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    “孩子王”的投資邏輯
    汪建國
    2010-11-19 21:48
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    汪建國

    五星電器創(chuàng)始人

    江蘇五星投資控股集團董事長

    我們曾邀請一些孩子的媽媽到店里聊天,其中一位媽媽無意中提到,當打開家門接收送貨上門的商品時,如果面對的是一位男快遞員,會感到不適。

    我們聽到這一反饋后,推出了“媽媽后援團”,讓有過育兒經驗,又經過婦幼保健專家培訓的媽媽們去送貨。她們一出現(xiàn),就給顧客很大沖擊,因為“媽媽后援團”不僅僅是送貨員,讓女性顧客感到舒適,還是園丁,能提供很多養(yǎng)兒育兒的專業(yè)知識,甚至可以改變下一代人的生活和教育方式。

    這是我們在經營“孩子王”中的一個創(chuàng)新。這個創(chuàng)新的結果是,很多顧客和我們的“媽媽后援團”成為朋友,不僅讓我們的商品銷量增加,還讓我們感受到了這份事業(yè)給社會帶來的價值。

    這個案例或許可以說明,當消費高潮來臨時,只要認真研究細分市場的顧客,通過創(chuàng)新引導顧客的消費,就能找到意想不到的商機。

    鎖定細分市場

    退出五星電器后,我一直在思考,下一步要做些什么,如何能帶領更多的人做事。我的選擇是,做投資,尤其是消費、零售領域的投資。

    隨著中國經濟的快速發(fā)展和城市化進程的加快,中國下一輪增長的動力可能主要來自內需,消費的熱潮會很快到來。而零售連接著生產和消費,未來無疑擁有廣闊的空間。

    我在創(chuàng)辦五星電器以及后來與美國百思買合作的過程中,意識到中國零售行業(yè)雖然市場好,發(fā)展快,但與國外的成熟模式相比,還有很多值得學習的地方。要想把零售做好,不僅要有好的技術,還要有好的理念和好的模式。

    零售業(yè)的本質是對顧客需求的理解和滿足。我們需要回答的問題是,究竟我們要賣什么,賣給誰,誰來賣。這些問題,一般的零售企業(yè)很難回答清楚,甚至也沒有深入研究過。

    投資創(chuàng)辦“孩子王”之前,我們花了很多時間研究母嬰童用品零售市場,聘請了專業(yè)公司進行市場調研,還到國內外進行了多次考察。

    我們看到了機會。這個行業(yè)容量巨大,市場規(guī)模接近10000億元,每年保持著20%左右的復式增長,而目前國內家電市場規(guī)模約為7000億-8000億元。對我們來說,這是個很大的誘惑。

    目前母嬰童用品零售市場的行業(yè)結構,是一個典型的啞鈴型,上游的供應商超過4萬家,包括很多有意開拓國內市場的外貿企業(yè),下游的消費者也非常龐大。而在中間的零售環(huán)節(jié),盡管門店數量很多,但絕大部分都是規(guī)模不大的單店,沒有體量較大的連鎖門店,存在著被整合的機會。

    我們調查發(fā)現(xiàn),80后新媽媽對購買孩子所需產品和服務的需求,已經跑到目前產品和服務提供商的前面,他們的很多需求得不到滿足。

    80后母親有幾個非常明顯的特點:“求優(yōu)性、求便性、差異性”。

    首先,她們具有一定的消費水平,個性,獨立,品牌導向性強。尤其注重用品的安全健康,媽媽在嬰童產品購買中,具有絕對的主導權;

    第二,對于年輕的新媽媽而言,在育嬰方面普遍沒有經驗,育兒養(yǎng)兒教兒都顯得非常生疏和無助,同時她們并不認同上一代的經驗之談,迫切需要系統(tǒng)的育嬰經驗指導。

    第三,講究用品品質,講究生活品質,在孩子的生養(yǎng)教方面也不例外,這一族群一旦自己有了經驗之后,最喜歡的就是“分享”二字。

    我們投資創(chuàng)辦“孩子王”,就是定位于整合中間的零售環(huán)節(jié),滿足沒有被滿足的需求。這些需求包括,商品安全、健康,購物方便,中檔消費,一站式的產品和服務,專業(yè)度較高,購物與游樂、教育相結合,線下與線上相結合。

    其中,我們最為看重的是商品的安全、健康以及富有功能和情感,如果做不到這些,恐怕就只能去打價格戰(zhàn)。

    我們在業(yè)態(tài)上的定位,是要超前,但又不能超前太多,提供的商品和服務不僅要滿足顧客需求,還要能適度引導,讓顧客意想不到。

    要實現(xiàn)這些目標,就需要在商業(yè)模式和運營模式上進行創(chuàng)新。

    創(chuàng)新商業(yè)模式

    有媒體分析說,目前中國母嬰童用品零售市場的商業(yè)模式主要有三種,一是電子商務+目錄銷售,以紅孩子為代表。二是網站+目錄+連鎖門店銷售,代表企業(yè)是樂友、麗家寶貝等,其本質上更像傳統(tǒng)的零售連鎖企業(yè)。三是寶寶樹、搖籃網等母嬰社區(qū)網站,以咨詢交流為主,銷售商品不是其主要業(yè)務,而是試圖通過廣告來盈利。

    我們在借鑒同行經驗的基礎上,做了很多創(chuàng)新。

    “孩子王”采用了“網上商城+直購手冊+實體門店”三位一體的商業(yè)模式,其中門店類型分為玩購城和速購店。前者為基于孩子成長的母嬰童主題購物MALL,商品涵蓋衣、食、住、行、玩、教、學多個方面,服務包括游樂、早教、攝影、英語等配套項目。速購店為母嬰童用品專業(yè)店,目標顧客定位為準媽媽和0至14歲嬰兒與兒童。

    玩購城的模式在國內屬于首創(chuàng),它的最大特色是整合了與孩子相關的資源,將購物場和游樂場放到了一起,滿足消費者購物、休閑、咨詢、培訓、娛樂等一體化的需求。

    很多顧客會到門店購買兒童用品和服務,但我們也發(fā)現(xiàn),不少女性顧客懷孕時不愿到公共場所,生孩子后又沒有時間購物。對于這些顧客,我們提供了網上商城和直購手冊,加之“媽媽后援團”的配送和輔導,我們的線下銷售增長很快。

    在營銷上,我們幾乎沒有做過廣告,而是通過每周三次的育兒課堂,與幼兒園互動等方式發(fā)展會員,核心是與會員建立關系和情感。目前我們已發(fā)展了17萬個會員,我們80%的銷售來自會員。

    我們所做的一切,都是想讓顧客有愉快的購物體驗。現(xiàn)在消費者的時間成本比以前高了很多,而且購物沒有愉悅感,這恰恰成為我們的巨大機會。

    我曾經做過一次顧客調研,調研的問題是 “促成消費者購買的最關鍵要素是什么?”結果不是產品,不是價格,更不是服務,而是“顧客對第一個接待他(她)的銷售人員的信任程度”。據此,“孩子王”在“建立顧客關系,增強顧客體驗”方面做了大量的工作。

    舉個例子,有一位媽媽在 “孩子王”買了幾罐奶粉,在第53天的時候,她接到了“孩子王”的電話,詢問她的需求、折扣優(yōu)惠以及是否需要送貨上門。她很是驚訝,沒想到我們知道這些奶粉快吃完了。

    在“孩子王”,每個會員都會有一個檔案,每個檔案都有專人管理。當我們估算奶粉差不多快吃完了,就會與顧客聯(lián)系。此外,奶粉是易耗品,家長為了應對奶粉漲價,經常一箱一箱地囤貨,往往一吃幾個月。我們針對會員推出了奶粉卡,定期取貨,保證是最新鮮的奶粉到顧客手中,“像訂鮮奶一樣訂奶粉”,一面市就受到消費者好評。

    “孩子王”銷售增幅讓我感到意外而又鼓舞。我們在南京開的第一家旗艦店去年12月開業(yè)以來,每月環(huán)比增長20%,10月份銷售額是1月份的3倍。

    商業(yè)模式和運營模式成型后,我們將通過連鎖的方式加快發(fā)展。連鎖的特性是專業(yè)化分工,標準化生產,規(guī)模化經營。如果沒有速度和規(guī)模,就談不上連鎖。

    “孩子王”的發(fā)展速度會加快,也會再去拓展新的業(yè)態(tài),滿足不同客戶群的需求。零售業(yè)是基本功加臨場發(fā)揮,花拳繡腿玩不長,沒有基本功也很難持續(xù)發(fā)展。(本報記者劉偉勛整理)

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