葉林/文
臨近十一國慶長假的前一周，位于北京順義區(qū)的順豐速運(yùn)北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務(wù)量的增長而變得忙亂。不到11點(diǎn)，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運(yùn)貨車，正對著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機(jī)場運(yùn)到這里的貨物，“其實(shí)我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負(fù)責(zé)人說，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業(yè)務(wù)量的增加，以前的地方早已無法承載現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量，搬過來后，不僅租地成本增多（至少是以前的3倍），而且全自動的機(jī)器設(shè)備成本更高。”
雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調(diào)，其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年，22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運(yùn)，那時(shí)僅有6個人。2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到150億，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
“順豐絕不是故意地保持低調(diào)，它就是這樣內(nèi)斂，只能慢慢改變。”李雅（化名）是順豐總部公共事務(wù)部經(jīng)理，曾在剛進(jìn)入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難，最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開的場合，都會讓他們尤其緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調(diào)，和順豐的多位高層接觸時(shí)，他們大多都在采訪結(jié)束為難地表示要隱去職務(wù)和姓名，理由是：“王衛(wèi)都如此低調(diào)，我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言：“出來說多了，不管是經(jīng)驗(yàn)還是困難，但最終的壓力會施加到公司內(nèi)部，與其這樣，不如腳踏實(shí)地地干，這樣心里踏實(shí)。”
在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。19年來，他每天工作14個小時(shí)再正常不過。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機(jī)感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機(jī)四伏的感覺。
劉淼如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識的情景，依然覺得好笑。當(dāng)時(shí)，劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領(lǐng)導(dǎo)，卻被領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為是劉淼的司機(jī)，在劉淼看來，十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運(yùn)動鞋是他經(jīng)常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時(shí)間顛覆了中國快遞行業(yè)的奇跡。
轉(zhuǎn)型史
在積弊深重的快遞行業(yè)，順豐如何實(shí)現(xiàn)對行業(yè)既有格局的顛覆，恐怕還要追溯到其幾次重要的轉(zhuǎn)型。
順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時(shí)候也是一紙空談。這讓高速擴(kuò)張中的順豐很快面臨失控的危險(xiǎn)。最嚴(yán)重時(shí)，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
這時(shí)的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制，他開始強(qiáng)勢地進(jìn)行收權(quán)，但收權(quán)過程并不那么順暢，當(dāng)時(shí)，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價(jià)，時(shí)至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。
2002年，順豐正式從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立企業(yè)總部。這使其成為國內(nèi)僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，高端和低端都被舍棄，只做剩下的中間端客戶群。同時(shí)，順豐也明確了產(chǎn)品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運(yùn)輸和派送，且以商業(yè)信函為主。
在快遞行業(yè)分析師徐勇看來，王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛(wèi)很早對順豐的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想中，便定下先做區(qū)域性快遞公司，而后才是全國性快遞公司。直到現(xiàn)在，除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。
這些優(yōu)勢無疑讓順豐很快沖到了行業(yè)的前列，2003年，正值“非典”疫情時(shí)期，航空公司的生意非常蕭條，當(dāng)時(shí)，順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大，這讓王衛(wèi)很快意識到“商機(jī)”，順豐與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)上百條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)運(yùn)送全國各地的快件。
事實(shí)上，王衛(wèi)很早就意識到“飛機(jī)快遞”這種模式，是讓自己在細(xì)分市場中進(jìn)一步建立競爭優(yōu)勢的最佳選擇，更重要的是，運(yùn)用飛機(jī)工具提高了運(yùn)營效率，運(yùn)營成本還能被無形地分?jǐn)偂?br /> 順豐的這一舉動曾一度引起業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。在中國快遞協(xié)會的副會長達(dá)瓦看來：“王衛(wèi)是個非常有判斷力的人，他很會抓機(jī)會、看得比別人遠(yuǎn)，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系。”一些跟隨王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”，而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業(yè)的格局。
快遞業(yè)的黃埔軍校
在順豐速運(yùn)集團(tuán)的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強(qiáng)的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機(jī)最難的時(shí)候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。事實(shí)情況是，每天上午的8點(diǎn)，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認(rèn)可公司，靠的無疑是制度和文化。
在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時(shí)，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗(yàn)。
這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因?yàn)閷π畔⒒?biāo)準(zhǔn)化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。
順豐曾一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價(jià)王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報(bào)和客戶，公司規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學(xué)模型計(jì)算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，并專門劃給指定的人經(jīng)營負(fù)責(zé)。
事實(shí)上，順豐發(fā)展到今天的獨(dú)得秘訣之一就是它的計(jì)件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預(yù)期的，并非常穩(wěn)定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。
在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心，能通過其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員，都會人手一個看起來有點(diǎn)像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時(shí)通知到個人，它最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場跟蹤。
而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標(biāo)準(zhǔn)。例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價(jià)格不會有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴(yán)格，不合格不能上崗。從順豐內(nèi)部的高管口中得知，在順豐的員工，上至高管，下至普通管理員工，幾乎都在正式進(jìn)入崗位前在基層做過一段時(shí)間的收派員，這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。
在順豐的價(jià)值觀里，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴(yán)地工作。采訪時(shí)，曾遇到一位在順豐工作5年的司機(jī)，今年他剛通過晉升機(jī)制成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點(diǎn)：一是對員工負(fù)責(zé)，除了保證收入，還給員工的家屬各項(xiàng)補(bǔ)貼和福利；另外，順豐會給員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，員工可以通過內(nèi)部的晉升機(jī)制不斷升職。直到現(xiàn)在，順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機(jī)制，據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。
但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機(jī)之處。也有專家評價(jià)順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機(jī)制弊在很難突破快遞以外的其他領(lǐng)域，例如順豐從2010年一直在嘗試做電商，但均沒有獲得太大起色，其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。
艱難的增長
這是一個快遞業(yè)瘋長的年代，但近幾年的快遞業(yè)也開始呈現(xiàn)不同的態(tài)勢，面臨的不再是以前的門檻低、投資大、周期長等問題。順豐集團(tuán)的一位副總裁說：“快遞業(yè)近幾年已開始從一個輕資產(chǎn)行業(yè)變成重資產(chǎn)、高科技行業(yè)。”他透露，隨著順豐目前業(yè)務(wù)量的增長，順豐的各種管控系統(tǒng)也一直在不斷改進(jìn)，目前已升級使用第四代系統(tǒng)。
如果把中國快遞市場比作一桌宴席，達(dá)瓦的形容是：“這桌飯大得不得了，吃都吃不完，根本不用搶。”
可是中國民營快遞企業(yè)的反應(yīng)卻是吃得不那么爽。他認(rèn)為，未來中國的快遞行業(yè)拼到最后的就是服務(wù)，而目前的矛盾是現(xiàn)有的快遞企業(yè)遠(yuǎn)不能滿足市場需求，大多數(shù)公司還僅停留在低價(jià)競爭階段，遠(yuǎn)談不上技術(shù)和服務(wù)。
本報(bào)記者從一位郵政系統(tǒng)的專業(yè)人士那里了解到：“中國的快遞市場至少有1000億件。美國3億人口，一年快遞總量是80億件，我們今年會突破40億件，再翻一番才達(dá)到美國的水平，目前頒發(fā)牌照的快遞公司是8000家。”快遞業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)自然不容忽視，連同順豐這樣規(guī)模足夠大的公司。正如達(dá)瓦斷定的一樣：“近五年快遞業(yè)的主要矛盾是服務(wù)能力滿足不了市場需求。”
《2011-2012中國快運(yùn)發(fā)展報(bào)告》發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量同比增長51%，預(yù)計(jì)全年快遞業(yè)務(wù)量將達(dá)到48億件，收入有望首次突破1000億元人民幣。節(jié)節(jié)高升的增長速度顯示著這個行業(yè)的日漸繁榮，但這組數(shù)據(jù)并不會讓王衛(wèi)有些許欣慰，因?yàn)樗诤醯钠髽I(yè)利潤并未見漲，受到成本提升的擠壓，利潤空間甚至越來越小。“拿到手的利潤很薄，越來越薄。”中國物流協(xié)會常務(wù)理事長劉建新分析，經(jīng)營成本不斷上升是整個快遞行業(yè)面臨的困難。
首先是人工成本上漲，快遞企業(yè)是勞動力密集企業(yè)，物價(jià)每年以5%-8%的速度在上漲，人工成本以5%以上的速度增長。順豐的一位營運(yùn)負(fù)責(zé)人張某稱，順豐攬著15萬員工生計(jì)的大攤子，這副擔(dān)子顯然正變得越來越沉重。
其次是油價(jià)上漲，物流快遞本身就是燒油的行當(dāng)，而油價(jià)以15%的速度在增長。
再者是用地成本驟增，物流中心和集散中心的用地量非常大，但買一畝地從過去的十萬五萬漲到現(xiàn)在的幾十萬甚至百萬。順豐北京一些配送中心的租金從2001年的兩三萬漲到了現(xiàn)在的30萬，漲了10倍之多。對加盟制企業(yè)來說這方面的負(fù)擔(dān)要輕一些，但對于堅(jiān)持直營的順豐來說這塊是繞不過去的重資產(chǎn)投入。
不僅如此，再加上賦稅、企業(yè)管理成本、信息系統(tǒng)等投入的增加，這些硬成本硬增長成了企業(yè)無法解決的難題。面對巨大的成本壓力，順豐不是沒有考慮過漲價(jià)，前年順豐調(diào)價(jià)每500克上漲兩塊。但1%的價(jià)格漲幅在5%的人工成本漲速、15%的油價(jià)漲速和10倍的地價(jià)漲速面前顯得是那么微不足道。達(dá)瓦說：“前年漲了一兩塊是理性回歸，完全還沒有到位。快遞在郵政業(yè)處于高檔服務(wù)，服務(wù)是需要成本的，什么服務(wù)就該拿什么價(jià)格，下一步要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，必須要引導(dǎo)通往以服務(wù)品質(zhì)定價(jià)的路徑。”
對順豐而言，挑戰(zhàn)還不止于此。中國整個網(wǎng)購6億人買東西，今年接近50億快件總量，其中一半以上是來自電商。王衛(wèi)已經(jīng)意識到，沒有電子商務(wù)這塊業(yè)務(wù)，意味著會被這個行業(yè)拋棄。“四通一達(dá)”80%的業(yè)務(wù)是來自于淘寶，而順豐的電子商務(wù)業(yè)務(wù)量占比不到10%。在采訪一位業(yè)內(nèi)資深人士時(shí)，他果斷地認(rèn)為順豐切入電子商務(wù)為時(shí)晚矣。“順豐一直沒有切入到這一塊，它現(xiàn)在也想切，但已經(jīng)切不進(jìn)去了，因?yàn)?lsquo;四通一達(dá)’已經(jīng)差不多瓜分完了。”
一邊為戰(zhàn)勝國內(nèi)對手、維護(hù)江湖地位出招，王衛(wèi)一邊還要抵擋聯(lián)邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。后者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視，因?yàn)轫権S的中高端市場難逃被侵蝕和分流的命運(yùn)。
問及業(yè)內(nèi)人士順豐目前發(fā)展最大的瓶頸是什么，回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款，這對于打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市，王衛(wèi)的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題，王衛(wèi)擔(dān)心融資上市之后，公司會有一些迫于贏利的壓力，做出一些不符合長遠(yuǎn)發(fā)展的決策；另一方面，從管理團(tuán)隊(duì)來講，錢一旦多了就可能出現(xiàn)浮躁的情緒。這些年，始終有投資人在尋找王衛(wèi)，但王衛(wèi)要么不見，要么婉拒。一位業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為作為香港人的王衛(wèi)對大陸的政策是琢磨不透的，或者說他是心存戒備的。
事實(shí)上，在順豐內(nèi)部，尤其是近兩年隨著公司業(yè)務(wù)量的上漲，每一個環(huán)節(jié)都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，這種壓力在撲向每個人。在靠近機(jī)場的海關(guān)大廈八層是順豐今年新搬進(jìn)的呼叫服務(wù)中心，走廊上，一個女員工朝著九層說：“我們的樓上住著‘大灰狼’（指DHL）。”
楊峰坦陳內(nèi)部壓力非常大：“對現(xiàn)在國內(nèi)外快遞行業(yè)的形勢，我們還是非常有危機(jī)感，現(xiàn)在各項(xiàng)成本都在上漲，利潤越來越薄，走出去也挺難的，國外快遞企業(yè)的壟斷性很強(qiáng)，他們會把順豐當(dāng)成很強(qiáng)的一個競爭對手，會不斷打壓。而順豐前期在外國的投入上一直大量投錢，根本不存在賺錢。”
達(dá)瓦認(rèn)為，順豐的利潤下降也和直營有著必然的關(guān)系。原因是直營投錢最多的在集散中心，而每個省的集散中心至少要200畝以上的土地，此外還有廠房、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備、用工人數(shù)等等成本。“這種手機(jī)似的一鍵控制自然有好有壞，如何充分利用顯然不是一件簡單的事情。”
新嘗試
內(nèi)憂加外患，無論想與不想，王衛(wèi)都有必要做出一些調(diào)整了。從“四日件”到順豐優(yōu)選，從便利店到順豐寶，順豐已經(jīng)左右開弓了，它希望通過信息流、資金流、物流三流合一，走出一條不同于其他快遞企業(yè)的路。
不可否認(rèn)的事實(shí)是，順豐已經(jīng)很難再直接“切入”電商的藍(lán)海中。在今年8月，順豐宣布推出首款經(jīng)濟(jì)類快遞產(chǎn)品“四日件”，主要針對陸運(yùn)方面的業(yè)務(wù)，面向異地快遞，包括化妝品、光碟、奶粉、電子類等航空渠道無法寄遞的品類都可用“四日件”寄送。外界曾評價(jià)順豐此舉意在從四通一達(dá)手中奪回20%-30%重價(jià)格輕時(shí)效的客戶歸為己有。
“王衛(wèi)對郵政業(yè)理解在深入，體會出市場需求的層次。”達(dá)瓦評價(jià)四日件是對快遞市場細(xì)分的產(chǎn)物。事實(shí)上，這一產(chǎn)品的升級正是基于陸運(yùn)資源的不斷充實(shí)，對航空配送空白區(qū)域的一個補(bǔ)充。
在這種情況下，強(qiáng)化優(yōu)勢領(lǐng)域的競爭力或許是一條更為有效的發(fā)展之路。盡管順豐在快遞領(lǐng)域早已成為領(lǐng)軍品牌，但對于利潤同樣可觀的淘寶陣地，其業(yè)務(wù)量僅不到順豐總業(yè)務(wù)量的10％，而另一個事實(shí)是，“四通一達(dá)”幾乎壟斷了淘寶賣家的9成快件量。不僅如此，隨著“四通一達(dá)”以及其他中小型快遞逐步開始加盟轉(zhuǎn)直營的改革，與領(lǐng)頭羊順豐速運(yùn)的差距在逐步縮短，倘若順豐再不有所發(fā)力，今后涉入的難度無疑會更大。
早在兩年前，順豐已試水電子商務(wù)。2010年8月，“順豐E商圈”投入運(yùn)營，不過，該項(xiàng)目隨后停止了在內(nèi)地的經(jīng)營，目前僅在香港地區(qū)開展業(yè)務(wù)。曾有無數(shù)人問過王衛(wèi)，為何又把還未正式上線的電商平臺給關(guān)掉。王衛(wèi)的考慮是，首先，順豐已有的業(yè)務(wù)足夠去做擴(kuò)展。其次，電商物流的業(yè)務(wù)大多偏低端，靠打價(jià)格戰(zhàn)取勝，而順豐的業(yè)務(wù)卻一直是走中高端定位。而其定位中高端市場的戰(zhàn)略與如今的“順豐優(yōu)選”頗為相似。
王衛(wèi)私下曾和達(dá)瓦討論打造優(yōu)選平臺的事。“他問我行不行，我說未嘗不可，只要你的網(wǎng)絡(luò)可以做，可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸。電商和快遞有融合的方面。無論是快遞還是電商，都能看到自己臨近的延長線掙錢。”達(dá)瓦認(rèn)為王衛(wèi)做電商的判斷和定位都與其香港出生成長的環(huán)境有關(guān)，近幾年他看到了這個市場大量的需求存在。
“順豐做電子商務(wù)是有初衷的，順豐優(yōu)選，并不是迫于上游下游的擠壓，也不是反彈，而是希望做一個能夠銷售健康安全的進(jìn)口食品的網(wǎng)絡(luò)平臺。”順豐優(yōu)選的總裁劉淼拋棄仕途下海陪王衛(wèi)冒險(xiǎn)。
在業(yè)內(nèi)人士看來，順豐定位中高端市場是聰明之舉，因?yàn)槟壳爸袊懈叨穗娮由虅?wù)市場競爭力很小，這部分消費(fèi)者對價(jià)格敏感度較低，市場空間較大，這都能為順豐帶來較高的附加值。
而王衛(wèi)此次在電商市場下的一盤棋，看似迅速，實(shí)則經(jīng)過很長時(shí)間的考量。
在徐勇看來，王衛(wèi)最明智的一點(diǎn)是沒有在原來的平臺上做電商，按照國際慣例，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)楫?dāng)年在一個平臺上去運(yùn)作不同的多元化產(chǎn)品，拆分的優(yōu)勢就是對主業(yè)不會有影響。”對順豐而言，快遞是主業(yè)，順豐優(yōu)選只是一個子品牌，優(yōu)勢則在于初期先利用順豐的品牌優(yōu)勢去拓展優(yōu)選的市場，一旦優(yōu)選的品牌失敗也不會對快遞主業(yè)產(chǎn)生影響。
但有一部分觀點(diǎn)認(rèn)為順豐既沒有零售經(jīng)驗(yàn)也沒有電商經(jīng)驗(yàn)，無論是便利店還是順豐優(yōu)選，都只是嘗試性的步伐，一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會太多、見好就收，而轉(zhuǎn)型則預(yù)示著一次快遞業(yè)的大跨界。
從目前掌握的情況來看，順豐在北京開設(shè)的“順豐店”不到幾個月的時(shí)間便已關(guān)閉了部分便民業(yè)務(wù)。優(yōu)選方面，物流子系統(tǒng)跟大網(wǎng)順豐是獨(dú)立的兩個系統(tǒng)，并沒有說是運(yùn)用順豐已有物流的基礎(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)。整個優(yōu)選的營運(yùn)是需要燒錢的，劉淼稱，原計(jì)劃是在今年北京的業(yè)務(wù)開通之后，接著在上海、廣州開始大刀闊斧加快速度擴(kuò)張的，但順豐優(yōu)選上線幾個月以來，并沒有得到他想像的成績。“多少有些受挫，我以為憑借順豐的品牌，優(yōu)選上線的成績至少不是現(xiàn)在的樣子，現(xiàn)在看整個投入是要有一定的控制和節(jié)奏。”
在優(yōu)選上線之前，王衛(wèi)曾特意從深圳到北京，給優(yōu)選的高管開會，他再三強(qiáng)調(diào)：“順豐優(yōu)選是不能失敗的項(xiàng)目。”聽王衛(wèi)聊過順豐優(yōu)選的人都堅(jiān)信這不只是一個簡單的嘗試。“因?yàn)橥跣l(wèi)很節(jié)儉，不會這么浪費(fèi)。”用達(dá)瓦的話來描述，王衛(wèi)的每一筆錢花在什么地方，他自有分寸，“據(jù)我了解，他也是做了市場調(diào)研反復(fù)論證的。順豐開會就是吃盒飯，成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐，誰吃了哪個菜吃了多少都不清楚，王衛(wèi)的企業(yè)管理像吃西餐，誰的盤子里有多少、吃了多少，都一清二楚。”
王衛(wèi)顯然是有很大的危機(jī)感，除了上述四個動作，順豐在海外市場的布局也早已經(jīng)啟動，其陸續(xù)開通了美國、東南亞諸國的收發(fā)快件業(yè)務(wù)。但順豐的國際化被認(rèn)為是未來不可知的國際化。與聯(lián)邦快遞和UPS等世界性企業(yè)相比，順豐只是雛鳥一只，羽翼未滿。
客觀的現(xiàn)實(shí)情況是，目前對順豐而言最大的競爭，不是來自外資，而是整個市場競爭不規(guī)范，低價(jià)競爭，惡性競爭，還有法律法規(guī)滯后。一方面是順豐面臨著市場的惡意競爭，價(jià)格不能漲（同行都依靠低價(jià)），企業(yè)要開拓市場，成本就很高，自然難做。但國內(nèi)的大多數(shù)快遞企業(yè)為了能依靠低價(jià)競爭，都不會按照法律規(guī)定去繳納必要的費(fèi)用，比如員工的社保，這對順豐而言相對不公平；第二，相關(guān)法律法規(guī)滯后，市場經(jīng)營環(huán)境不佳，例如現(xiàn)在快遞車輛進(jìn)城難、停車難，以及進(jìn)校區(qū)難、進(jìn)社區(qū)難。第三是快遞賠償法律始終不明確。
為了應(yīng)對市場的變化，在多元化發(fā)展的道路上，順豐付出的并不少。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難，對順豐來說，無論是電商還是國際化，難度都可想而知。一位順豐的高管透露，今年順豐的一系列動作都是老板的布局，也都是嘗試，至于試探的結(jié)果如何，都很難說。
（實(shí)習(xí)記者梁園園對本文亦有貢獻(xiàn)）