四

最讓沈文榮自豪的是，“有一個(gè)穩(wěn)定的高層班子，公司高層三十年沒(méi)有發(fā)生變更”，人心的穩(wěn)定給沙鋼帶來(lái)事半功倍的效果。

業(yè)內(nèi)喜歡拿沙鋼與寶鋼相比，沈文榮卻表示，關(guān)鍵不在比較，而應(yīng)該研究人家有哪些值得我們學(xué)習(xí)的地方。他認(rèn)為，沙鋼的產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有寶鋼完整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不如寶鋼豐富；技術(shù)創(chuàng)新能力、人才儲(chǔ)備不如寶鋼；融資渠道不同，財(cái)務(wù)成本高于寶鋼；進(jìn)入行業(yè)時(shí)間晚，對(duì)資源的控制和利用不如寶鋼。

說(shuō)到沙鋼的成功之處，沈文榮認(rèn)為在于有雄心，有目標(biāo)，不折騰。

對(duì)于民企來(lái)說(shuō)，機(jī)制靈活、決策快，但是，在資金籌措、項(xiàng)目設(shè)計(jì)上也更費(fèi)腦筋。財(cái)務(wù)上的限制逼迫沙鋼在每個(gè)項(xiàng)目上要迅速收回成本。“在沙鋼的發(fā)展項(xiàng)目中，基本都是一兩年收回成本，而在鋼鐵行業(yè)，快的要七八年，慢的要十年以上。”沈文榮說(shuō)。

緊貼市場(chǎng)來(lái)確定生產(chǎn)，是沙鋼奉行的宗旨，為了及時(shí)了解訊息，各地辦事處和經(jīng)銷公司每周都要反饋當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品及價(jià)格情況。

金融危機(jī)襲來(lái)，建筑用螺紋鋼被市場(chǎng)青睞，沙鋼便對(duì)大盤卷生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)改造，增設(shè)生產(chǎn)螺紋鋼的棒材設(shè)施，好在數(shù)年前，沙鋼在建設(shè)大板坯連鑄生產(chǎn)線時(shí)，預(yù)留了120萬(wàn)噸的方坯連鑄能力，僅僅兩個(gè)半月就完成了改造任務(wù)，產(chǎn)品立馬出現(xiàn)在市場(chǎng)上。而這在同行，起碼得用上半年的時(shí)間。

通常鋼廠的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)從俄羅斯引進(jìn)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)較為粗放，沈文榮在歐美考察對(duì)比后，發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。于是，沙鋼的豎式電爐投資比兄弟廠節(jié)約30%，高線軋機(jī)投資要節(jié)約20%。

成本控制和快速改造生產(chǎn)線的能力，是沙鋼的絕技。不過(guò)，沙鋼迅速的擴(kuò)張，持續(xù)的現(xiàn)金并購(gòu)，也帶來(lái)了較高負(fù)債率。雖然在最艱難的時(shí)刻沙鋼總廠也沒(méi)有減產(chǎn)，但參與的浦項(xiàng)不銹鋼、收購(gòu)河南永興鋼鐵等項(xiàng)目則一度停產(chǎn)，出口下降70%。這一時(shí)期，很多民營(yíng)鋼企都在為資金困擾，項(xiàng)目進(jìn)行到一半，錢沒(méi)了。

沈文榮也不是沒(méi)想過(guò)以股權(quán)換企業(yè)的未來(lái)，曾有一度，傳出韓國(guó)一家知名鋼鐵集團(tuán)想抄底沙鋼，對(duì)方以金融危機(jī)為由，提出60億人民幣收購(gòu)沙鋼10%股權(quán)。沈文榮拒絕了。

他的理由是，我只花了700個(gè)億，將1500萬(wàn)噸鋼鐵產(chǎn)量提高到2000萬(wàn)噸，而這，是別人花1500個(gè)億都搞不出來(lái)的。

沈文榮表示，下一步重點(diǎn)是整合ST張銅和自身的資源，至于公司的IPO，仍無(wú)計(jì)劃。

世界500強(qiáng)排名的進(jìn)入，并未給沈文榮帶來(lái)太多驚喜，他更在意的是身在其中的名次，以及沙鋼究竟能不能成為一個(gè)百年老廠。

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