對問題,豐田創(chuàng)始人豐田佐吉說過一句話:“打開窗子(問題),你會看到一個新的世界”。我很喜歡這句話,因為我覺得犯錯誤并不可怕,可怕的是不承認(rèn)錯誤,不懂得從錯誤中學(xué)習(xí)。
但現(xiàn)在豐田人自己犯了錯誤,而且是一個很大的錯誤。有數(shù)據(jù)為證,在2009年前10個月,豐田已經(jīng)在全球召回了9次,涉及車輛達(dá)625萬余輛;而就在上月底,豐田宣布將在歐洲召回大約180萬輛汽車,加起來幾乎超過其全年汽車產(chǎn)量。
在這種情況下,豐田如何辦?與此相應(yīng),當(dāng)豐田這樣偉大的榜樣出現(xiàn)“大問題”的時候,我們又以什么態(tài)度面對?
豐田公司與豐田精神
不是一回事
當(dāng)豐田章男在美國國會、在中國中央電視臺面對消費者道歉的時候,屢次用“我個人的名義”、“豐田家族的名義”這樣情緒而個人化的詞語來表達(dá)對消費者的誠意。作為一個長期研究豐田的專家,我了解豐田的發(fā)展歷程,我想豐田章男不會忘記,他的爺爺,也就是創(chuàng)立豐田汽車的豐田喜一郎,在豐田面臨破產(chǎn)邊緣的時候是如何含淚辭職的。
以豐田長期建立的誠信,以其幾十年來在全球?qū)芾怼|(zhì)量的追求,更以豐田文化中對客戶、對質(zhì)量的態(tài)度,豐田危機不難渡過。像這樣偉大的公司,是不會因為出現(xiàn)問題而死的,他們反而會在問題中“看到一個新的世界”,進(jìn)而重新站立起來。
現(xiàn)在的問題反而是我們自己。比如在媒體上一種極端的態(tài)度出現(xiàn)了,那就是以“受騙者”或者“發(fā)現(xiàn)真相”的姿態(tài),指責(zé)豐田的“偽善”。我們看到了這樣一些標(biāo)題:“豐田模式的破產(chǎn)”、“豐田精益管理神話的終結(jié)”、“從豐田召回看管理神話的破滅”,如此等等。完全變成一場“真相挖掘”批判會,或者變成“幸災(zāi)樂禍”的指責(zé),豐田七十多年發(fā)展過程中所貢獻(xiàn)的JIT、S、看板管理等“經(jīng)驗價值”不再重要,甚至豐田七十多年所探索的東西方結(jié)合的“模式價值”都成了騙局。
特別值得注意的是,這種指責(zé)或批判在目前特定環(huán)境中,更長了相當(dāng)一部分人的“志氣”。因為在這一次全球金融危機中,中國經(jīng)濟一枝獨秀,當(dāng)豐田面臨七十年來的首次虧損時,中國汽車業(yè)面臨的是全線大豐收。當(dāng)美國兩大汽車公司掙扎于破產(chǎn)困境時,中國的民營企業(yè)吉利在收購沃爾沃轎車。如果我們愿意統(tǒng)計的話,這一年來有多少三四流的中國企業(yè)家,在國際性論壇上指點江山、激揚文字?
記得有位哲人說過,摧毀偶像的最大價值,就是找到我們自己的價值。問題是我們摧毀的是“召回門”背后的質(zhì)量問題,還是豐田所代表的“豐田精神”?擺在我們面前的是“兩個豐田”:一個是產(chǎn)品出現(xiàn)問題,回避問題,主動或被動“召回”的豐田;另一個代表精益管理,代表著唯一一家向全球輸出東方價值觀的豐田。
我覺得,豐田公司與豐田精神不是一回事,這就像“雷鋒精神”與“雷鋒本人”不是一回事一樣,“雷鋒精神”是雷鋒以及像雷鋒那樣一批優(yōu)秀者所代表的價值觀,這就是為什么美國的西點軍校都推崇“雷鋒精神”的原因。
同樣,“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀,一種我稱之為“綠色管理”的價值觀,在這樣一個資源極度稀缺、經(jīng)濟增長伴隨著巨大“碳排放”的時代,豐田的“綠色管理”代表了一批優(yōu)秀公司的價值觀。這類公司強調(diào)消除浪費、集約經(jīng)營,強調(diào)員工智慧,強調(diào)管理層與員工之間的人際和諧。這種價值觀,我覺得應(yīng)當(dāng)成為21世紀(jì)中國企業(yè)的價值觀,我們要學(xué)豐田“綠色管理”,而不是選擇以浪費資源為榮的“紅色管理”。
豐田所代表的管理體系,永遠(yuǎn)是我們學(xué)習(xí)的榜樣
所以,我們要摧毀的是“召回門”背后的產(chǎn)品質(zhì)量問題,而不是 “豐田精神”,不要因為一家公司出了問題,就否定其所代表的價值觀體系。對于一家有著偉大歷史的公司,所有的批評都是為了幫助它回歸其偉大的精神體系。
所謂偉大公司,不過就是這家公司活在“偉大的精神體系”中,背離了“豐田精神”,豐田就不再是過去的豐田了。我想,重新啟用豐田家族的第四代孫為CEO、總裁向全球消費者道歉,都說明了豐田正在“問題”中回歸“豐田精神”。
事實上,在世界一流公司中,豐田其實是個另類。眾所周知,豐田模式是全球少有的能夠打破歐美管理模式的公司,或者說是能夠向全球輸出價值觀(精益管理思想)的公司。不僅如此,豐田另類之處還在于三點:
第一,豐田是一家十分謹(jǐn)慎的公司,豐田沒有通過并購做強做大,產(chǎn)品品牌全是自己一手打造的,以豐田在全球五百強前十名的位置,這是難以想象的。在這次金融危機之前,豐田保持了七十多年的贏利,這不能不說與其保守的財務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)。
第二,豐田是一家在客戶導(dǎo)向、員工導(dǎo)向方面做到極致的公司。可以說,戴爾的訂單生產(chǎn)、零庫存與供應(yīng)鏈管理,基本上就是向豐田學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。GE韋爾奇的“群策群力”在豐田的員工改善體系前,只是初級水平。
第三,豐田是一家代表了21世紀(jì)管理趨勢的公司。20世紀(jì)基本上可以說是美國福特模式占主流,這種模式強調(diào)規(guī)模,強調(diào)精英管理,通過“量”的擴張與品牌的優(yōu)勢來獲得壟斷優(yōu)勢。豐田模式開創(chuàng)了“集約”經(jīng)營的典范,強調(diào)“消除浪費”,強調(diào)員工智慧,強調(diào)靈活的生產(chǎn)方式等等。以上這些特點,注定了豐田對于中國企業(yè)的價值,豐田所代表的管理體系,永遠(yuǎn)是我們學(xué)習(xí)的榜樣。
豐田問題的真相:
走出“世界第一”的陷阱
2009年4月我去豐田考察,正值豐田章男上臺,那時豐田內(nèi)部實際上已經(jīng)開始針對過去幾年的發(fā)展模式在反思了。這個反思在豐田員工中是公開的,那就是豐田過去幾年的發(fā)展偏離了“豐田之道”。
比如在日本豐田學(xué)習(xí)時,豐田專家告訴我們,在2005年-2007年,日元走軟,豐田增加了在日本國內(nèi)的生產(chǎn),讓出口更加有利可圖。到2007年,豐田在國內(nèi)的產(chǎn)量高達(dá)423萬輛,比八年前增加了100萬輛。此舉直接違背了豐田的長期理念,即不根據(jù)匯率的短期波動來設(shè)廠。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車通過一個11英尺長的底漆噴涂系統(tǒng),而是由機器人將車身抬起,然后快速在一個油漆池中浸一下,這樣縮短了噴漆線的長度,節(jié)省了生產(chǎn)時間,但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。
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事實上,這也是豐田人自己無法否認(rèn)的現(xiàn)實。從2001年以來,豐田以每年增加50萬輛生產(chǎn)能力的速度擴張,這種以“量”、以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略并不是豐田所擅長的,結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個數(shù)據(jù)就很能夠說明問題,豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年-2008年,而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的四年。
就在豐田章男到北京向中國消費者道歉的時候,講到了這次豐田危機的主要原因,他講了三點:第一點,由于急速的擴張,一直非常秉承的造車育人這樣一個理念沒有得到很好的落實,換句話說,豐田成長的速度超過了人才培養(yǎng)速度。第二,豐田模式中第一是安全,第二是質(zhì)量,第三數(shù)量,第四成本。但最近一些年,在優(yōu)先順序上出了一些問題。第三,公司內(nèi)部有些人過高評價了自己取得的業(yè)績,把短期業(yè)績當(dāng)成了發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。
大家都非常清楚,這個指責(zé)是針對前CEO渡邊捷昭而言的。打敗美國成為世界第一,其實一直是豐田創(chuàng)始人的夢想。只不過這種夢想被很多環(huán)境所壓抑,壓抑之下,豐田所激發(fā)的就是留給世人的“豐田之道”。但隨著豐田的強大,當(dāng)2005年渡邊捷昭接替張富士夫擔(dān)任CEO時,其前兩任社長已經(jīng)為豐田“世界霸主夢”做好了準(zhǔn)備。
渡邊捷昭上任僅四個月,就收購了斯巴魯汽車8.7%的股份,2006年11月,又收購五十鈴5.9%的股份,目的是擴大豐田產(chǎn)能。與此同時,為了維持?jǐn)U張,豐田對供應(yīng)商提出了過高的成本控制計劃,為此渡邊捷昭獲得了 “成本殺手”的綽號。到2008年時,豐田以897萬輛的銷量超過通用的835萬輛,成為全球最大的汽車制造商。
豐田是圓了世界第一之夢,但另一個惡夢也隨之而來,那就是質(zhì)量問題。事實上,從2007年起,召回事件就已經(jīng)成為豐田內(nèi)部揮之不去的惡夢。豐田內(nèi)部也意識到了這種危機,2008年底,豐田家族的第四代孫豐田章男成為CEO。去年在日本豐田考察學(xué)習(xí)的時候,問到豐田虧損原因,豐田專家這樣回答我們:“客觀的危機是有的,但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”。
在一個內(nèi)部報告中,我也看到了豐田章男對此并不忌諱,他提醒:“在過去三年中,豐田雇用了4萬名員工,他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露,但它類似代謝紊亂式的疾病,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”
結(jié)語:勇敢把窗子(問題)打開,
去迎接一個新世界
所有的問題永遠(yuǎn)都有兩面,一面是新成長的機會,另一面是死亡的墓志銘。對問題,豐田創(chuàng)始人豐田佐吉有一句話說得好:“打開窗子 (問題),你會看到一個新的世界”。
豐田看到的是什么世界?我們在豐田問題中看到的又是一個什么世界?我想,寫這本書目的正在于此。每次到商場給孩子買玩具的時候,每次到超市買肉買菜的時候,我內(nèi)心深處都有一種不安,這種不安源于一種質(zhì)量信任危機:誰來保證我們的質(zhì)量安全?
我在美國與日本這兩個國家都工作與學(xué)習(xí)過一段時間,對比這樣的發(fā)達(dá)國家,我們的法律體系對企業(yè)要寬松得多,中國的消費者對企業(yè)實在太寬容了,如果按美國或日本的標(biāo)準(zhǔn),我們有多少汽車要召回?我們的餐桌上有多少食品是要“召回”的?
當(dāng)豐田公司在把“問題”當(dāng)成機會的時候,我覺得這同時也是中國企業(yè)的機會。中國產(chǎn)品什么時候取代日本產(chǎn)品,取代德國產(chǎn)品,成為世界優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞?我想,這是我們所有人的希望,只是這一切仍然要從“現(xiàn)場入手”,結(jié)合“現(xiàn)場問題”,學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司,進(jìn)而超越優(yōu)秀公司。這也許就是我們提倡豐田“現(xiàn)場主義”所要表達(dá)的意思吧!
(本文選自錫恩顧問公司創(chuàng)始人、首席顧問姜汝祥新書《有問題,現(xiàn)場解決》前言部分,此書近期由中信出版社出版)
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