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經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 陳文雅“我們沒有計(jì)劃。”這是12月5日，萬科總裁郁亮在北京接受媒體采訪時(shí)一直強(qiáng)調(diào)的一句話。

就在此前3天，萬科宣布當(dāng)年銷售額已經(jīng)超過千億。一家規(guī)模超過千億的企業(yè)，在“沒有計(jì)劃”的情況下怎么能運(yùn)轉(zhuǎn)起來呢？

對(duì)此，郁亮解釋說：“我們不用數(shù)值來衡量我們的目標(biāo)，這樣不太健康。過千億后，我們更追求有質(zhì)量的增長。”

萬科銷售額超千億意味著中國民營企業(yè)千億俱樂部再添一員。今年9月，由中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)評(píng)選的2010年中國企業(yè)500強(qiáng)排行榜中，63家企業(yè)營業(yè)收入超千億，其中民營企業(yè)5家，分別是華為、沙鋼、海爾、蘇寧、國美。

相較于上述公司，萬科在很多企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)上可能是個(gè)異類。這些公司在同行業(yè)的市場占有率普遍很高，利潤率卻普遍沒有那么高。如蘇寧電器2009年市場占有率13.5%，而利潤率不到5%，萬科2009年的全國市場份額僅約2%，利潤率卻達(dá)到21.99%。

萬科晉級(jí)中國民企千億俱樂部，又是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)里程碑。這個(gè)行業(yè)在規(guī)模越做越大、行業(yè)集中度越來越高的同時(shí)，也在由單純依靠高負(fù)債運(yùn)轉(zhuǎn)、借助壟斷土地資源增值獲利這樣一條途徑，開始轉(zhuǎn)向依靠技術(shù)、服務(wù)、創(chuàng)新和降低管理成本來獲得更多的發(fā)展空間。

在郁亮接受采訪的同一天，萬科董事長王石也在北京的一個(gè)論壇上闡述了萬科未來的戰(zhàn)略方向。“我們?nèi)绻€這樣利益最大化地追求下去，我相信在萬科到3000億的時(shí)候，也是消費(fèi)者開始拋棄萬科的時(shí)候。”王石說。

                               后千億平臺(tái)

2007年，萬科開始著手搭建一個(gè)“后千億級(jí)平臺(tái)”。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)用7年時(shí)間，來完成這個(gè)平臺(tái)的搭建。但沒有想到的是，7年剛剛過去一半，萬科就開始正式面臨“后千億”的問題了。

郁亮說，現(xiàn)在最迫切的問題是“人數(shù)不夠”。在萬科實(shí)現(xiàn)千億的過程中，引進(jìn)了一批人，像北京公司總經(jīng)理毛大慶就是郁亮花了兩年時(shí)間從凱德置地挖過來的。“我們沒有做過這么大的公司，需要引進(jìn)一批有經(jīng)驗(yàn)的人。”但這又帶來新的問題，“老員工覺得自己沒得到信任，難道那些人就比我們能干？一來就身居高位。”

“公司大了之后，只有一個(gè)總部對(duì)接一線分公司已經(jīng)不夠了。”郁亮說，萬科在總部和分公司之間設(shè)置了區(qū)域分部，共分珠三角、長三角、環(huán)渤海和中西部四個(gè)區(qū)域。“區(qū)域分布怎么做好？怎么調(diào)整區(qū)域授權(quán)？”用近4年時(shí)間，萬科總部和區(qū)域分部之間厘清了業(yè)務(wù)關(guān)系，總部負(fù)責(zé)土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、融資和高層人員變動(dòng)等重大事項(xiàng)；區(qū)域分部被賦予了一定的獨(dú)立性，承擔(dān)一部分以前總部負(fù)責(zé)的職能，例如拿地、新城市拓展、區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)等。區(qū)域管理的事務(wù)總部不參與，總部管理的事務(wù)區(qū)域不插手。同時(shí)，將總部的人力資源分派出去20%。

實(shí)現(xiàn)千億的過程可以靠人海戰(zhàn)術(shù)來完成，但在千億之后，郁亮說：“光靠人才是不夠的，要靠戰(zhàn)略。”

后千億的公司要有什么樣的“戰(zhàn)略”？對(duì)此，王石的表態(tài)是，“在未來10年，萬科面臨著兩個(gè)轉(zhuǎn)型：一個(gè)是如何從傳統(tǒng)的營銷向技術(shù)科研轉(zhuǎn)，第二是如何從建房賣房向服務(wù)型轉(zhuǎn)，無論從技術(shù)上轉(zhuǎn)，還是服務(wù)上轉(zhuǎn)，有一點(diǎn)是非常明顯的：以消費(fèi)者為導(dǎo)向。”

而郁亮進(jìn)一步分析說，萬科真正追求的目標(biāo)是“有質(zhì)量的增長”。

這個(gè)“質(zhì)量”包含兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是客戶滿意度，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)及性價(jià)比等。

第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是給股東、員工的回報(bào)。

為此，萬科擯棄了以提高利潤來增加股東回報(bào)的方式，而改為快速周轉(zhuǎn)模式，降低資本成本，從而創(chuàng)造更高的EVA。

EVA，即經(jīng)濟(jì)增加值，是郁亮在接受采訪時(shí)不時(shí)提到的一個(gè)詞。EVA的計(jì)算方式是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，這一指標(biāo)代表了所有者的投資回報(bào)。如今，萬科已經(jīng)全面引進(jìn)了EVA管理模式，不但適用于股東回報(bào)，還適用于員工回報(bào)，因?yàn)椤叭f科董事會(huì)給我們的員工制訂了一個(gè)績效考核方案，是根據(jù)EVA為基礎(chǔ)來做的， EVA越高，員工得到的也更多”。

第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品創(chuàng)新。

根據(jù)這三個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，萬科將下屬的每個(gè)公司分成四大類，每個(gè)公司因地制宜制訂自己的發(fā)展計(jì)劃，不再單純根據(jù)數(shù)值來衡量業(yè)績。

第一類，例如北京、上海、深圳這三個(gè)地區(qū)公司，屬于領(lǐng)先型公司，“它應(yīng)該在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做更多的努力，包括萬科以前不太碰的商業(yè)綜合體這些東西要做出樣板來，”；第二類，屬于拓展型公司，在每個(gè)區(qū)域市場做到前三名的公司；第三類是成長型公司，他們的目標(biāo)是努力成長為當(dāng)?shù)厥袌龅那叭坏谒念愂桥嘤凸荆麄兊娜蝿?wù)是“品牌要落地，團(tuán)隊(duì)能夠形成做下去，客戶能夠接受”。

                               三大定位

“上千億之后，你要怎樣定位經(jīng)營模式？公司越大，受行業(yè)波動(dòng)的影響越大，應(yīng)該去找波動(dòng)最小的業(yè)務(wù)：一個(gè)是做投資者，一個(gè)是走戰(zhàn)略縱深，去二、三線城市泡沫小的地方。另外，市場反應(yīng)要快，價(jià)格該調(diào)整的調(diào)整。”郁亮說。

為此，萬科走上了一條和大多數(shù)房地產(chǎn)公司不一樣的道路。“我們有兩樣?xùn)|西是不領(lǐng)跑的，一樣是土地儲(chǔ)備，我們只排第十名左右；還有一樣是利潤總額，這是因?yàn)槲覀兊陌l(fā)展模式和別人不同。”

郁亮說，“我們追求通過快速周轉(zhuǎn)來提高整個(gè)股東回報(bào)，而不是像其他企業(yè)那樣提高利潤率。”

同時(shí)，萬科還在努力擺脫依賴資本擴(kuò)張來進(jìn)行增長的模式。“要不依賴股東給我們錢來獲得增長。萬科三年從500億到上千億，我們沒有從資本市場融過一分錢。我們更多地依賴合作，同時(shí)將一分錢掰成兩半花。”郁亮說。

萬科的產(chǎn)品定位仍然是以主流的普通住宅為主。郁亮說，萬科現(xiàn)有的商業(yè)資源約占9%，而做商業(yè)“是為了做好住宅”，比起城市綜合體，給住宅做配套的社區(qū)商業(yè)才是萬科要做的。但在郁亮所說的“三大特區(qū)”，即北京、上海、深圳，萬科卻允許做一些商業(yè)地產(chǎn)甚至是綜合體類產(chǎn)品的嘗試。這意味著萬科在商業(yè)地產(chǎn)埋下了重重的一筆。

美國帕爾迪公司原來一直是萬科的標(biāo)桿，帕爾迪堅(jiān)持專業(yè)化住宅開發(fā)、高周轉(zhuǎn)率盈利模式、低負(fù)債水平等與萬科的氣質(zhì)都是那么像，但在全球金融危機(jī)后，帕爾迪卻受到了極大影響。失去了全面標(biāo)桿的萬科，把“全面學(xué)習(xí)”變成了“借鑒”。郁亮說，現(xiàn)在萬科有很多標(biāo)桿，比如匯豐銀行，“一百多年來屢次經(jīng)歷戰(zhàn)爭和金融危機(jī)，現(xiàn)在已成為全球主要銀行，跟一代代領(lǐng)導(dǎo)人的努力、股東結(jié)構(gòu)、選拔機(jī)制各方面都有關(guān)系，他們?cè)诠蓶|治理公司方面，在股東關(guān)系協(xié)調(diào)方面是典型的管理驅(qū)動(dòng)的公司。”他表示，“我們行業(yè)的波動(dòng)跟調(diào)整跟他們相比那是微乎其微的。匯豐銀行能夠成功，主要在于順勢而變，適應(yīng)變化，這點(diǎn)很重要。”