新舊更迭之后,新華人壽保險股份有限公司(下稱新華人壽)管理班子成員現(xiàn)有9人,如今擺在新華人壽新管理層面前的,不僅有囿于歷史原因導致的償付能力危機,還有保單質(zhì)量漸呈下滑趨勢之憂,以及梳理整合之“痛”。
5月17日-19日,新華人壽組織舉辦了首屆高級經(jīng)理合規(guī)經(jīng)營與廉政建設培訓班,新華人壽方面稱,通過一些舉措形成合規(guī)受益、違規(guī)必罰的合規(guī)文化氛圍。
“好像失去了方向感,不知保單質(zhì)量緣何連續(xù)下降。”5月20日,新華人壽內(nèi)部人士說,近來新華人壽引以為豪的核心業(yè)務正在失去昔日優(yōu)勢。
現(xiàn)在,新華人壽高層“換血”基本告一段落,正處于部門調(diào)整中。一位新華人壽部門負責人預計,不超過兩個月,部門整合與人事關系的梳理便可畫上句號。
不過,恢復以前專業(yè)、低調(diào)、務實文化,非一朝一夕能達成。“可能得花三四年的時間,現(xiàn)在分公司特別強大,總公司若想收權,需要一個漫長的磨合與陣痛期。”上述人士分析。
三大隱憂
從2006年夏天的 “倒關”行動(部分股東聯(lián)合反對原新華人壽董事長關國亮)到去年中央?yún)R金公司的接手,再到新一屆董事會的組建,新華人壽已經(jīng)走出了長達三年的 “非正常”狀態(tài),公司治理之戰(zhàn)亦已結束。不過,現(xiàn)在公司進入了另一種不確定性中——復雜的人脈關系網(wǎng)與淵源深厚的“非典型”文化氛圍。
表面看,新華人壽的保費收入屢創(chuàng)新高。據(jù)了解,今年前四個多月,新華人壽的目標任務完成亦過半,全年任務900億元,目前保費收入已超過450億元。
“銀保渠道增速高達85%以上。”一位新華人壽相關負責人感嘆說,“業(yè)內(nèi)除了中國人壽,就算新華人壽了。”
不過,統(tǒng)計顯示,新華人壽近期的核心業(yè)務正呈下降趨勢,原引以為豪的銀保期繳在急速下降。“最早說我們的核心業(yè)務好,現(xiàn)在竟無核心優(yōu)勢可言了,期交業(yè)務占比下降幅度很大。”一位新華人壽人士說。
對此,也有人持不同意見。另一位新華人壽人士分析,主要是銀保業(yè)務中,躉交的占比較去年同期增幅很大,但總量仍保持行業(yè)第二位,期繳業(yè)務占比很低是因為整個規(guī)模上來了,另外其他公司的期繳業(yè)務的強勁上升。“不僅要縱向比較,還要看橫向比較。”他說。
通常銀保渠道的期繳業(yè)務被業(yè)內(nèi)人士視為“競爭焦點”,誰搶占了這塊高地,誰就能獲得商業(yè)先機。某種意義上,新華人壽的競爭高地正在被競爭者擠占。
償付能力危機也是隱憂之一。依照《保險法》相關規(guī)定,以新華人壽目前450億元左右的保費收入測算,至少需增資至110億元。目前,新華人壽資本金僅12億元,償付能力明顯不足。2008年底,由于投資業(yè)績不佳,新華人壽的償付能力曾降至27.43%,遠低于100%的監(jiān)管紅線。
一位新華人壽管理層表示,囿于歷史原因,客觀上未能及時增加資本金,現(xiàn)在按照保監(jiān)會的要求,正在做充足的準備工作,還專門成立了改善工作小組,應該在年底之前能達到保監(jiān)會的要求。“屆時,將依靠多種方式籌集資本金。”他說。
實際上,部門整合、人員梳理之困也是新華人壽新班子成員頭上的一道難題。“公司的人際關系很復雜,不容易號準脈。”一位新華人壽內(nèi)部人士說,“因為三年來積累的非常態(tài)公司文化太過繁雜,有些觀念已根深蒂固,不易改變。”
中央財經(jīng)大學保險學院院長郝演蘇教授說,人員變動很大,老班底撤退了,帶走了很多人,這也是中國企業(yè)的通病,以人為聚合,高管調(diào)整的話,團隊可能就散了。
不過,“像中央?yún)R金公司的入股,股東不應只是出資方,還應該是穩(wěn)定力量。”郝演蘇建議,某種程度上應限制人員的大量流進與流出,對重要人事崗位予以規(guī)范。
內(nèi)部整合
在3月董事會召開前,新華人壽的主要股東——瑞士蘇黎世金融服務集團就提出了新的組織架構。至于是否按照此組織架構進行編制尚不得而知,但可以肯定的是,“七大中心”的撤銷意味著新華人壽進入了康典、何志光時期,顛覆了原新華人壽總裁孫兵時期的管理模型。
據(jù)悉,此前孫兵的工作重點在于做大保險業(yè)務,一些重要事項雖由管理層報臨時股東大會決議,但諸如管理費用連年暴增等問題已引起股東乃至保監(jiān)會的不少非議。
“那三年是一個非常時期,七大中心的設立也是基于保住業(yè)務規(guī)模的考慮,總公司給予分公司極大資源支持與權限,重賞之下必有勇夫。”一位消息人士說,分公司老總的年終獎勵能拿數(shù)百萬元,這樣的平臺優(yōu)勢在同業(yè)不可能有。這也是三年以來,公司業(yè)務未出現(xiàn)下滑的主要原因。
去年底,新華人壽七大中心總經(jīng)理中有三位提出辭職,如前任新華人壽產(chǎn)品中心總經(jīng)理楊智呈、銷售中心總經(jīng)理高煥利、運營中心總經(jīng)理趙子良分別南下深圳,原總裁孫兵亦在康典到來之際提出辭呈。
不過,新股東中央?yún)R金公司甫一入主,新華人壽及其資產(chǎn)管理公司的新一屆高管班底亦陸續(xù)浮出水面。在9人組成的領導班子成員中,康典為董事長,何志光任總裁,原新華人壽有4人,如原總裁室成員黃萍、孫同越、劉亦工和新提拔董辦主任李丹,其他3位外來加盟者則分別主管財務、人力資源、IT信息系統(tǒng)工作。“七大中心”主任無一人進入班子。
“可能由于康典來自南方,目前看新華人壽領導班子成員中,南方人士居多;此外,何志光亦帶來了一位分管IT信息系統(tǒng)的副總裁。”消息人士說。
解散此前設立的 “新華保險控股班子以及撤銷新華人壽 “七大中心”建制是康典履新董事長后的“重頭戲”。3月23日召開的新華人壽董事會主要議題便是 “組建新一屆總裁班子,以及處置運行三年之久的七大中心。
“七大中心本來就是多余的。”一位新華人壽內(nèi)部人士說,縮短管理層級后,取而代之的是由幾個副總裁分管具體業(yè)務。
原來,有別于普通保險公司,“七大中心”架構是新華人壽特殊三年“非常態(tài)”情況下,為保住業(yè)務規(guī)模而設立的管理板塊。其時,由資源管理中心、運營管理中心、戰(zhàn)略管理中心、行政保障中心、產(chǎn)品管理中心、銷售管理中心和風險管控中心等中心主任分管具體業(yè)務。
不過,今非昔比,新華人壽已結束三年“動蕩”時期,在部分股東看來,“七大中心”權力和權限較大,總裁室有被“架空”的嫌疑。因此股東建議,不妨讓副總裁直接分管具體業(yè)務。
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