lái)的。”

然而，盡管馬云做了這樣的安排，盡管他也能在萬(wàn)人大會(huì)場(chǎng)上脫稿演講幾個(gè)小時(shí)內(nèi)容絕不重復(fù)，能“忽悠”世界上最精明的風(fēng)險(xiǎn)投資商為他的“夢(mèng)”買(mǎi)單，能 面對(duì)媒體各種刁鉆尖銳的問(wèn)題面不改色，卻不能阻止阿里巴巴的新員工無(wú)法抵御誘惑，也不能解決爆發(fā)式成長(zhǎng)中文化濃度不被稀釋，此外還有新員工與老員工之間， 本土員工與空降兵、海歸之間的不斷碰撞。

沖突

空降來(lái)的高管會(huì)有點(diǎn)失落，感覺(jué)阿里老人固守，自己無(wú)法融入；而老阿里人則認(rèn)為，新來(lái)的人都不知道阿里是怎么走到今天的

走過(guò)初創(chuàng)期的阿里巴巴終究還是迎來(lái)爆發(fā)期增長(zhǎng)，大規(guī)模新進(jìn)入員工開(kāi)始沖擊著馬云建立起來(lái)的文化體系。

一位沒(méi)有融入阿里巴巴最終離職的淘寶前高管對(duì)馬云的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來(lái)形容對(duì)阿里巴巴的企業(yè)文化。在他看來(lái)，自己不能接受的是某些阿 里老員工們對(duì)馬云那種類似宗教崇拜似的感情。他說(shuō)：“我可以尊重他是一個(gè)企業(yè)家，尊重他是一個(gè)創(chuàng)始人，但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他，沒(méi)有必要把他當(dāng) 做一個(gè)馬云教來(lái)崇拜。”

這位前高管概述了什么樣的員工能夠在阿里巴巴工作久長(zhǎng)——那些草根的，原來(lái)生活條件不是很好的、畢業(yè)后就進(jìn)入阿里巴巴的以及和馬云一起創(chuàng)業(yè)的……而那些在跨國(guó)公司工作過(guò)的、受過(guò)外國(guó)教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。

在這位淘寶前高管看來(lái)，阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的原因主要就是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)本身就相當(dāng)浮躁，80后、90后有追富情節(jié)，而互聯(lián)網(wǎng)本來(lái)就是個(gè)人員流動(dòng)性高、唯錢(qián)是圖的行業(yè)。出身于跨國(guó)公司的這位高管相信，企業(yè)制度才是一個(gè)公司真正要用來(lái)維持生命力的根本。

但在阿里工作了近六年后自己創(chuàng)業(yè)的老員工則認(rèn)為，空降的高管們水土不服是自己的問(wèn)題，而且他們異化了崇拜感。

這位員工經(jīng)歷了四任空降老板，都是來(lái)自中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)其他大公司，其中有三個(gè)最終自己辭職，一個(gè)被公司勸退，沒(méi)有一個(gè)超過(guò)一年。

這位員工回憶，空降到阿里巴巴的大多來(lái)自Google、百度這些大公司，進(jìn)入阿里后的級(jí)別都在M4以上。而他們這些“土生的”與高M(jìn)階層高瞻遠(yuǎn)矚的 做法不是很匹配，就開(kāi)始產(chǎn)生沖突：空降來(lái)的高管會(huì)有點(diǎn)失落，感覺(jué)阿里老人固守，自己無(wú)法融入；而老阿里人則認(rèn)為，新來(lái)的人都不知道阿里是怎么走到今天的， 來(lái)了就大刀闊斧地亂改很不合理。

這些沖突引發(fā)的不滿，即使在這些高管離職之后依然存在。上述阿里的前老員工稱，這些空降職業(yè)經(jīng)理人更擅長(zhǎng)把報(bào)表做高、把用戶數(shù)拉高這樣的手法，但這種單純?yōu)榱税沿?cái)務(wù)數(shù)字做得好看的做法就是欺騙——違背了“客戶第一”的原則。

前述阿里旗下子公司的前高管對(duì)本報(bào)稱，新進(jìn)來(lái)的較高級(jí)別的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化，因?yàn)榘⒗飪?nèi)部沒(méi)有那么多的等級(jí)，沒(méi)有老板文化，他 們從大公司過(guò)來(lái)之后會(huì)有很大的失落感。作為阿里內(nèi)部元老的這位人士也認(rèn)為，無(wú)論什么人，如果一進(jìn)來(lái)就試圖做一些改革本身就是情商太低。

阿里巴巴集團(tuán)CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾稱，阿里巴巴集團(tuán)員工差不多2.4萬(wàn)人左右，平均年齡是27歲不到，其中支付寶是年紀(jì)最大的一 家子公司，因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)和金融行業(yè)的混搭，金融行業(yè)來(lái)的人比較多，年紀(jì)大一點(diǎn)，平均28歲多。彭蕾并不認(rèn)為阿里巴巴在引進(jìn)人才上完全失敗。在她看來(lái)，任 何人才到新公司都會(huì)碰到一個(gè)水土服不服的問(wèn)題，而且逃不脫自然規(guī)律，越高階的人，落地相對(duì)而言會(huì)越困難。阿里巴巴內(nèi)部的人才系統(tǒng)具備容錯(cuò)能力和求同存異的 能力。

彭蕾坦言，不否認(rèn)這些年阿里巴巴引進(jìn)了很多高管，有些留下來(lái)了，也有走了，留下來(lái)的有很多，比如說(shuō)天貓的逍遙子，比如現(xiàn)在的總裁助理李俊凌——2006年進(jìn)來(lái)的。

在創(chuàng)業(yè)家雜志社的官方微博上，掛著馬云這樣一段話：2001年，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘請(qǐng)。現(xiàn)在十年過(guò)去了，我從外面聘請(qǐng)的人才都走了，而我之前曾懷疑過(guò)其能力的人都成了副總或董事。

系統(tǒng)

阿里的員工畢竟不是真正的江湖俠士，他們很多人一直跟著馬云，但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不豐厚，當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益擺在眼前時(shí)，江湖上的大俠們就不再是大俠了

不過(guò)，阿里巴巴的“六脈神劍”是創(chuàng)業(yè)時(shí)提出的，后進(jìn)入公司的員工并不把阿里巴巴當(dāng)做一家創(chuàng)業(yè)型公司，而是按照一家成熟的大公司來(lái)期望。

例如，阿里巴巴內(nèi)部只有到了級(jí)別M5以上才會(huì)算是待遇很高，其他的技術(shù)人員、“小二”的待遇在業(yè)內(nèi)并不能算高。那些發(fā)生了腐敗的員工工資與其每天手 上經(jīng)過(guò)的流水的差距過(guò)大，例如一個(gè)“小二”拿著5500元的工資，年底加上三五個(gè)月的績(jī)效獎(jiǎng)金，但是手中可以自由操縱決定商家數(shù)十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)收益的資 源。

阿里巴巴內(nèi)部現(xiàn)在仍然是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化，其實(shí)與阿里巴巴高速發(fā)展的需求也不匹配。

上述阿里旗下淘寶的前高管稱，今天淘寶“小二”發(fā)生了問(wèn)題，主要是因?yàn)榄h(huán)境變了——創(chuàng)業(yè)時(shí)期淘寶上那些小賣家每個(gè)月就苦哈哈地賺幾千元，淘寶的業(yè)務(wù) 盡管上漲很快，卻也沒(méi)有資源和需求上的明顯不對(duì)等。而現(xiàn)在淘寶上已經(jīng)長(zhǎng)成了一批有實(shí)力的電商，每個(gè)月的推廣預(yù)算動(dòng)輒幾百萬(wàn)，但是能夠登上顯要位置的機(jī)會(huì)卻 僅有幾個(gè)，負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的年輕員工從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這么多誘惑……

事實(shí)上，阿里巴巴文化被稀釋還有另一個(gè)原因，伴隨著新員工大量涌入的，也有一部分老員工的流失，同時(shí)阿里巴巴也鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)業(yè)，因此目前老員工中有很多都已經(jīng)自己出去創(chuàng)辦公司，當(dāng)然，有很多現(xiàn)在也都是在和淘寶做生意。

阿里巴巴這家公司的文化，多元且充滿沖突，這其中包含江湖、幫派與現(xiàn)實(shí)利益間的沖突。阿里巴巴以前就是畫(huà)餅給下面的人，用江湖文化去精神上撫慰員 工，但阿里的員工畢竟不是真正的江湖俠士，他們很多人一直跟著馬云，但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不豐厚，當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益擺在眼前時(shí)，江湖上的大俠們就不再是大俠了，而變成了 腐敗的貪污者。

作為整個(gè)集團(tuán)的人力總負(fù)責(zé)人，彭蕾也在努力去分析，為什么有些人能夠留下來(lái)，能夠活得很好，而有些人就是曇花一現(xiàn)。現(xiàn)在，阿里巴巴在招聘上放慢了速 度，原因正是在于前些年高速發(fā)展中每一年都有大量的人進(jìn)來(lái)，卻消化不了——HR體系的大量精力都陷入在招聘上，系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化沉淀存在不足。

據(jù)悉，在過(guò)去幾年，阿里巴巴集團(tuán)層面的人力資源就是組織部，管集團(tuán)高層——資深總監(jiān)以上的干部調(diào)遣，其他所有跟人力資源有關(guān)的事情，都是放在各個(gè)子 公司去做，但從今年開(kāi)始重新整隊(duì)形。“各個(gè)子公司存在文化差異，好處在于在那個(gè)階段可以不受拘束地跑；壞處在于資源重復(fù)投入，而且在一些理念的理解上面， 以及在一些政策和執(zhí)行的落地上面，差異也會(huì)越來(lái)越大，也會(huì)導(dǎo)致同樣作為阿里巴巴集團(tuán)員工，在不同環(huán)境下面，在不同的業(yè)務(wù)體系下面，感知的東西不一樣。”

記者也了解到，阿里巴巴今年也會(huì)做人力資源的內(nèi)部整合，以決定怎么樣來(lái)面對(duì)下一個(gè)階段公司組織的發(fā)展。