十大諸侯上崗東風(fēng)日產(chǎn)T型演變
今年4月,東風(fēng)日產(chǎn)正式調(diào)整其銷售體系,在全國劃分10個大區(qū)并分別任命大區(qū)總監(jiān),負責(zé)所在區(qū)的銷售、售后服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)管理與拓展等職能。
與以往東風(fēng)日產(chǎn)派出的督導(dǎo)相比,大區(qū)總監(jiān)的職權(quán)大為提升。“他們就是一方諸侯。”東風(fēng)日產(chǎn)銷售總部副總部長陳斌波說。
東風(fēng)日產(chǎn)近年銷售火爆,為何還要向現(xiàn)有的銷售體系開刀?大區(qū)制在國內(nèi)車企中廣為使用,成功先例卻寥寥無幾,東風(fēng)日產(chǎn)如何避免重蹈覆轍?
諸侯分治
忙于應(yīng)付火熱市場行情的姚啟儉,對這些問題并不太關(guān)心。他只知道,如果按照之前的督導(dǎo)制,店里提出的資源補齊申請不可能這么快就批下來。
一直以來,東風(fēng)日產(chǎn)實行區(qū)域督導(dǎo)制。一般情況下,姚啟儉的申請?zhí)峤唤o督導(dǎo)后,督導(dǎo)還需向東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總部提交申請,然后審批意見再一層層下發(fā)。時間和效率就在走程序的過程中無謂消耗。
現(xiàn)在,同樣的申請?zhí)峤唤o大區(qū)營銷總監(jiān)后,他有權(quán)直接作出審批。流程效率自然提高了許多。
東風(fēng)日產(chǎn)的構(gòu)想是這樣的:橫向整合總部各部門資源,縱向則試圖梳理垂直管理關(guān)系,從總部直達二級銷售網(wǎng)點;總部以下實行大區(qū)制管理。
這就像熱帶常見的闊葉樹木,為盡快將水分從根系向樹冠傳送,樹冠并非一直向上發(fā)展,而是在空中向四周水平展開。遠遠望去,就像一個個“T”字。
東風(fēng)日產(chǎn)也將這種銷售體系設(shè)計冠名為“T”字型。其目的與熱帶樹木無異:使體系更加扁平化,獲得更快的市場反應(yīng)能力。
在這個“T”字型當(dāng)中,大區(qū)總監(jiān)就是那一“豎”,在總部和一線市場之間承上啟下。
這樣的調(diào)整在于加強對一線市場的反應(yīng)能力,姚啟儉認為東風(fēng)日產(chǎn)的這個目的達到了。
對現(xiàn)有體系動這么大的 “手術(shù)”,并非因為東風(fēng)日產(chǎn)的銷售陷入困境。相反,它還是近年風(fēng)頭最勁的車企之一。去年,東風(fēng)日產(chǎn)銷量突破35萬臺,增幅達28.9%。今年1至4月,東風(fēng)日產(chǎn)累計銷量已近14萬臺,完成全年計劃的36%。
現(xiàn)有銷售體系仍在為東風(fēng)日產(chǎn)開疆拓土,發(fā)揮著極大的能量,但在陳斌波看來,這并不是保持現(xiàn)狀的理由,應(yīng)該未雨綢繆,而不是被時勢逼著走。
漸進演變
“中國太大了,隨著規(guī)模越來越大,總部的反應(yīng)能力一定會失控。”陳斌波說。
他的話在姚啟儉這里似乎得到了印證。東風(fēng)日產(chǎn)去年逆勢大幅增長。今年以來,車市行情更超出姚啟儉預(yù)料,繼續(xù)火爆異常。但是,問題也層出不窮。“車型資源短缺是常有的事,向督導(dǎo)反映,效率總沒那么高。”
有東風(fēng)日產(chǎn)車主在網(wǎng)上投訴稱,基層專營店無視他們的訴求,甚至叫囂“總部約束不到我們”。
按照計劃,東風(fēng)日產(chǎn)今年預(yù)計新增專營店30余家,達到380家左右。而且,這些專營店將主要分布在二、三線市場。今年,東風(fēng)日產(chǎn)計劃實現(xiàn)銷量38.8萬臺,按照目前的進度,很有可能突破40萬臺大關(guān)。
當(dāng)開枝散葉成為必然,更嚴格的市場管理也就迫在眉睫。
早在2007年,陳斌波就已經(jīng)專門到美國考察大區(qū)制銷售體系。在陳斌波看來,美國市場跟中國很像,而大區(qū)制在美國已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟。
在國內(nèi),大區(qū)制銷售體系也不少見。一汽-大眾、一汽豐田以及奇瑞等車企都曾經(jīng)或正在采用。但其弊端也給前行者們帶來不少新的考驗。
在大區(qū)制體系下,各區(qū)域為了所在區(qū)利益,可能陷入各自為戰(zhàn)的境地,甚至不惜損害車企的全局利益。復(fù)雜的人事關(guān)系也常常成為變革的阻力。不久前,上海大眾否認了將實行大區(qū)制營銷體系改革的傳聞。
“在大區(qū)制銷售方面,其他廠家只有失敗的教訓(xùn),沒有成功的經(jīng)驗。”陳斌波說。因此,東風(fēng)日產(chǎn)強調(diào)漸進。
目前,東風(fēng)日產(chǎn)的銷售體系仍然以總部各職能部門管理為主,區(qū)域銷售為輔,兩種體系并行漸進。在任命10名大區(qū)總監(jiān)的同時,原來的督導(dǎo)并沒有廢除。
“在職能部門管理與區(qū)域管理交叉過程中逐步向區(qū)域管理推進。”這是陳斌波的計劃。按照計劃,職能部門將職權(quán)一點點地移交給各大區(qū),東風(fēng)日產(chǎn)計劃用一年的時間來調(diào)順這個體系。
作為主刀手,在推動變革之前,陳斌波“未慮勝、先慮敗”。他將各大區(qū)總監(jiān)的人事權(quán)緊緊握在手中。“我已經(jīng)向他們明確:今年我要在你們10個人當(dāng)中淘汰30%。”
評價考核將每個月進行一次,除了銷售指標之外,考核重點是大區(qū)總監(jiān)的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及與各部門溝通的能力。每年考核倒數(shù)三名的都將面臨調(diào)整。
陳斌波認為,將人事權(quán)和評價權(quán)掌握在總部手中,是這個體系能否成功的關(guān)鍵。這同樣是他在對所有案例進行對比分析后,“汲取他們失敗的教訓(xùn)”而得出的結(jié)論。
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