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欲望成就一切，亦可毀掉一切，尤其是當(dāng)欲望不斷膨脹并不懂得放棄之時(shí)。在追求無(wú)止境增長(zhǎng)的道路上，企業(yè)最終會(huì)掉入“品牌延伸”的陷阱嗎？那些義無(wú)反顧的快馬們究竟是需要增長(zhǎng)還是渴望增長(zhǎng)？

“增長(zhǎng)的欲望”對(duì)戰(zhàn)略的負(fù)面影響極大，而戰(zhàn)略取舍則成為增長(zhǎng)的關(guān)鍵。讓我們看看大公司的遭遇：1921年前的通用汽車(chē)，旗下7大品牌自相殘殺，市場(chǎng)占有率僅為12%。斯隆接管后，采用“不同的錢(qián)包、不同的目標(biāo)、不同的車(chē)型”戰(zhàn)略，將旗下產(chǎn)品線(xiàn)縮減為5個(gè)不同定位的品牌：雪佛蘭是大眾車(chē)，龐蒂亞克則為有一定地位、手頭不寬裕但又講面子的人群，別克適合努力拼搏的人，奧茲莫比爾是謹(jǐn)慎保守、生活無(wú)憂(yōu)的人之選擇，而凱迪拉克則屬于富有人群。這個(gè)策略成功使GM占據(jù)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。然而，1958年唐納上任后，GM轉(zhuǎn)為“產(chǎn)品同質(zhì)化”的方式來(lái)追求增長(zhǎng)，每個(gè)品牌開(kāi)始追逐相同的業(yè)務(wù)，不同品牌的業(yè)務(wù)相互重疊。1983年《財(cái)富》雜志中雪佛蘭、龐蒂亞克、別克和奧茲莫比爾4款車(chē)型的照片看上去基本沒(méi)有差別，失去了品牌階梯的GM又回到了1921年前的自相殘殺。1990年代其市場(chǎng)份額急劇下滑到28%，2000年，GM不得不放棄奄奄一息的奧茲莫比爾品牌。

你想要的越多，品牌越會(huì)失去焦點(diǎn)，越會(huì)失去差異化，進(jìn)而失去消費(fèi)者心智中的優(yōu)先選擇，更不會(huì)在延伸領(lǐng)域持續(xù)增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略就是取舍

人們記得，上世紀(jì)90年代，中國(guó)家電行業(yè)中的春蘭空調(diào)，風(fēng)光無(wú)限。但2008年，因連續(xù)3年虧損，春蘭股票暫停交易一年。曾占據(jù)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)半壁江山的春蘭空調(diào)，為何最終淪為二線(xiàn)品牌并走到退市的邊緣？

失去差異的多元化是春蘭失敗的主要原因。春蘭先后涉足汽車(chē)和混合動(dòng)力電池制造等領(lǐng)域，2002年伊始，春蘭摩托車(chē)、春蘭動(dòng)力制造和春蘭機(jī)械制造等公司開(kāi)始虧損。更讓人擔(dān)憂(yōu)的是，2003年春蘭空調(diào)和洗衣機(jī)主業(yè)也首度出現(xiàn)虧損。由于沒(méi)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集中力量做強(qiáng)主業(yè)，失去了焦點(diǎn)的春蘭最終陷入盲目增長(zhǎng)的泥潭。

中國(guó)乳酸飲料行業(yè)的巨無(wú)霸娃哈哈一直渴望成為全能選手。但無(wú)論幾年前推出的瓜子、果凍和方便面，還是后來(lái)的日化品，在市場(chǎng)上都逐漸銷(xiāo)聲匿跡。原因很簡(jiǎn)單，娃哈哈在人們心中更多是代表了乳品飲料，在延伸領(lǐng)域難以占有一席之地。

當(dāng)你擁有了一個(gè)焦點(diǎn)之后，延伸并不是容易事，相反卻充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)椤叭堋币馕吨ソ裹c(diǎn)，而失去焦點(diǎn)的品牌，最終將無(wú)法獲得有利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，得到的只能是虛胖。

正確的增長(zhǎng)之道，就是要做出“取舍”，即選擇不做哪些事情和做哪些事情，使企業(yè)集中火力深化既有的戰(zhàn)略，并長(zhǎng)期保持品牌的差異化。

所謂取舍，就是有意識(shí)地限制產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)，這不僅使選擇成為必要，還使企業(yè)免受因資源分散而缺乏特有的運(yùn)營(yíng)支撐導(dǎo)致對(duì)自身戰(zhàn)略定位的破壞。1998年底，歷經(jīng)10年高速發(fā)展的老板電器，開(kāi)始涉獵與油煙機(jī)主業(yè)不相干的保健品和VCD等領(lǐng)域。由于資源的分散，老板電器主業(yè)的市場(chǎng)占有率從業(yè)內(nèi)第一名跌出行業(yè)前十名，銷(xiāo)售額也從高峰的4億多元下滑到8000萬(wàn)元。那一年，“老板”砍掉了幾十種產(chǎn)品，只保留了定位于高端市場(chǎng)的油煙機(jī)這一個(gè)品類(lèi)，集中所有精力和資源，終于起死回生。

“品牌延伸”通常是企業(yè)為了獲得規(guī)模效益和市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)而通過(guò)簡(jiǎn)單的“加法”來(lái)為品牌增添更多產(chǎn)品品類(lèi)。而采用單一品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)，非但沒(méi)能實(shí)現(xiàn)輕松增長(zhǎng)，反而模糊并沖淡了品牌的獨(dú)特性，使消費(fèi)者的認(rèn)知失去焦點(diǎn)，并最終破壞了品牌的代表性。然而，企業(yè)可通過(guò)產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，但必須針對(duì)不同品類(lèi)采用不同品牌建立不同定位，才能使企業(yè)建立起可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，成功的企業(yè)即使對(duì)待同一品類(lèi)的產(chǎn)品，也會(huì)為了占據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)而采取多品牌戰(zhàn)略。經(jīng)典的例子當(dāng)屬寶潔公司的多品牌洗發(fā)產(chǎn)品，海飛絲宣揚(yáng)“去頭屑”，飄柔強(qiáng)調(diào)“飄逸柔順”，潘婷突出“營(yíng)養(yǎng)發(fā)質(zhì)”，沙宣定位“專(zhuān)業(yè)美發(fā)”，伊卡露則代表“專(zhuān)業(yè)染發(fā)”，它們牢牢占據(jù)了該品類(lèi)最重要的屬性，使用戶(hù)總會(huì)選擇一款適合自己的洗發(fā)產(chǎn)品，這為寶潔在中國(guó)帶來(lái)了超過(guò)60%的洗發(fā)水市場(chǎng)。

企業(yè)渴望通過(guò)“拓展定位”來(lái)“做大”企業(yè)規(guī)模，但“企業(yè)規(guī)模的大”并不代表“品牌的強(qiáng)”。由于戰(zhàn)略取舍缺失所帶來(lái)的“大”，將無(wú)法強(qiáng)化既有品類(lèi)中的品牌定位，帶給企業(yè)的只是“虛假增長(zhǎng)”。

神秘的力量

那些基業(yè)長(zhǎng)青的大公司，都得益于清晰的戰(zhàn)略定位。到麥當(dāng)勞店面走一圈，那里的滑梯讓人們感覺(jué)到這是一個(gè)兒童的樂(lè)園，麥當(dāng)勞的確是“小孩子拽著父母去的地方”，兒童就是它的特性。

1993年，喬治·穆勒出任正陷入艱難之中的斯巴魯汽車(chē)公司總裁時(shí)，在想“我們的個(gè)性是什么？”，答案是四輪驅(qū)動(dòng)技術(shù)。從此，斯巴魯不再生產(chǎn)轎車(chē)，只是四輪驅(qū)動(dòng)專(zhuān)家，從而與豐田和本田區(qū)別開(kāi)來(lái)，所以，人們?cè)谶x擇中端SUV時(shí)，總會(huì)想起斯巴魯。

那么，什么是“定位”？它就是借助一個(gè)簡(jiǎn)單而持續(xù)的信息進(jìn)入顧客心智，并占據(jù)一個(gè)位置。“定位”為何如此關(guān)鍵？它源自我們心智中“難以覺(jué)察”的秘密。我們對(duì)品牌的重復(fù)性選擇行為，源于對(duì)其核心獨(dú)特性的固化認(rèn)知，而根本上來(lái)說(shuō)，源自我們內(nèi)心中“自我強(qiáng)化”的神秘力量——反復(fù)尋求證據(jù)來(lái)驗(yàn)證和強(qiáng)化“最初的自我判斷”的正確性，而這些證據(jù)恰恰來(lái)自于品牌的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之中。經(jīng)過(guò)“自我強(qiáng)化”后的認(rèn)知，在我們內(nèi)心中固化，并難以再次改變；這也恰恰在我們內(nèi)心中形成了品牌的固有觀(guān)念，從而影響之后的“選擇性（買(mǎi)或不買(mǎi)）”購(gòu)買(mǎi)行為。

定位存在于心智之中，是顧客對(duì)品牌屬性的持久認(rèn)知，并對(duì)其購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)生潛移默化的影響。而最佳定位，則是讓品牌在顧客心智中擁有一個(gè)“獨(dú)特的概念”，占據(jù)一個(gè)重要位置，從而成為顧客的優(yōu)選。寶馬就是通過(guò)“超級(jí)駕駛機(jī)器對(duì)抗超級(jí)乘坐機(jī)器”這個(gè)概念來(lái)對(duì)付奔馳的，從而強(qiáng)化了寶馬獨(dú)特的駕駛特性，并為目標(biāo)顧客所關(guān)注和選擇。

定位，就是要做到與眾不同，而模仿不能帶來(lái)持續(xù)的增長(zhǎng)。iPhone大獲成功后，一夜之間，各大手機(jī)巨頭推出的智能手機(jī)都長(zhǎng)出了一張iPhone面孔，這無(wú)異于在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喝彩的同時(shí)又自毀長(zhǎng)城。

顯然，失敗首先來(lái)自于你自己的選擇，而別人的強(qiáng)大永遠(yuǎn)都是借口。盡管如此，試圖模仿領(lǐng)導(dǎo)者的故事每天都在重復(fù)發(fā)生，這似乎是獲得增長(zhǎng)的終南捷徑并且會(huì)減少風(fēng)險(xiǎn)，但相似的奇跡只能發(fā)生一次。

留給品牌要做的，就是要發(fā)現(xiàn)并選擇一個(gè)獨(dú)特屬性，用環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)將這個(gè)屬性持續(xù)注入顧客心智，從而占據(jù)顧客心智階梯中的一個(gè)重要位置。

總之，企業(yè)要集中精力并持續(xù)專(zhuān)注，在顧客心智中植入一個(gè)強(qiáng)大的概念，從而使品牌成為品類(lèi)的代表，因?yàn)檫@種“神秘的力量”一旦在心智中形成，就很難發(fā)生改變。人們都知道“有舍才有得”的道理，即企業(yè)要不斷深化既有定位，做“強(qiáng)”既有品牌，提防自負(fù)到認(rèn)為自己可以做好任何事情。

　　　（作者系道盛奇正管理咨詢(xún)公司合伙人）

增長(zhǎng)的陷阱

董少博

517

2011-05-02

董少博

欲望成就一切，亦可毀掉一切，尤其是當(dāng)欲望不斷膨脹并不懂得放棄之時(shí)。在追求無(wú)止境增長(zhǎng)的道路上，企業(yè)最終會(huì)掉入“品牌延伸”的陷阱嗎？那些義無(wú)反顧的快馬們究竟是需要增長(zhǎng)還是渴望增長(zhǎng)？

“增長(zhǎng)的欲望”對(duì)戰(zhàn)略的負(fù)面影響極大，而戰(zhàn)略取舍則成為增長(zhǎng)的關(guān)鍵。讓我們看看大公司的遭遇：1921年前的通用汽車(chē)，旗下7大品牌自相殘殺，市場(chǎng)占有率僅為12%。斯隆接管后，采用“不同的錢(qián)包、不同的目標(biāo)、不同的車(chē)型”戰(zhàn)略，將旗下產(chǎn)品線(xiàn)縮減為5個(gè)不同定位的品牌：雪佛蘭是大眾車(chē)，龐蒂亞克則為有一定地位、手頭不寬裕但又講面子的人群，別克適合努力拼搏的人，奧茲莫比爾是謹(jǐn)慎保守、生活無(wú)憂(yōu)的人之選擇，而凱迪拉克則屬于富有人群。這個(gè)策略成功使GM占據(jù)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。然而，1958年唐納上任后，GM轉(zhuǎn)為“產(chǎn)品同質(zhì)化”的方式來(lái)追求增長(zhǎng)，每個(gè)品牌開(kāi)始追逐相同的業(yè)務(wù)，不同品牌的業(yè)務(wù)相互重疊。1983年《財(cái)富》雜志中雪佛蘭、龐蒂亞克、別克和奧茲莫比爾4款車(chē)型的照片看上去基本沒(méi)有差別，失去了品牌階梯的GM又回到了1921年前的自相殘殺。1990年代其市場(chǎng)份額急劇下滑到28%，2000年，GM不得不放棄奄奄一息的奧茲莫比爾品牌。

你想要的越多，品牌越會(huì)失去焦點(diǎn)，越會(huì)失去差異化，進(jìn)而失去消費(fèi)者心智中的優(yōu)先選擇，更不會(huì)在延伸領(lǐng)域持續(xù)增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略就是取舍

人們記得，上世紀(jì)90年代，中國(guó)家電行業(yè)中的春蘭空調(diào)，風(fēng)光無(wú)限。但2008年，因連續(xù)3年虧損，春蘭股票暫停交易一年。曾占據(jù)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)半壁江山的春蘭空調(diào)，為何最終淪為二線(xiàn)品牌并走到退市的邊緣？

失去差異的多元化是春蘭失敗的主要原因。春蘭先后涉足汽車(chē)和混合動(dòng)力電池制造等領(lǐng)域，2002年伊始，春蘭摩托車(chē)、春蘭動(dòng)力制造和春蘭機(jī)械制造等公司開(kāi)始虧損。更讓人擔(dān)憂(yōu)的是，2003年春蘭空調(diào)和洗衣機(jī)主業(yè)也首度出現(xiàn)虧損。由于沒(méi)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中集中力量做強(qiáng)主業(yè)，失去了焦點(diǎn)的春蘭最終陷入盲目增長(zhǎng)的泥潭。

中國(guó)乳酸飲料行業(yè)的巨無(wú)霸娃哈哈一直渴望成為全能選手。但無(wú)論幾年前推出的瓜子、果凍和方便面，還是后來(lái)的日化品，在市場(chǎng)上都逐漸銷(xiāo)聲匿跡。原因很簡(jiǎn)單，娃哈哈在人們心中更多是代表了乳品飲料，在延伸領(lǐng)域難以占有一席之地。

當(dāng)你擁有了一個(gè)焦點(diǎn)之后，延伸并不是容易事，相反卻充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)椤叭堋币馕吨ソ裹c(diǎn)，而失去焦點(diǎn)的品牌，最終將無(wú)法獲得有利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，得到的只能是虛胖。

正確的增長(zhǎng)之道，就是要做出“取舍”，即選擇不做哪些事情和做哪些事情，使企業(yè)集中火力深化既有的戰(zhàn)略，并長(zhǎng)期保持品牌的差異化。

所謂取舍，就是有意識(shí)地限制產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)，這不僅使選擇成為必要，還使企業(yè)免受因資源分散而缺乏特有的運(yùn)營(yíng)支撐導(dǎo)致對(duì)自身戰(zhàn)略定位的破壞。1998年底，歷經(jīng)10年高速發(fā)展的老板電器，開(kāi)始涉獵與油煙機(jī)主業(yè)不相干的保健品和VCD等領(lǐng)域。由于資源的分散，老板電器主業(yè)的市場(chǎng)占有率從業(yè)內(nèi)第一名跌出行業(yè)前十名，銷(xiāo)售額也從高峰的4億多元下滑到8000萬(wàn)元。那一年，“老板”砍掉了幾十種產(chǎn)品，只保留了定位于高端市場(chǎng)的油煙機(jī)這一個(gè)品類(lèi)，集中所有精力和資源，終于起死回生。

“品牌延伸”通常是企業(yè)為了獲得規(guī)模效益和市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)而通過(guò)簡(jiǎn)單的“加法”來(lái)為品牌增添更多產(chǎn)品品類(lèi)。而采用單一品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)，非但沒(méi)能實(shí)現(xiàn)輕松增長(zhǎng)，反而模糊并沖淡了品牌的獨(dú)特性，使消費(fèi)者的認(rèn)知失去焦點(diǎn)，并最終破壞了品牌的代表性。然而，企業(yè)可通過(guò)產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，但必須針對(duì)不同品類(lèi)采用不同品牌建立不同定位，才能使企業(yè)建立起可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，成功的企業(yè)即使對(duì)待同一品類(lèi)的產(chǎn)品，也會(huì)為了占據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)而采取多品牌戰(zhàn)略。經(jīng)典的例子當(dāng)屬寶潔公司的多品牌洗發(fā)產(chǎn)品，海飛絲宣揚(yáng)“去頭屑”，飄柔強(qiáng)調(diào)“飄逸柔順”，潘婷突出“營(yíng)養(yǎng)發(fā)質(zhì)”，沙宣定位“專(zhuān)業(yè)美發(fā)”，伊卡露則代表“專(zhuān)業(yè)染發(fā)”，它們牢牢占據(jù)了該品類(lèi)最重要的屬性，使用戶(hù)總會(huì)選擇一款適合自己的洗發(fā)產(chǎn)品，這為寶潔在中國(guó)帶來(lái)了超過(guò)60%的洗發(fā)水市場(chǎng)。

企業(yè)渴望通過(guò)“拓展定位”來(lái)“做大”企業(yè)規(guī)模，但“企業(yè)規(guī)模的大”并不代表“品牌的強(qiáng)”。由于戰(zhàn)略取舍缺失所帶來(lái)的“大”，將無(wú)法強(qiáng)化既有品類(lèi)中的品牌定位，帶給企業(yè)的只是“虛假增長(zhǎng)”。

神秘的力量

那些基業(yè)長(zhǎng)青的大公司，都得益于清晰的戰(zhàn)略定位。到麥當(dāng)勞店面走一圈，那里的滑梯讓人們感覺(jué)到這是一個(gè)兒童的樂(lè)園，麥當(dāng)勞的確是“小孩子拽著父母去的地方”，兒童就是它的特性。

1993年，喬治·穆勒出任正陷入艱難之中的斯巴魯汽車(chē)公司總裁時(shí)，在想“我們的個(gè)性是什么？”，答案是四輪驅(qū)動(dòng)技術(shù)。從此，斯巴魯不再生產(chǎn)轎車(chē)，只是四輪驅(qū)動(dòng)專(zhuān)家，從而與豐田和本田區(qū)別開(kāi)來(lái)，所以，人們?cè)谶x擇中端SUV時(shí)，總會(huì)想起斯巴魯。

那么，什么是“定位”？它就是借助一個(gè)簡(jiǎn)單而持續(xù)的信息進(jìn)入顧客心智，并占據(jù)一個(gè)位置。“定位”為何如此關(guān)鍵？它源自我們心智中“難以覺(jué)察”的秘密。我們對(duì)品牌的重復(fù)性選擇行為，源于對(duì)其核心獨(dú)特性的固化認(rèn)知，而根本上來(lái)說(shuō)，源自我們內(nèi)心中“自我強(qiáng)化”的神秘力量——反復(fù)尋求證據(jù)來(lái)驗(yàn)證和強(qiáng)化“最初的自我判斷”的正確性，而這些證據(jù)恰恰來(lái)自于品牌的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之中。經(jīng)過(guò)“自我強(qiáng)化”后的認(rèn)知，在我們內(nèi)心中固化，并難以再次改變；這也恰恰在我們內(nèi)心中形成了品牌的固有觀(guān)念，從而影響之后的“選擇性（買(mǎi)或不買(mǎi)）”購(gòu)買(mǎi)行為。

定位存在于心智之中，是顧客對(duì)品牌屬性的持久認(rèn)知，并對(duì)其購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)生潛移默化的影響。而最佳定位，則是讓品牌在顧客心智中擁有一個(gè)“獨(dú)特的概念”，占據(jù)一個(gè)重要位置，從而成為顧客的優(yōu)選。寶馬就是通過(guò)“超級(jí)駕駛機(jī)器對(duì)抗超級(jí)乘坐機(jī)器”這個(gè)概念來(lái)對(duì)付奔馳的，從而強(qiáng)化了寶馬獨(dú)特的駕駛特性，并為目標(biāo)顧客所關(guān)注和選擇。

定位，就是要做到與眾不同，而模仿不能帶來(lái)持續(xù)的增長(zhǎng)。iPhone大獲成功后，一夜之間，各大手機(jī)巨頭推出的智能手機(jī)都長(zhǎng)出了一張iPhone面孔，這無(wú)異于在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喝彩的同時(shí)又自毀長(zhǎng)城。

顯然，失敗首先來(lái)自于你自己的選擇，而別人的強(qiáng)大永遠(yuǎn)都是借口。盡管如此，試圖模仿領(lǐng)導(dǎo)者的故事每天都在重復(fù)發(fā)生，這似乎是獲得增長(zhǎng)的終南捷徑并且會(huì)減少風(fēng)險(xiǎn)，但相似的奇跡只能發(fā)生一次。

留給品牌要做的，就是要發(fā)現(xiàn)并選擇一個(gè)獨(dú)特屬性，用環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)將這個(gè)屬性持續(xù)注入顧客心智，從而占據(jù)顧客心智階梯中的一個(gè)重要位置。

總之，企業(yè)要集中精力并持續(xù)專(zhuān)注，在顧客心智中植入一個(gè)強(qiáng)大的概念，從而使品牌成為品類(lèi)的代表，因?yàn)檫@種“神秘的力量”一旦在心智中形成，就很難發(fā)生改變。人們都知道“有舍才有得”的道理，即企業(yè)要不斷深化既有定位，做“強(qiáng)”既有品牌，提防自負(fù)到認(rèn)為自己可以做好任何事情。

　　　（作者系道盛奇正管理咨詢(xún)公司合伙人）