經(jīng)濟觀察報 記者 湯向陽 在一個希望漸逝、改變頻繁、競爭激烈的時代，什么樣的公司能夠擁有未來？

在過去的一個世紀里，有很多名字曾點亮商業(yè)世界的星空：索尼、諾基亞、微軟、百代唱片等等。類似的名字還有一長串。但最近的十年里，索尼巨虧，諾基亞被售、微軟式微、百代遭遇在線音樂挑戰(zhàn)。而三星、谷歌、晨星公司(Morning　Star)卻異軍突起。

是什么樣的力量主導了這樣的逆轉(zhuǎn)？

倫敦商學院（London　Business　School）教授、《華爾街日報》評選的“世界上最具影響力的商業(yè)智者”加里·哈默爾（Gary　Hamel）認為，“顛覆傳統(tǒng)管理理念”的時代已經(jīng)到來。他說，消費者急于行使“全能”的權(quán)利、社會化媒體大行其道、持續(xù)百年的商業(yè)模式被一夜間顛覆都會使得在接下來的商業(yè)年輪里，只有那些擁有扁平化組織、打敗官僚主義、讓消費者驚艷、行動快于改變的公司才能擁有未來。

為什么索尼和諾基亞會衰落？

我們曾經(jīng)生活在一個崇拜“金字塔”結(jié)構(gòu)的時代里。在這樣一種組織框架下，領導擁有無上的權(quán)威，效率被置于高于一切的地位，人人都以做合格的、守規(guī)矩的雇員為榮。日本企業(yè)的崛起堪稱這一結(jié)構(gòu)的成功典范。無論是索尼電子，還是百代唱片，它們都有著相似的金字塔公司結(jié)構(gòu)，并且——如被譽為“高恩第二”的日本管理大師、《社長手冊》作者長谷川和廣所說——它們的管理層擁有強大的領導力，能夠保證自己的主張總能得到及時的貫徹實施。

盡管組織結(jié)構(gòu)迥異，但美國公司的“金字塔”也無處不在。加里·哈默爾提到，無論是微軟和戴爾，還是英特爾和惠普，都擁有強大的、帝國般的結(jié)構(gòu)。

擁有運行通暢的“金字塔”結(jié)構(gòu)曾經(jīng)是二十世紀偉大公司的標簽。甚至它所帶來的官僚主義都曾被奉為理所當然。馬克思韋伯曾這樣描述：官僚主義在精確度、穩(wěn)定性、紀律的嚴明性和可靠性上比其他任何組織都要優(yōu)越。

但實行績效主義的索尼、夏普和松下的巨虧為這樣的“強大領導力”和“優(yōu)越性”提供了反向的注解；盡管仍然占據(jù)行業(yè)領頭羊的地位，但惠普、戴爾、微軟和英特爾的市場版圖也正在遭遇包括三星和谷歌在內(nèi)的后來者的強力侵蝕。這樣的例證還有很多。加里·哈默爾留意到，在當今時代，每一家站在行業(yè)頂端的公司都有大約30%可能在未來五年中失去自己的行業(yè)地位；而《巴倫周刊》（Bar-ror’s）在2008年挑選出來的30位“世界最棒的CEO”中，只有五位在2012年還保有這一位置。

有很多原因可以解釋它們“漸進式的失敗”。“金字塔”結(jié)構(gòu)所帶來的諸多弊端首當其沖，包括擴大危機、增加管理費用和制造摩擦。理論上講，這一結(jié)構(gòu)還同時被認為要對公司內(nèi)部的決策扭曲、權(quán)力錯位、壓制異見、誤導競爭、過于看重經(jīng)驗和壓制主動性負責。但加里·哈默爾認為，問題的核心在于，商業(yè)世界正在以前所未有的速度變得動蕩不安，但企業(yè)卻未能以同等速度迎頭趕上。在一篇名為《批發(fā)領導力》（Syndicating　the　work　of　leadership）的博客中，這位《財富》雜志眼中的“全球領先的商業(yè)戰(zhàn)略專家”頗為感慨地寫道：“世界從來復雜。我們的公司組織也是如此。通常情況下，在那些傳統(tǒng)的公司里，當處于頂端的小部分人意識到全面變革的重要性，當公司的問題足夠嚴重或者面臨的機會足夠清晰、而不得不馬上采取行動、打破一切層級并要求忙得不可開交的高管們予以關(guān)注時——已經(jīng)太晚了。”

過往的理論并非沒有為機構(gòu)龐大的公司提供應變的可能。但它的解決方案靠的是“超人”型領導。加里·哈默爾寫道，“沒有任何時代像當今這樣，對領導力如饑似渴，可是偏偏又力不從心。這并非某一個人的問題，而是公司組織的普遍問題——那些傳統(tǒng)的金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)對少數(shù)人來說要求太多。這使得這些人的知識多樣性、通曉領域和時間在作出決定時捉襟見肘。”

環(huán)境的變化也使得超凡的領導永遠不夠用。加里·哈默爾將全球商業(yè)大環(huán)境的變化歸納為以下幾點：曾經(jīng)創(chuàng)新的企業(yè)如今卻掙扎于衰老邊緣；相比藍籌公司，新一代的雇員更鐘愛創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；持續(xù)百年的商業(yè)模式在一夜之間被顛覆；投資者被貪婪的CEO和志得意滿的董事會所激怒；剛剛獲得“全能”能力的消費者急于行使自己的權(quán)利；社交媒體極大地改變了人們彼此聯(lián)系、學習和合作的方式。簡而言之，這是一個改變無時不在的世界；企業(yè)和消費者以前所未有的緊密程度被連接在一起。

這使得我們對于“超人型”領導的期望更高：他得既自信又謙虛；內(nèi)心強大又樂于被他人影響；能夠精準分析、高瞻遠矚，同時還得是個實踐派，勇敢而又謹慎。

可是，當今世界有多少人能符合我們的期望呢？加里·哈默爾坦言“我從未遇到多少”。

三星和晨星（Morning　Star）的興起

一切看起來像是一場混亂。加里·哈默爾認為，事實上，它已經(jīng)如此。他說，如今我們面對的問題已經(jīng)不再是如同從前的“我們?nèi)绾胃玫貞獙Ω淖儯?rdquo;——因為改變時時刻刻都在發(fā)生，而且似乎永遠不會停止——而是，我們?nèi)绾尾拍塬@得不斷改進的競爭優(yōu)勢？“叛逆”是加里·哈默爾給出的解決之道。馬克思·韋伯曾把伴隨“金字塔”結(jié)構(gòu)而生的官僚主義稱為“人們所知道的、最好的、實現(xiàn)對人專橫控制的辦法。”加里·哈默爾卻認為，要賦予商業(yè)公司以未來，首先便是要將這種“軟性的暴政”用扁平化的組織框架代替。“如果我們希望建立真正具有適應性的公司架構(gòu)，將權(quán)力更為廣泛地下放就是必須的。”

晨星公司是近年來興起的、組織扁平化的公司之一。在它的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的哲學里，有這樣一段話：“所有的團隊成員都是能夠自我管理的專業(yè)人士。他們與同事、顧客、供應商和同行一道，自行決定與工作有關(guān)的溝通、協(xié)調(diào)等事宜，從來無須指令。”“賦權(quán)”意味著自由。這與“金字塔”結(jié)構(gòu)下的“控制”理念完全背離。后者所倡導的計劃、預算控制、分配、衡量、組織、監(jiān)測等概念在組織扁平化的公司的替代品是社會網(wǎng)絡、意見市場、在線論壇和“合唱團”。加里·哈默爾認為，只有在扁平化的組織結(jié)構(gòu)里，人人得以享受自由的工作，才會使得“行動快于改變”變得可能。

扁平化組織的另外一個好處則是，它能讓員工知道自己的工作究竟意味著什么，從而主動工作。晨星公司依靠傳統(tǒng)意義上“無組織、無紀律”的結(jié)構(gòu)卻還能保證盈利，取決于一個前提：所有的雇員都知道，公司每天的財務數(shù)字在發(fā)生什么變化。另外一個可供參考的實踐是，聯(lián)合利華通過全程測量和及時反饋將員工手中制造的肥皂與印度某村莊的衛(wèi)生狀況聯(lián)系起來，可以讓前者更明白自己工作的意義，從而自覺改進工作流程。這聽起來并不復雜。但數(shù)據(jù)表明，盡管人人都知道人才是最重要的資本，但全世界只有20%的人們真正用心在工作；與此對應，也只有21%的老板會愿意與下屬分享權(quán)力。

加里·哈默爾還鼓勵人們重新考量“關(guān)鍵的原則”，將效率及其代表的標準化、專門化和正式的等級置換成適應性及其代表的實驗主義、解離和自然等級。與此對應，紀律、整齊性、服從和外部激勵等“金字塔”時代的概念也要一并改為內(nèi)部市場、激情交流、行動主義和個人意愿。

有了扁平化組織、去除了官僚主義，我們?nèi)匀恍枰驳念I導：不需要如同過往那般“全能”，但要求他能夠帶領公司創(chuàng)造“令消費者驚艷的”產(chǎn)品和服務。顯然，這需要領導者有長遠的目光，在關(guān)鍵領域進行持續(xù)投資。合益（Hay）集團在今年早些時候調(diào)查了100家亞洲企業(yè)，結(jié)果表明，韓國三星和印度塔塔擁有最高的EBITD率（扣除利息、稅項及折舊前盈利）：26.5%。有很多原因解釋三星的成功。其CEO權(quán)五鉉(Kwon　Oh-hyun)曾經(jīng)任職于研發(fā)部門，合益認為，這使得這家公司更加明白，投資“持續(xù)改善客戶體驗”雖然不能帶來眼前利益，但對于公司的未來至關(guān)重要。

一切轉(zhuǎn)變都不會是簡單的工作。但指導通向未來企業(yè)的核心概念其實只有一個：行動主義。加里·哈默爾愿意這樣去描述未來可能脫穎而出的企業(yè)的誕生過程：在1000家擁有想法的企業(yè)中，會有100家采取試驗，其中10家會把試驗變成項目，而最終只會有一家企業(yè)獲得成功。