經(jīng)濟觀察報 記者  李平   本報獲悉，中糧正在制訂一份以打造全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)為主要內(nèi)容的綱領(lǐng)性文件，它將劃定中糧打造“中國嘉吉”的路線圖。而之前并購蒙牛和五谷道場等一系列舉動，都是這項鏈戰(zhàn)略的一部分。中糧轉(zhuǎn)型的背后，則是中國糧油調(diào)控格局的轉(zhuǎn)變。消息人士透露，中國相關(guān)決策層有意通過政策傾斜、企業(yè)并購等方式，重點扶持中糧和中儲糧兩家涉糧央企，形成“兩輪驅(qū)動”的糧油調(diào)控新格局。

上述消息人士還透露，決策層要求中儲糧和中糧向糧油產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，并迅速提高市場份額，以便承擔起保障國家糧食安全、穩(wěn)定市場和確保食品安全的重要職責。

中糧集團總裁于旭波接受本報采訪時表示，中糧計劃把糧油資產(chǎn)在集團總資產(chǎn)中的比例，從目前不足50%提高到70%以上；大米、食用油要占到20%的份額。

“兩輪驅(qū)動”

此前來自中國糧食行業(yè)協(xié)會的一位負責人透露，中糧或中儲糧或?qū)⒅亟M華糧。上周，相關(guān)當事人也承認存在類似重組的可能。中糧、中儲糧、華糧是中國僅有的三家國字號糧油企業(yè)。中糧在糧油加工貿(mào)易方面極富經(jīng)驗和實力，擅長品牌運作，并擁有一個成熟的品牌群，但極少掌握上游糧源；中儲糧掌握著全球最大的糧食庫存，但加工、貿(mào)易、分銷實力有限；華糧規(guī)模最小，但掌握著優(yōu)質(zhì)的糧食物流體系。

2008年，席卷全球的糧食危機以及食品安全危機，讓中國政府對于糧食安全的問題高度緊張。“當政府試圖處理類似危機時，卻發(fā)現(xiàn)三家央企都很難獨當一面。”前述中糧協(xié)官員說。他透露，當時曾有動議把三家整合成一家。不過來自企業(yè)和行業(yè)的人士都對成立這樣一家巨無霸壟斷市場表示不可行。跟石油、電信、電力這樣的天然壟斷企業(yè)不同，中國的農(nóng)業(yè)和糧油食品行業(yè)不具備寡頭壟斷的基礎(chǔ)。糧油食品行業(yè)的上游供應商是數(shù)以億計的家庭農(nóng)場，并涉及復雜的“三農(nóng)”問題，中國不可能再回歸農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)購統(tǒng)銷的計劃體制。

隨即，決策層把希望寄托于中糧和中儲糧的身上。“有關(guān)方面給我們的壓力非常大，國資委和發(fā)改委要求我們必須在兩三年內(nèi)縮小跟益海嘉里的差距。”中糧食品營銷有限公司的一位人士對本報說。以食用油為例，中糧目前的食用油市場占有率為10%左右，而僑資糧油巨頭益海嘉里旗下品牌占據(jù)了40%左右的市場份額，如果中糧和中儲糧分別能夠達到20%左右的份額，這樣一來，“國家隊”將有望與業(yè)內(nèi)“老大”相抗衡。

中糧轉(zhuǎn)身

蟄伏多年的中糧終于等來了奪回糧油市場話語權(quán)的最佳時機。而一旦成功，中糧集團董事長寧高寧將可能成為“中國的麥克米倫”。惠特尼.麥克米倫是美國嘉吉公司 （Cargill）的前掌門人，他在任的1961—1995年，嘉吉從一個年營業(yè)額20億美元的中型公司，發(fā)展成為一個年營業(yè)額500多億美元的全球農(nóng)業(yè)行業(yè)巨無霸。寧高寧在11月14日大連米業(yè)開業(yè)典禮的間隙對記者說：“未來幾年，中糧將致力于從一個外貿(mào)為主的貿(mào)易商，轉(zhuǎn)型為中國最大最好的糧油食品企業(yè)。”

“今年春節(jié)后第一次開會，寧董就拋給我們一個問題：中糧是什么樣的企業(yè)？”于旭波回憶說。

為此，中糧上下展開了一場長達半年的大討論。討論過程復雜而激烈，但結(jié)果簡單而明確：糧油食品是中糧的根。中糧作為央企，首要職責就是確保國家糧食安全。眼下，糧油食品在中糧集團總資產(chǎn)中的占比僅有40%多，寧高寧希望能在未來幾年把這一比例提高到70%。

寧高寧團隊劃定的基本路線圖是，鞏固米面油三大既有品種，引入并充實肉蛋奶等新品類。“我們認為，中糧的每個品種都能夠占到10%-20%的市場份額是比較合理的，與央企的地位也是相稱的。”于旭波說。

全產(chǎn)業(yè)鏈大米是寧高寧全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的一塊試驗田。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國大米年消費量接近1.8億噸，但小包裝大米僅有400萬噸。同時，小包裝大米毛利率高達22%，市場增長速度在50%以上，潛力巨大。

中糧大米部總經(jīng)理楊紅說，她希望創(chuàng)造出中國的“國米”品牌。中糧將從稻谷的田間生產(chǎn)開始參與，然后直到稻谷收購、儲運、加工、貿(mào)易的各個環(huán)節(jié)都要布局參與。而后還要創(chuàng)建強勢品牌，并通過有力的分銷渠道，讓消費者認可并接受這些品牌。

類似的嘗試其實早在幾年前就已經(jīng)開始，不過過程看上去并不是那么一帆風順。“單純怎么做好一個加工工廠，就把楊紅磨了兩三年，遠沒有過去做國際貿(mào)易那么輕松。”于旭波說。

正在中國訪問的嘉吉全球總裁彭國瑞認為，寧高寧要打造的產(chǎn)業(yè)鏈有一些冒險。包括嘉吉、邦基、ADM、法國達孚以及日本丸紅等在內(nèi)的糧油企業(yè)，大都止步于B2B業(yè)務，很少涉足更下游的品牌建設(shè)及分銷，也就是B2C業(yè)務。通用磨坊、達能等巨頭則鮮有介入上游的生產(chǎn)和供應。

“從這些大企業(yè)的發(fā)展歷史來看，要么做B2B，要么做B2C，這是兩個完全不同的業(yè)務體系，需要不同的管理和運營模式，很少有誰能夠兩項業(yè)務同時做得很成功。”彭國瑞對本報說，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈能否成功，還值得觀察。

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