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    傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)之傷
    導語:傳統(tǒng)企業(yè)的人和互聯(lián)網(wǎng)人的區(qū)別,后者的思維起點永遠是用戶,其一切行動的出發(fā)點都是用戶。但傳統(tǒng)企業(yè)離真正的終端用戶非常遠。

    經(jīng)濟觀察報 周航/文 最近和朋友聊天,談的話題比較集中在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的關(guān)系上。

    他們中好幾位的企業(yè)都已是各自行業(yè)里的翹楚,做得非常成功。盡管最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍然比自己小很多,然而面對整個世界都奔向互聯(lián)網(wǎng)的趨勢,大家都很茫然。

    他們模模糊糊地認為,不管是主動擁抱還是被動等待,自己的行業(yè)可能最終都會跟互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生關(guān)系,但到底是什么樣的關(guān)系,該如何應(yīng)對,可以說完全沒有概念。

    一位國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的家電制造品牌老總對我說,“小米們”的崛起給他的心理帶來了非常大的震撼,或者說惶恐。自己苦苦拼了幾十年,冰箱、洗衣機、廚房電器,幾十種品類,又從國內(nèi)拼到國外,勉強過了1000億元的營業(yè)額;一個小米才兩年,就那么一個產(chǎn)品,已經(jīng)賣了100多億,這個刺激太大了。

    他無法理解這樣迅速的成功,而只能從一些表層的東西去解讀:小米很會炒作,很會利用社交媒體,領(lǐng)導者很有個人魅力,等等。

    兩個小時里,我只能盡量向他解釋做傳統(tǒng)企業(yè)的人和互聯(lián)網(wǎng)人的區(qū)別。那就是后者的思維起點永遠是用戶,其一切行動的出發(fā)點都是用戶。但傳統(tǒng)企業(yè)離真正的終端用戶非常遠。

    拿中國的家電制造產(chǎn)業(yè)來說,它的邏輯是,世界上有了什么新產(chǎn)品、新技術(shù),跑過去了解甚至干脆copy一下,加進一些所謂的符合中國用戶使用習慣的改造,產(chǎn)品出來后,還要經(jīng)過非常長的銷售鏈條——區(qū)域代理、省級代理、市縣級代理,才能到最終用戶手上。

    所以,他每天考慮的都是渠道如何管控,用戶怎么想他根本不知道。做品牌也是傳統(tǒng)的方式,廣告預算出來,電視多大比例,紙媒多大比例,互聯(lián)網(wǎng)廣告投放得非常少,即使有也只是嘗試嘗試,屬于補充。

    我不敢說完全看懂了互聯(lián)網(wǎng),但我曾經(jīng)有一只腳在傳統(tǒng)行業(yè)里,里面的人的心態(tài),受到哪些束縛,我深有體會。

    我問這位家電品牌老總,你有沒有想過5年以后的家居行業(yè)是什么樣子?你們有沒有這樣一個實驗室,里面模擬的是未來的人居生活?他說完全沒有。行業(yè)競爭這么激烈、利潤超低、渠道難管理,還哪有閑暇去思考這些“遙遠”的事情。

    所以,他們看互聯(lián)網(wǎng),正如當年我做音響企業(yè)時看互聯(lián)網(wǎng)。個性使然,我對創(chuàng)新和變化一直很熱衷。對于漸漸熱門起來的網(wǎng)絡(luò),我會想,是不是也去搞個網(wǎng)站、去阿里巴巴上做個推廣,換作在時下,我肯定會想是不是也去做個App。

    這就是搞互聯(lián)網(wǎng)嗎?顯然不是。因為對互聯(lián)網(wǎng)的認識非常表象,你所做的任何努力注定都不得法。嘗試了一下沒什么效果,回報和投入的精力和人員都不成正比,就很容易得出結(jié)論:互聯(lián)網(wǎng)跟我做的事情、跟我的行業(yè)的關(guān)系不大。

    對于互聯(lián)網(wǎng),我們就是旁觀者,在舞臺下面,是觀眾。

    然后你就會和溫水里的青蛙一樣,開始時可能還感受不到壓力和緊迫,但當真正的互聯(lián)網(wǎng)侵襲到你的領(lǐng)地時,你可能瞬間就束手就擒。

    然而,即使你看懂了,就能成功擁抱互聯(lián)網(wǎng)嗎?

    我并不是沒有嘗試過,但和絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營者一樣,我每天都忙于處理一些眼前的事情,這個月的收入多少,利潤多少,這個產(chǎn)品的市場反應(yīng)怎么樣,價格和渠道怎么樣……不知不覺就隨波逐流了,根本跳不出來,那是一種身不由己。

    所以我才決定,算了,不折騰老行業(yè)了,既然我那么看好互聯(lián)網(wǎng),還背著傳統(tǒng)行業(yè)的包袱,包括好幾百號人,怎么轉(zhuǎn)啊。你可以說你們坐在船上就行了,我來轉(zhuǎn),但是會很累,另外船上的人又會說,頭暈,你的動作太大。總之是阻力太大了。

    企業(yè)越大、越成功,越不容易改變,因為身上的包袱太重了。它的潛意識總是希望去證明自己過去做的所擁有的是可以延續(xù)的。微軟做surface不太容易成功,或者說必然不會成功,為什么?因為它在PC上太成功了。盡管認識到了移動是未來,但它總想找到一個中間狀態(tài),既能延續(xù)在PC上的成功,又能夠擁抱變化,但是很顯然,這個過渡的中間產(chǎn)物是你的需求,不是用戶的需求。

    如果你的出發(fā)點是利用互聯(lián)網(wǎng)讓過去的業(yè)務(wù)和公司活得更好,那么,不管你做多大的努力,宿命都是必死無疑。但是人總是能用一個看似合理的理由,自圓其說。企業(yè)也一樣,微軟如此,國美、蘇寧也是如此。

    10年之前,所有的企業(yè)還都很迷戀《基業(yè)長青》這本書。可是,哪有什么基業(yè)長青可言啊?企業(yè)渴望基業(yè)長青,就像人渴望長生不老,煉丹、鍛煉,無非讓壽命延長。然而,這跟大自然的規(guī)律是相悖的。企業(yè)就像人要死一樣,要么被新的力量破壞、重構(gòu),要么就是消亡。

    所以,對于那些老朋友,我的結(jié)論聽起來會很殘忍:沒有辦法,別抱幻想,你轉(zhuǎn)不了。怎么辦,要么推翻一切舊有思維,完全跳出來,從頭開始;要么等待著新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來重新去整合你的行業(yè)。只有這兩條路。

    歷史一直如此。在一個正常的經(jīng)濟社會中,創(chuàng)新永遠都是破壞性的,如果你秉著中庸之道,不想破壞原有,試圖從增量上去創(chuàng)新,這是自欺欺人。

    工業(yè)革命的蒸汽機、汽車淘汰了馬車業(yè);如今的亞馬遜、eBay、淘寶逼得沃爾瑪、百思買這樣的大連鎖企業(yè)關(guān)店,不管你有3000家還是5000家門店,到了今天都不是資源了,變成了成本。

    當然,實體的東西并不會完全消失,至少在現(xiàn)階段,線下的體驗和展示,互聯(lián)網(wǎng)還做不到。但人們的標準動作已經(jīng)變成:到國美、蘇寧,看半天摸半天,把圖片一拍,回家上淘寶下單。

    租車行業(yè)同樣,赫茲在美國做了60年,100萬臺車、8000個門店,不得了了吧?但你想想跟美國整個汽車保有量上億臺相比,100萬臺算什么呢?這樣的公司不一定會消失,但不再會是主流了。

    自信者會振振有詞,我們這個行業(yè)有互聯(lián)網(wǎng)取代不了的地方,沒錯,但是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的關(guān)系不是取代關(guān)系,而是誰主誰次、誰是樞紐誰是附屬的關(guān)系。我們從小受到的革命教育就是這樣,除了取代和打倒就沒有別的,可互聯(lián)網(wǎng)它是慢慢地滲透,然后顛覆原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

    淘寶網(wǎng)存在了10年了,中國互聯(lián)網(wǎng)購物目前也僅過1萬億,占整個社會的零售總值的比例不到10%,如果從這個數(shù)字來看,我們依然會覺得傳統(tǒng)商業(yè)是主,互聯(lián)網(wǎng)是新增。但如果看成長曲線,看趨勢,那你得出的結(jié)論一定是相反的。

    關(guān)于租車行業(yè),想再多說幾句。赫茲的規(guī)模化邏輯在中國還有機會,因為中國的社會目前處于一種時代的多層疊加形態(tài),大家都有機會,但它的成長速度和空間是有限的。

    這個行業(yè)未來的理想狀態(tài)就是沒有租車行業(yè),汽車應(yīng)該全民共享。生活中汽車已經(jīng)這么多了,為什么不可以提高效率讓大家來共享汽車呢?真正的互聯(lián)網(wǎng)為什么有這么大的威力?就是釋放了最小的經(jīng)濟單位的活力——個人。釋放越多的經(jīng)濟單位,越有爆炸性,而且它有自我組織性和社區(qū)性。這都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能望其項背的。

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