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對問題，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉說過一句話：“打開窗子（問題），你會看到一個新的世界”。我很喜歡這句話，因為我覺得犯錯誤并不可怕，可怕的是不承認(rèn)錯誤，不懂得從錯誤中學(xué)習(xí)。

但現(xiàn)在豐田人自己犯了錯誤，而且是一個很大的錯誤。有數(shù)據(jù)為證，在2009年前10個月，豐田已經(jīng)在全球召回了9次，涉及車輛達(dá)625萬余輛；而就在上月底，豐田宣布將在歐洲召回大約180萬輛汽車，加起來幾乎超過其全年汽車產(chǎn)量。

在這種情況下，豐田如何辦？與此相應(yīng)，當(dāng)豐田這樣偉大的榜樣出現(xiàn)“大問題”的時候，我們又以什么態(tài)度面對？

豐田公司與豐田精神

不是一回事

當(dāng)豐田章男在美國國會、在中國中央電視臺面對消費者道歉的時候，屢次用“我個人的名義”、“豐田家族的名義”這樣情緒而個人化的詞語來表達(dá)對消費者的誠意。作為一個長期研究豐田的專家，我了解豐田的發(fā)展歷程，我想豐田章男不會忘記，他的爺爺，也就是創(chuàng)立豐田汽車的豐田喜一郎，在豐田面臨破產(chǎn)邊緣的時候是如何含淚辭職的。

以豐田長期建立的誠信，以其幾十年來在全球?qū)芾怼|(zhì)量的追求，更以豐田文化中對客戶、對質(zhì)量的態(tài)度，豐田危機不難渡過。像這樣偉大的公司，是不會因為出現(xiàn)問題而死的，他們反而會在問題中“看到一個新的世界”，進(jìn)而重新站立起來。

現(xiàn)在的問題反而是我們自己。比如在媒體上一種極端的態(tài)度出現(xiàn)了，那就是以“受騙者”或者“發(fā)現(xiàn)真相”的姿態(tài)，指責(zé)豐田的“偽善”。我們看到了這樣一些標(biāo)題：“豐田模式的破產(chǎn)”、“豐田精益管理神話的終結(jié)”、“從豐田召回看管理神話的破滅”，如此等等。完全變成一場“真相挖掘”批判會，或者變成“幸災(zāi)樂禍”的指責(zé)，豐田七十多年發(fā)展過程中所貢獻(xiàn)的JIT、S、看板管理等“經(jīng)驗價值”不再重要，甚至豐田七十多年所探索的東西方結(jié)合的“模式價值”都成了騙局。

特別值得注意的是，這種指責(zé)或批判在目前特定環(huán)境中，更長了相當(dāng)一部分人的“志氣”。因為在這一次全球金融危機中，中國經(jīng)濟一枝獨秀，當(dāng)豐田面臨七十年來的首次虧損時，中國汽車業(yè)面臨的是全線大豐收。當(dāng)美國兩大汽車公司掙扎于破產(chǎn)困境時，中國的民營企業(yè)吉利在收購沃爾沃轎車。如果我們愿意統(tǒng)計的話，這一年來有多少三四流的中國企業(yè)家，在國際性論壇上指點江山、激揚文字？

記得有位哲人說過，摧毀偶像的最大價值，就是找到我們自己的價值。問題是我們摧毀的是“召回門”背后的質(zhì)量問題，還是豐田所代表的“豐田精神”？擺在我們面前的是“兩個豐田”：一個是產(chǎn)品出現(xiàn)問題，回避問題，主動或被動“召回”的豐田；另一個代表精益管理，代表著唯一一家向全球輸出東方價值觀的豐田。

我覺得，豐田公司與豐田精神不是一回事，這就像“雷鋒精神”與“雷鋒本人”不是一回事一樣，“雷鋒精神”是雷鋒以及像雷鋒那樣一批優(yōu)秀者所代表的價值觀，這就是為什么美國的西點軍校都推崇“雷鋒精神”的原因。

同樣，“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀，一種我稱之為“綠色管理”的價值觀，在這樣一個資源極度稀缺、經(jīng)濟增長伴隨著巨大“碳排放”的時代，豐田的“綠色管理”代表了一批優(yōu)秀公司的價值觀。這類公司強調(diào)消除浪費、集約經(jīng)營，強調(diào)員工智慧，強調(diào)管理層與員工之間的人際和諧。這種價值觀，我覺得應(yīng)當(dāng)成為21世紀(jì)中國企業(yè)的價值觀，我們要學(xué)豐田“綠色管理”，而不是選擇以浪費資源為榮的“紅色管理”。

豐田所代表的管理體系，永遠(yuǎn)是我們學(xué)習(xí)的榜樣

所以，我們要摧毀的是“召回門”背后的產(chǎn)品質(zhì)量問題，而不是 “豐田精神”，不要因為一家公司出了問題，就否定其所代表的價值觀體系。對于一家有著偉大歷史的公司，所有的批評都是為了幫助它回歸其偉大的精神體系。

所謂偉大公司，不過就是這家公司活在“偉大的精神體系”中，背離了“豐田精神”，豐田就不再是過去的豐田了。我想，重新啟用豐田家族的第四代孫為CEO、總裁向全球消費者道歉，都說明了豐田正在“問題”中回歸“豐田精神”。

事實上，在世界一流公司中，豐田其實是個另類。眾所周知，豐田模式是全球少有的能夠打破歐美管理模式的公司，或者說是能夠向全球輸出價值觀（精益管理思想）的公司。不僅如此，豐田另類之處還在于三點：

第一，豐田是一家十分謹(jǐn)慎的公司，豐田沒有通過并購做強做大，產(chǎn)品品牌全是自己一手打造的，以豐田在全球五百強前十名的位置，這是難以想象的。在這次金融危機之前，豐田保持了七十多年的贏利，這不能不說與其保守的財務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)。

第二，豐田是一家在客戶導(dǎo)向、員工導(dǎo)向方面做到極致的公司。可以說，戴爾的訂單生產(chǎn)、零庫存與供應(yīng)鏈管理，基本上就是向豐田學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。GE韋爾奇的“群策群力”在豐田的員工改善體系前，只是初級水平。

第三，豐田是一家代表了21世紀(jì)管理趨勢的公司。20世紀(jì)基本上可以說是美國福特模式占主流，這種模式強調(diào)規(guī)模，強調(diào)精英管理，通過“量”的擴張與品牌的優(yōu)勢來獲得壟斷優(yōu)勢。豐田模式開創(chuàng)了“集約”經(jīng)營的典范，強調(diào)“消除浪費”，強調(diào)員工智慧，強調(diào)靈活的生產(chǎn)方式等等。以上這些特點，注定了豐田對于中國企業(yè)的價值，豐田所代表的管理體系，永遠(yuǎn)是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

豐田問題的真相：

走出“世界第一”的陷阱

2009年4月我去豐田考察，正值豐田章男上臺，那時豐田內(nèi)部實際上已經(jīng)開始針對過去幾年的發(fā)展模式在反思了。這個反思在豐田員工中是公開的，那就是豐田過去幾年的發(fā)展偏離了“豐田之道”。

比如在日本豐田學(xué)習(xí)時，豐田專家告訴我們，在2005年-2007年，日元走軟，豐田增加了在日本國內(nèi)的生產(chǎn)，讓出口更加有利可圖。到2007年，豐田在國內(nèi)的產(chǎn)量高達(dá)423萬輛，比八年前增加了100萬輛。此舉直接違背了豐田的長期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動來設(shè)廠。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車通過一個11英尺長的底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機器人將車身抬起，然后快速在一個油漆池中浸一下，這樣縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產(chǎn)時間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。

下轉(zhuǎn)47版

上接46版

　　事實上，這也是豐田人自己無法否認(rèn)的現(xiàn)實。從2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產(chǎn)能力的速度擴張，這種以“量”、以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略并不是豐田所擅長的，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個數(shù)據(jù)就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年-2008年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的四年。

就在豐田章男到北京向中國消費者道歉的時候，講到了這次豐田危機的主要原因，他講了三點：第一點，由于急速的擴張，一直非常秉承的造車育人這樣一個理念沒有得到很好的落實，換句話說，豐田成長的速度超過了人才培養(yǎng)速度。第二，豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三數(shù)量，第四成本。但最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問題。第三，公司內(nèi)部有些人過高評價了自己取得的業(yè)績，把短期業(yè)績當(dāng)成了發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。

大家都非常清楚，這個指責(zé)是針對前CEO渡邊捷昭而言的。打敗美國成為世界第一，其實一直是豐田創(chuàng)始人的夢想。只不過這種夢想被很多環(huán)境所壓抑，壓抑之下，豐田所激發(fā)的就是留給世人的“豐田之道”。但隨著豐田的強大，當(dāng)2005年渡邊捷昭接替張富士夫擔(dān)任CEO時，其前兩任社長已經(jīng)為豐田“世界霸主夢”做好了準(zhǔn)備。

渡邊捷昭上任僅四個月，就收購了斯巴魯汽車8.7%的股份，2006年11月，又收購五十鈴5.9%的股份，目的是擴大豐田產(chǎn)能。與此同時，為了維持?jǐn)U張，豐田對供應(yīng)商提出了過高的成本控制計劃，為此渡邊捷昭獲得了 “成本殺手”的綽號。到2008年時，豐田以897萬輛的銷量超過通用的835萬輛，成為全球最大的汽車制造商。

豐田是圓了世界第一之夢，但另一個惡夢也隨之而來，那就是質(zhì)量問題。事實上，從2007年起，召回事件就已經(jīng)成為豐田內(nèi)部揮之不去的惡夢。豐田內(nèi)部也意識到了這種危機，2008年底，豐田家族的第四代孫豐田章男成為CEO。去年在日本豐田考察學(xué)習(xí)的時候，問到豐田虧損原因，豐田專家這樣回答我們：“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”。

在一個內(nèi)部報告中，我也看到了豐田章男對此并不忌諱，他提醒：“在過去三年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”

結(jié)語：勇敢把窗子（問題）打開，

去迎接一個新世界

所有的問題永遠(yuǎn)都有兩面，一面是新成長的機會，另一面是死亡的墓志銘。對問題，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉有一句話說得好：“打開窗子 （問題），你會看到一個新的世界”。

豐田看到的是什么世界？我們在豐田問題中看到的又是一個什么世界？我想，寫這本書目的正在于此。每次到商場給孩子買玩具的時候，每次到超市買肉買菜的時候，我內(nèi)心深處都有一種不安，這種不安源于一種質(zhì)量信任危機：誰來保證我們的質(zhì)量安全？

我在美國與日本這兩個國家都工作與學(xué)習(xí)過一段時間，對比這樣的發(fā)達(dá)國家，我們的法律體系對企業(yè)要寬松得多，中國的消費者對企業(yè)實在太寬容了，如果按美國或日本的標(biāo)準(zhǔn)，我們有多少汽車要召回？我們的餐桌上有多少食品是要“召回”的？

當(dāng)豐田公司在把“問題”當(dāng)成機會的時候，我覺得這同時也是中國企業(yè)的機會。中國產(chǎn)品什么時候取代日本產(chǎn)品，取代德國產(chǎn)品，成為世界優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞？我想，這是我們所有人的希望，只是這一切仍然要從“現(xiàn)場入手”，結(jié)合“現(xiàn)場問題”，學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司，進(jìn)而超越優(yōu)秀公司。這也許就是我們提倡豐田“現(xiàn)場主義”所要表達(dá)的意思吧！

（本文選自錫恩顧問公司創(chuàng)始人、首席顧問姜汝祥新書《有問題，現(xiàn)場解決》前言部分，此書近期由中信出版社出版）