經(jīng)濟觀察網(wǎng) 陳岳峰/文 得勢者歡欣,失意者黯然。卜蜂蓮花顯然屬于后者。伴隨著年初裁員30%(總部及基層管理人員)、涉及員工600人,并關(guān)閉8家虧損嚴(yán)重的門店的消息,卜蜂蓮花再一次成為業(yè)界熱議的對象。
這個與沃爾瑪和家樂福幾乎同時進入中國市場的外資零售企業(yè)可能最能體會“No news is a good news”這句話的感受。近年來,關(guān)于卜蜂蓮花的報道不是擴張失利,就是業(yè)績下滑,或是無奈關(guān)店,鮮有正面。
卜蜂蓮花1997年就進入中國市場,也想一展雄心,擴張、更名……2004年和2007年相繼喊出“百店計劃”,無奈心有余而力不足,兩度“流產(chǎn)”。數(shù)據(jù)顯示,截止2012年12月31日,卜蜂蓮花僅有74家店。
某種程度上說,這是一家在中國市場遭遇最尷尬的外資零售巨頭。一直以來,卜蜂蓮花的業(yè)績都處于虧損狀態(tài)。早在2006年,其就由于擴張過快導(dǎo)致虧損,2009年虧損高達(dá)2.36億元。
卜蜂蓮花也曾想拔出泥潭,并有過一系列舉措:出售不盈利的天津門店、開標(biāo)超、做虛擬購物,并稱要在中國發(fā)展9種商業(yè)模式,分別是大賣場、超級市場、快捷店、便利店、電子商務(wù)、商品開發(fā)、供應(yīng)鏈、商業(yè)地產(chǎn)和百貨商店。但遺憾的是,業(yè)績卻說明了這些舉措的無力:2012,卜蜂蓮花營業(yè)收入106.77億元,同比增長6.57%,但凈利潤卻虧損3.92億元。
卜蜂蓮花的軟肋在于經(jīng)營能力與管理混亂,經(jīng)營上,以大賣場業(yè)態(tài),已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資甚至本土同行,且多年未能改善;管理上,家族企業(yè)弊病和各區(qū)域各自為政的狀況突出。不過,以目前的情況,74家店虧損近4億,每家店虧損500多萬,如果下定決心鐵腕調(diào)整管理架構(gòu),提升經(jīng)營水平,扭虧也并非不可能。
有消息稱,卜蜂蓮花的今年初的關(guān)店裁員是為了讓2012年空降并任副董事長一職的原沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌(陳入職后并未分管零售業(yè)務(wù))全面接手。這是一個很重要的原因,但更有可能的是,與沃爾瑪、家樂福等已經(jīng)度過在中國市場先期生存階段、發(fā)展邁上一個更高臺階不同的是,經(jīng)歷了多次掙扎卻仍然徘徊在生死邊緣的卜蜂蓮花,在種種方式用盡之后,伴隨著大力度的人事調(diào)整、閉店止損等手段,除了為陳耀昌全面執(zhí)掌鋪路,也是在拿自己的未來下賭注,并放手最后一搏,寄望陳耀昌能使卜蜂蓮花起死回生。
或許還可以這樣預(yù)測,如果此次調(diào)整一切順利,倘若陳耀昌無法力挽狂瀾,卜蜂蓮花恐怕難逃被正大集團遺棄的命運。
綜合來看,卜蜂蓮花在中國市場的出路無非有三:一是理順管理結(jié)構(gòu),提高經(jīng)營能力,提升單店業(yè)績,扭虧為盈。這正是時下的調(diào)整和陳耀昌接下來要做的;二是讓出部分股權(quán),讓更專業(yè)的企業(yè)和團隊進駐來重塑生命力;二是不再死撐,全部或分割分批出售,徹底甩掉包袱。
正大集團仍然沒有放棄對卜蜂蓮花的努力,直到現(xiàn)在還希望選擇第一種方式讓其有一個良好的未來,陳耀昌身上承載了太多的期望。但是,以陳耀昌在沃爾瑪?shù)倪^往風(fēng)格,擅長的是擴張而非精細(xì)化經(jīng)營及單店業(yè)績的提升。而卜蜂蓮花欠缺恰恰是經(jīng)營能力上的提升與創(chuàng)新。更有消息稱,卜蜂蓮花引進了很多Tesco樂購的離職高管――樂購也不是一家以經(jīng)營見長的企業(yè)。那么,卜蜂蓮花的最后一搏的押寶,會給其贏來一個燦爛的前景嗎?
有點懸。