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    先培育市場,后考慮贏利
    導語:除了在線平臺公司開始大肆介入短租市場,類似于“淘寶”模式的純粹平臺服務公司也開始風起云涌,但其共性都是以特色、舒適、低價為主。

    經(jīng)濟觀察報 記者 葉林 隨著智能手機、平板電腦等移動終端的普及,越來越多的創(chuàng)業(yè)者把目光投向這片新的“藍海”,而“經(jīng)濟、便捷、個性化”幾乎成為創(chuàng)業(yè)者們考慮最多的問題。在螞蟻短租一年前上線之初,趕集網(wǎng)CEO楊浩涌還曾斷言,這是一個不需要物流的電子商務市場,暫時不會像團購一樣風起云涌,因為門檻高,牽涉到很多線下動作和線上平臺的建設。但這種預言僅在2012年上半年便被打破,除了在線平臺公司開始大肆介入短租市場,類似于“淘寶”模式的純粹平臺服務公司也開始風起云涌,但其共性都是以特色、舒適、低價為主。

    而在租車領域,輕資本化的商業(yè)模式開始受到推崇。其中租車領域的OTA平臺,以訂車網(wǎng)為代表的公司,能夠為用戶提供一站式的搜索比價即時預定服務,這種一站式平臺模式能同時完成查看、搜索、比價、即時預訂,所以得到了用戶的追捧。另外,被喻為的士“外賣”的搖搖招車作為一款基于LBS的移動應用軟件,上線三周,會員數(shù)量便突破5000,而這種“線上訂購、線下消費”的O2O模式,用戶使用可以直接為其帶來營收。

    無論是短租市場的火爆,還是租車領域的輕資本模式,創(chuàng)業(yè)者都是在利用移動終端去滿足“ 絲”們?nèi)粘5某鲂泻途幼⌒枨螅袠I(yè)面對的共性問題還是市場不夠成熟,所以“先培育市場,暫不考慮贏利”幾乎成為這些創(chuàng)業(yè)者們對2013年共同的期待。

    517旅行:開啟游客的個性化之旅

    隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起,旅行者記錄旅行的方式和時機、獲取旅行參考和做旅行決策的方式,以及購買旅行產(chǎn)品的途徑,都發(fā)生了變化,旅行行業(yè)也正在發(fā)生巨大的改變。517旅行網(wǎng)正是在這種趨勢下誕生的。

    簡單來說,517旅行所提供的服務是幫助自助旅行者解決旅行記錄、旅行分享和旅行決策等問題,即將用戶足跡、游記(及紀念冊)、旅行計劃、咨詢和約伴等功能打通,通過將移動APP和Web網(wǎng)站相結(jié)合,幫助用戶更好地記錄和分享旅行體驗。其用戶主要集中在注重旅行自由度、個性化和品質(zhì)的自助旅行者,有深度背包客,也包括城市周邊游愛好者,特別強調(diào)自助和互助,最大的亮點在于將個人旅行信息用看、吃、住的維度解構,通過用戶有體驗,有感情的數(shù)據(jù)作為這些旅游元素的評價,給其他驢友做參考。

    517旅行從一開始就根據(jù)UGC(用戶貢獻內(nèi)容)內(nèi)容碎片化的特點去結(jié)構化處理用戶分享的旅行數(shù)據(jù),核心是“社會化旅行經(jīng)驗”,即建立在大量真實旅行者個性分享和口碑推薦基礎上的一個結(jié)構化旅行經(jīng)驗庫,以達到幫助用戶進行旅游決策的目的。

    在517旅行的創(chuàng)始人周青松看來,移動互聯(lián)網(wǎng)對給旅游業(yè)帶來的革命是必然的,移動互聯(lián)網(wǎng)改變了大家記錄和分享旅行的方式,由旅行歸來再記錄改為旅行中即時記錄和分享。其第一款產(chǎn)品“旅行記”便成為517旅行的社會化旅行模式中的重要一環(huán),既能滿足用戶在旅行中記錄和分享的普遍需求,也可為公司收集用戶碎片化的旅行分享、建立結(jié)構化的旅行經(jīng)驗庫做好數(shù)據(jù)積累。旅客在旅途中隨手拍照、錄音、寫文字即可智能生成精美排版的旅行紀念冊,并存儲至網(wǎng)站,APP端與Web端的修改可自動同步,優(yōu)勢在于:會說話、會記路、會拼圖、會美容、全程離線、即時分享、自動同步。

    除了“旅行記”,針對用戶的其他需求,517旅行還推出了一系列APP,如旅行約伴等產(chǎn)品。在周青松看來,深度自由行和個性化旅行是趨勢,約伴只是自助旅行的一種形式,而“約伴”不僅順應了社區(qū)內(nèi)自助旅行者的自然需求,還能增強用戶的互動和粘性。其核心依然是通過UGC的模式積累旅行經(jīng)驗庫,幫助旅行者做旅行決策。

    目前517旅行還未實現(xiàn)贏利,但其商業(yè)模式已非常明晰:首先,517旅行的結(jié)構化旅行經(jīng)驗庫將極大地影響用戶的旅行消費決策;其次,517旅行的旅行經(jīng)驗庫也將左右用戶的旅行決策:比如去哪兒、看什么、吃什么、住哪兒、怎么玩等。從產(chǎn)業(yè)鏈來看,517旅行把握的是用戶端,并直接影響用戶的消費決策、流量分成,這些無疑都是517旅行可以預見的商業(yè)模式。

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    國內(nèi)旅游類的網(wǎng)站已有很多,游記類應用也不少見,其中較為知名的有面包旅行、在路上和蟬游記。它們和517旅行的“旅行記”一樣,都是將照片作為游記重心,通過照片中的地理位置、時間來講故事。另外,諸如七維網(wǎng)、咕嚕魚、途客圈、城市活攻略等社會化旅行社區(qū),大多借助UGC(用戶貢獻內(nèi)容)和人工編輯的方式產(chǎn)生內(nèi)容,然后或成記錄相冊,或成旅游攻略也是典型的代表之一。

    訂車網(wǎng):一站式的租車平臺

    和國外幾十年形成的成熟租車市場相比,國內(nèi)的租車行業(yè)還僅處于起步階段,這就使得租車領域有著巨大的發(fā)展空間,目前在租車行業(yè)發(fā)展較快的基本是以神州租車、一嗨租車為主的重資本化的運作模式。據(jù)統(tǒng)計,國內(nèi)大大小小的租車公司現(xiàn)已超過一萬家,隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展及人們對車輛的特殊需求,輕資本的運作模式逐漸出現(xiàn)在租車市場中。“由于租車產(chǎn)品的相對標準性以及重資產(chǎn)的投入需求,從而導致國內(nèi)租車供應商在未來數(shù)年內(nèi)都會是相對分散的狀況。”這正是李天怡在創(chuàng)辦訂車網(wǎng)之前,通過詳盡的市場調(diào)研后所看到的商機,他希望創(chuàng)辦一個能同時完成查看、搜索、比價、即時預訂的一站式平臺模式。

    作為目前全國最大的租車比價和預訂平臺之一,訂車網(wǎng)主要定位于租車出行的垂直搜索和預訂服務,按照李天怡的說法,訂車網(wǎng)即相當于租車界的“攜程”,提供一站式的搜索比價預訂服務,用戶可選擇最便宜、最合適的車型和服務。這就決定了訂車網(wǎng)鎖定的服務對象是那些平常買不起車、搖不到號、養(yǎng)不起車,到了假期需要租車或拼車的人群。

    目前,訂車網(wǎng)為用戶提供超過400個不同車型的自駕租車、代駕包車、機場接送和城際租車的搜索和預訂服務,覆蓋全國166個城市及全球88個國家,截至目前,與訂車網(wǎng)簽約合作的全球大中小型租車公司已超過1600家。

    正因為數(shù)千家租車供應商分散在全國上百個城市,很多租車價格、服務極其不透明,而訂車網(wǎng)的核心價值就是把遍布全國的線下租車供應商資源簽約加盟至麾下,令他們的價格更透明,服務更規(guī)范,這就擴大了用戶的選擇性,且能一鍵搜遍全國的租車資源,實現(xiàn)實時比價和即時預訂。

    目前,訂車網(wǎng)的主要盈利模式是傭金制,收取租車費用的8%到10%。按照李天怡的說法,公司前期主要還是希望培養(yǎng)更多的用戶,原則是用戶通過訂車網(wǎng)直接預訂任何一家供應商的車都比在租車公司預訂便宜。

    而一旦國內(nèi)大型的連鎖B2C租車公司蠶食了大部分市場,平臺類公司的生存狀況會怎樣?這也是訂車網(wǎng)時常被質(zhì)疑的問題。在李天怡看來,租車是重資產(chǎn)行業(yè),而車輛采購成本和門店網(wǎng)絡成本的巨額投入需求,從根本上制約了全國連鎖型租車公司未來十幾年內(nèi)壟斷大部分市場的可能性。

    盡管訂車網(wǎng)在國內(nèi)租車行業(yè)作為一個輕資本化的新商業(yè)模式備受推崇,但也面臨很大的挑戰(zhàn),例如對于供應商的選擇、業(yè)務環(huán)節(jié)的把控、服務品質(zhì)的提升,都將是這類企業(yè)需要解決的重要問題。為此,李天怡目前考慮最多的問題還是如何更好地“修煉內(nèi)功”。他認為,隨著規(guī)模的擴大,前臺的服務并不是最重要的,關鍵在于如何管控好后臺的技術流程以及如何更好地實現(xiàn)標準化。

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    類似于訂車網(wǎng)這種輕資本化的商業(yè)模式已越來越多,其中租車領域的OTA平臺在國外已有Travelocity旗下的HolidayAutos,而國內(nèi)已有易到用車、租車網(wǎng)等經(jīng)過市場考驗的租車公司。另外,隨著人們對車輛的不同需求,也逐漸出現(xiàn)了一些規(guī)模不大的專業(yè)拼車類服務平臺,其主要模式是與國內(nèi)著名租車公司合作,通過互聯(lián)網(wǎng)建立起用戶與順風車司機以及租車公司之間的信息橋梁,以“租車拼車”的出行模式讓用戶的出行更具選擇性,如巧拼車、我搭車等公司都是此類模式。

    短租來襲

    100元就能在三亞住海景房,250元便能住上特色而又溫馨的家庭房,這正是目前短租市場備受推崇的原因之一。受中國在線旅游市場快速發(fā)展的帶動因素影響,2012年中國在線短租市場已出現(xiàn)爆發(fā)式增長。

    目前國內(nèi)的在線短租網(wǎng)站主要分為兩類,一類是在線平臺公司介入房源前期管理,另一類則是純粹的平臺服務,類似于“淘寶”模式,即房主和租客自行在網(wǎng)上發(fā)布和尋找房源、達成交易。不同的網(wǎng)站,房源特色也各不相同,平臺類型的短租網(wǎng),因多為房主或經(jīng)紀公司自行發(fā)布房源,房價相對低廉,更適合驢友、背包客等對價格敏感的人群,且多以特色、舒適、低價為主。

    以2012年創(chuàng)辦的小豬短租為例,其目前在全國范圍內(nèi)擁有公寓、普通民宅、家庭旅館、客棧、主題房、海景房等不同類型的房源。主要針對的是經(jīng)常出行的人,如旅行、出差、求職、求學、就醫(yī)等,都能通過小豬短租的平臺找到合適的房源。

    小豬短租的業(yè)務模式很簡單:房東在平臺銷售短租房源,提供好的房源與服務;租客則在線上預訂購買,到線下消費,入住體驗后對房源及服務進行評價。在整個預訂交易的過程中,小豬短租會全程扮演裁判的角色,保障用戶體驗,充當房東與租客間的擔保方。對房東而言,可在小豬平臺免費發(fā)布并推廣房源,在租客下單后,根據(jù)房源情況盡快確認訂單,租客順利入住后,系統(tǒng)會自動支付房費給房東。

    在小豬短租的聯(lián)合創(chuàng)始人王連濤看來,目前國內(nèi)的多數(shù)短租網(wǎng)站,只是傳承了電商網(wǎng)站將線下的生意搬到線上來的做法,卻并沒有考慮和傳統(tǒng)渠道的區(qū)別在哪里。其創(chuàng)始人之一陳馳同樣認為,線上短租應該通過平臺的模式、O2O的模式、O2O加平臺的模式、類協(xié)作消費的模式去引發(fā)出新的共鳴,最終形成的場景是人與服務、人與人之間的交互行為。

    正因如此,小豬短租在創(chuàng)辦之初,模式便很清晰:定位于短租平臺,交易方式是O2O,交易關系是P2P,供給方式是協(xié)同消費,目標用戶群是滿足人們旅行和過渡性住宿的需求。在盈利模式上,目前主要是基于效果收費,面向房東收取成功訂單10%的傭金,未來則不排除會增加其他的盈利模式。

    在陳馳看來,小豬短租最大的優(yōu)勢是它是一個提供擔保的中介平臺,商戶自由定價,小豬短租只是引入充分競爭,優(yōu)勝劣汰。這便會出現(xiàn)一種情況:當商家在晚8點發(fā)現(xiàn)房源還未租出時,便會調(diào)低價格,而這恰好有利于用戶。其次是個性化,小豬會根據(jù)用戶的不同需求提供各類特色房源。另外,對于房客的安全保障也是小豬短租尤其重視的服務,小豬會對網(wǎng)上的房源進行驗證、派專人實拍,確保房源的實際情況與照片相符,包括房間設施、用品及地理位置的實地考核,以確保房源的真實可靠。

    目前,小豬短租覆蓋了130多個城市,房源量已超過2萬套,平均夜間價格在120元至150元之間,就在年初,小豬短租已獲得千萬元的融資。對于小豬短租的未來,王連濤和陳馳的想法很簡單:首先是在五年甚至更長的時間內(nèi)做一個和酒店業(yè)完全不同的生態(tài)體系;其次,是讓小豬短租未來能夠成為在線短租行業(yè)的領航者。

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    成立于2008年的美國線上租賃服務公司Airbnb是國內(nèi)短租市場的模仿對象,其提供的租賃服務遍布192個國家的3.1萬多個大城市,日訂單量超過6萬,在全球各地擁有20萬處房源,公司估值目前已達30億美元。另一家美國知名的在線度假租賃服務公司是HomeAway。但二者顯然是不同的平臺和商業(yè)模式,Home-Away更像是一個線上房屋租賃中介服務平臺,服務和收費的主要對象是房屋擁有者,租客通過這個平臺獲取合適的房源,其主要是“廣告+交易傭金+增值服務”的多元化盈利模式。而Airbnb則更像是一個雙向通道,為有閑置房源的房東提供一個平臺,自己則負責這些房源的維護和出租服務,Airbnb不僅要向租客收取6%~12%的費用,同時會收取房東3%的附加費。

    搖搖招車:“外賣”式租車服務

    很多人都有過在烈日或寒風中苦等出租車的經(jīng)歷,現(xiàn)在只需要搖一搖手機上的一款應用,便能在短時間內(nèi)等到需要的車。這是一款基于LBS的移動應用軟件:幾十輛卡通小車分布在北京交通圖上的各個位置,選擇一輛位置較近、價格適中的車“搖一搖”便能讓它在規(guī)定的時間內(nèi)提供接送服務。這款叫作搖搖招車的應用軟件可以提供多種不同車型的服務,同樣路程,車費與乘出租車相仿,需要額外支付的,僅是高峰時段每車次5元、平常時段每車次3元的“調(diào)度費”。

    讓搖搖招車創(chuàng)始人兼CEO王煒建尤其意外的是,僅在上線不到一個月,會員數(shù)量便突破5000,日訂單數(shù)達到100單,且先后得到30多家風投的關注,諸如IDG、紅杉等知名風投也拋去了橄欖枝。搖搖招車主要是“線上訂購、線下消費”的O2O模式——用戶使用可以直接帶來營收,作為O2O信息中介,搖搖招車主要從中收取一定調(diào)度費用。

    事實上,搖搖招車的生意類似于一份的士“外賣”,操作尤其簡單:只要用戶選擇車型,規(guī)定時間,搖搖手機,要租的汽車就會準點來到用戶所要求的地方,期間用戶可以隨時在手機上查看車輛的位置、行進路線等,等車輛到達目的地后,用戶會收到搖搖招車系統(tǒng)發(fā)來的密碼,告訴司機在用戶的賬戶里進行扣費,一單生意便結(jié)束。

    其中,將整段時間打碎成分鐘是搖搖招車采取的一種新計費方式;車費由司機以及車輛傭金、車輛燃油、燃油附加費三部分組成。其中司機和車輛的傭金是按分鐘計費的,一分鐘起租,司機傭金為0.2元每分鐘。由于按分鐘計費,所以在不堵車的情況下,搖搖招車要比出租車便宜將近20%。

    搖搖招車瞄準的主要是用車供需之間的信息障礙,不僅為用戶提供最經(jīng)濟、高效的服務,也讓車輛的調(diào)配變得更“聰明”。僅在上線后的幾個月,搖搖招車便整合了近100輛車及代駕司機,但問題是其每天收到的訂單請求基本在1000單左右,即使全速運轉(zhuǎn),每天也只能滿足一半的客戶需求。這時,王煒建想到了北京龐大的出租車資源,那些愿意提供服務的出租車司機,通過搖搖招車的篩選,合格者將可獲得免費贈送的智能移動終端,鏈接搖搖招車的調(diào)度系統(tǒng),隨時知道客人的位置,更能了解實時路況。

    但隨著用戶的增加,如何建立司機和客戶間的信任成為搖搖招車面對的重要問題。因為用戶最擔心的是車不準點,司機最擔心的是到達約定地點客人卻走了,為此,搖搖招車引入了類似淘寶的“保證金”機制,使用會員制下訂單,用戶需要先充值后使用。下單時只需開啟手機定位功能,同時搖動手機即可完成訂單,訂單確認后會收到短信提示,待司機順利完成接送工作后,用戶將密碼提交給司機,對方即可順利完成扣費。

    隨著中國大中型城市的打車難、服務差等問題的凸顯,搖搖招車的模式無疑有著巨大的市場前景,但也面臨很大的挑戰(zhàn)。維西資本分析師謝珩認為,首先,充足與穩(wěn)定的車源很重要,當前搖搖招車的車輛儲備無法保障公司運營,不僅無法形成規(guī)模優(yōu)勢,給公司帶來正向的現(xiàn)金流,而且也會降低用戶體驗;其次,未來面對大量的訂單,如何保障服務質(zhì)量與用戶體驗對運營團隊的調(diào)度能力也是巨大的考驗;另外,則是來自易到用車等線上租車預約公司及大型租車公司的競爭。

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    搖搖招車模式的原型來自國外的Uber移動應用,這款應用在美國尤其風靡,用戶只需要打開手機應用U-ber,發(fā)出打車請求,Uber就會通過GPS定位自動派出離你最近的司機開車到達用戶的所在地,僅需5-10分鐘。司機到達后會與用戶以短信確認,確認后用戶便可上車前往目的地。費用根據(jù)車型、距離等實際計算,所有的費用都將通過信用卡在應用上扣除。

    小拇指:汽車微創(chuàng)傷修復專家

    蘭建軍總是被別人問到“小拇指汽車微修”中的這個“微修”是什么意思。“人家都以為我們寫錯字了,但我們的確做的是汽車的微創(chuàng)傷修復。比如汽車的小擦小碰的漆面修復,保險杠碰癟了,我們也可以修復,不用再更換了。”蘭建軍說。

    其實他做這件事的道理很簡單,這位曾在東風汽車工作過15年的工程師十分不解4S店在汽車油漆修補服務上的速度為何如此之慢,基本上要3天的時間才能完工。后來他了解到,為了讓漆刷得好看,工人們必須等到上次的漆干了以后再上一遍,來來回回要重復四五次。

    他隱約覺得這個時間差是個不錯的生意,因為在那時,國外油漆修補市場已經(jīng)普遍采用雙組份油漆了,后者的好處在于油漆的干燥依靠漆內(nèi)化學物質(zhì)的快速反應,這能減少更多的作業(yè)時間。但價格相對高,很多維修點不愿意采用。

    因此,在小拇指剛成立時,主攻的是中高檔汽車,他們對價格不敏感,而更在意維修時間。就這樣,靠著這個族群的口碑,蘭建軍積攢了他的第一批用戶。

    但這不應該只是一個服務富人的生意,油漆修補業(yè)務的市場覆蓋率幾乎可以達到100%,因為平均每輛車每年都會有2到3次的刮蹭修理。而這在4S店里就是一個小服務,本來還有可以方便走保險的優(yōu)勢,可對于大多數(shù)的普通車主而言,一次小刮小蹭就走車險實在不那么劃算。

    蘭建軍開始重新設計小拇指的商業(yè)模式。在2008年,加盟店和直營店的數(shù)量已經(jīng)超過了140家,他決定不再通過代理商,而是直接向歐洲原廠進貨,然后直接向各個加盟門店供貨。這樣一來,微修的成本終于降下來了,這一項就能省掉30%左右的油漆成本。

    于是,小拇指開始大規(guī)模地擴張,蘭建軍把更多的精力放在了加盟店上。他陸陸續(xù)續(xù)地關掉了一些直營店。

    蘭建軍也很聰明地把合作伙伴的選擇標準里加入了“外行”這一項,因為他必須讓這些加盟商最大程度地認同這種模式,而不是抱住原有的維修方式不放。小拇指有97%的加盟商之前都是外行,這也是讓其早期的擴張能保持在一個體系之中的重要原因。

    但加盟模式的弊端很快就凸顯出來。當數(shù)量達到300家時,蘭建軍每天都接到很多加盟商的反饋,而總部服務部門也因為權限不清,天天打架。

    他想出的辦法就是重新設計財務管理模型,不再將服務預算撥給公司各個部門,而是將預算轉(zhuǎn)化為積分直接撥給加盟商。這一下子讓小拇指的服務價格化了,總部每年向各個加盟店撥定量的積分,之后加盟店的每一項市場行為,比如租房等,都需要給總部支付相應的積分。這個模型后來也延伸到了員工的薪酬體系,這一下子便提高了整個公司的服務意識。

    如今,蘭建軍把更多的精力放在了服務標準化的問題上。他剛從用友買了一套車型顏色配方的軟件,這套軟件同130多種母色及計量器相連。當?shù)陜?nèi)新來一輛車時,工人只需要輸入汽車型號,就可以得到顏色配方的信息,按照步驟操作就行了。

    小拇指已經(jīng)有了500多家加盟店,蘭建軍的目標可不止于此。“這是個500億元的市場。”

     

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