今年4月，東風(fēng)日產(chǎn)正式調(diào)整其銷售體系，在全國劃分10個大區(qū)并分別任命大區(qū)總監(jiān)，負責(zé)所在區(qū)的銷售、售后服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)管理與拓展等職能。

與以往東風(fēng)日產(chǎn)派出的督導(dǎo)相比，大區(qū)總監(jiān)的職權(quán)大為提升。“他們就是一方諸侯。”東風(fēng)日產(chǎn)銷售總部副總部長陳斌波說。

東風(fēng)日產(chǎn)近年銷售火爆，為何還要向現(xiàn)有的銷售體系開刀？大區(qū)制在國內(nèi)車企中廣為使用，成功先例卻寥寥無幾，東風(fēng)日產(chǎn)如何避免重蹈覆轍？

諸侯分治

忙于應(yīng)付火熱市場行情的姚啟儉，對這些問題并不太關(guān)心。他只知道，如果按照之前的督導(dǎo)制，店里提出的資源補齊申請不可能這么快就批下來。

一直以來，東風(fēng)日產(chǎn)實行區(qū)域督導(dǎo)制。一般情況下，姚啟儉的申請?zhí)峤唤o督導(dǎo)后，督導(dǎo)還需向東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總部提交申請，然后審批意見再一層層下發(fā)。時間和效率就在走程序的過程中無謂消耗。

現(xiàn)在，同樣的申請?zhí)峤唤o大區(qū)營銷總監(jiān)后，他有權(quán)直接作出審批。流程效率自然提高了許多。

東風(fēng)日產(chǎn)的構(gòu)想是這樣的：橫向整合總部各部門資源，縱向則試圖梳理垂直管理關(guān)系，從總部直達二級銷售網(wǎng)點；總部以下實行大區(qū)制管理。

這就像熱帶常見的闊葉樹木，為盡快將水分從根系向樹冠傳送，樹冠并非一直向上發(fā)展，而是在空中向四周水平展開。遠遠望去，就像一個個“T”字。

東風(fēng)日產(chǎn)也將這種銷售體系設(shè)計冠名為“T”字型。其目的與熱帶樹木無異：使體系更加扁平化，獲得更快的市場反應(yīng)能力。

在這個“T”字型當(dāng)中，大區(qū)總監(jiān)就是那一“豎”，在總部和一線市場之間承上啟下。

這樣的調(diào)整在于加強對一線市場的反應(yīng)能力，姚啟儉認為東風(fēng)日產(chǎn)的這個目的達到了。

對現(xiàn)有體系動這么大的 “手術(shù)”，并非因為東風(fēng)日產(chǎn)的銷售陷入困境。相反，它還是近年風(fēng)頭最勁的車企之一。去年，東風(fēng)日產(chǎn)銷量突破35萬臺，增幅達28.9%。今年1至4月，東風(fēng)日產(chǎn)累計銷量已近14萬臺，完成全年計劃的36%。

現(xiàn)有銷售體系仍在為東風(fēng)日產(chǎn)開疆拓土，發(fā)揮著極大的能量，但在陳斌波看來，這并不是保持現(xiàn)狀的理由，應(yīng)該未雨綢繆，而不是被時勢逼著走。

漸進演變

“中國太大了，隨著規(guī)模越來越大，總部的反應(yīng)能力一定會失控。”陳斌波說。

他的話在姚啟儉這里似乎得到了印證。東風(fēng)日產(chǎn)去年逆勢大幅增長。今年以來，車市行情更超出姚啟儉預(yù)料，繼續(xù)火爆異常。但是，問題也層出不窮。“車型資源短缺是常有的事，向督導(dǎo)反映，效率總沒那么高。”

有東風(fēng)日產(chǎn)車主在網(wǎng)上投訴稱，基層專營店無視他們的訴求，甚至叫囂“總部約束不到我們”。

按照計劃，東風(fēng)日產(chǎn)今年預(yù)計新增專營店30余家，達到380家左右。而且，這些專營店將主要分布在二、三線市場。今年，東風(fēng)日產(chǎn)計劃實現(xiàn)銷量38.8萬臺，按照目前的進度，很有可能突破40萬臺大關(guān)。

當(dāng)開枝散葉成為必然，更嚴格的市場管理也就迫在眉睫。

早在2007年，陳斌波就已經(jīng)專門到美國考察大區(qū)制銷售體系。在陳斌波看來，美國市場跟中國很像，而大區(qū)制在美國已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟。

在國內(nèi)，大區(qū)制銷售體系也不少見。一汽-大眾、一汽豐田以及奇瑞等車企都曾經(jīng)或正在采用。但其弊端也給前行者們帶來不少新的考驗。

在大區(qū)制體系下，各區(qū)域為了所在區(qū)利益，可能陷入各自為戰(zhàn)的境地，甚至不惜損害車企的全局利益。復(fù)雜的人事關(guān)系也常常成為變革的阻力。不久前，上海大眾否認了將實行大區(qū)制營銷體系改革的傳聞。

“在大區(qū)制銷售方面，其他廠家只有失敗的教訓(xùn)，沒有成功的經(jīng)驗。”陳斌波說。因此，東風(fēng)日產(chǎn)強調(diào)漸進。

目前，東風(fēng)日產(chǎn)的銷售體系仍然以總部各職能部門管理為主，區(qū)域銷售為輔，兩種體系并行漸進。在任命10名大區(qū)總監(jiān)的同時，原來的督導(dǎo)并沒有廢除。

“在職能部門管理與區(qū)域管理交叉過程中逐步向區(qū)域管理推進。”這是陳斌波的計劃。按照計劃，職能部門將職權(quán)一點點地移交給各大區(qū)，東風(fēng)日產(chǎn)計劃用一年的時間來調(diào)順這個體系。

作為主刀手，在推動變革之前，陳斌波“未慮勝、先慮敗”。他將各大區(qū)總監(jiān)的人事權(quán)緊緊握在手中。“我已經(jīng)向他們明確：今年我要在你們10個人當(dāng)中淘汰30%。”

評價考核將每個月進行一次，除了銷售指標之外，考核重點是大區(qū)總監(jiān)的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及與各部門溝通的能力。每年考核倒數(shù)三名的都將面臨調(diào)整。

陳斌波認為，將人事權(quán)和評價權(quán)掌握在總部手中，是這個體系能否成功的關(guān)鍵。這同樣是他在對所有案例進行對比分析后，“汲取他們失敗的教訓(xùn)”而得出的結(jié)論。

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