劉偉勛 王延春 沈建緣 王然 康怡

　　在進入中國的奢侈品企業(yè)中，至少三分之一的品牌，已經(jīng)或者將在今年取消代理商。

部分奢侈品企業(yè)對代理商的拋棄，看上去有些極端。事實上，大部分外資企業(yè)在中國的發(fā)展，盡管時點有所不同，但都遵循了一個大致相同的路徑：從初始階段的完全依賴代理商，到過渡階段的半依賴，再到成熟階段的獨立發(fā)展。

現(xiàn)在，無論是IT、家電、快速消費品還是工業(yè)品領(lǐng)域，在中國市場已有多年積累的外資企業(yè)，都已陸續(xù)啟動減少渠道中間環(huán)節(jié)的進程——業(yè)內(nèi)人士將此總結(jié)為：跨國公司在資本層面獨資化之后的新一輪“獨資運動”。

首當(dāng)其沖的是中國大量的傳統(tǒng)經(jīng)銷商。在前所未有的生存挑戰(zhàn)面前，經(jīng)銷商正在加速分化。

渠道加減法

更多的覆蓋，更少的層級，這是中國惠普正力推的 “矩陣式渠道網(wǎng)絡(luò)”主旨。

進入中國24年來，中國惠普市場覆蓋不斷擴大，目前在華已有4000多家門店、1萬多家渠道商。在四到六級市場，中國惠普還決定搭建更多零售店面并細(xì)化渠道網(wǎng)絡(luò)。

不過，在渠道的層級上，和很多外資企業(yè)一樣，惠普也在漸進式地推行“減法”。經(jīng)過不斷調(diào)整，“全國總代理+區(qū)域總代理+零售代理”的三級營銷體系，已經(jīng)成為現(xiàn)階段較為簡潔實用的渠道架構(gòu)。

中國惠普是跨國公司在華推行渠道變革的典型樣本。過去的外資家電企業(yè)通常擁有三層經(jīng)銷商，分別是省級總代，地市級的二批，以及區(qū)縣級的三批。現(xiàn)在，這種三級結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐步過渡到二級甚至一級結(jié)構(gòu)，省級總代被取消，直接由城市代理商面對零售終端或區(qū)縣級經(jīng)銷商。

品牌商還通過直銷、直供、自建門店等方式，取消中間環(huán)節(jié)，由廠家與零售終端直接對接。

7月28日，中國惠普與蘇寧電器宣布直供合作。此前，蘇寧、國美雖然與幾乎全部PC廠家都建立了合作關(guān)系，但其產(chǎn)品絕大部分來自中間的PC代理商，如神州數(shù)碼、英邁等。

北京CBCT品牌營銷機構(gòu)董事長李志起稱，外資企業(yè)壓縮渠道層級，主要是希望掌握終端資源，終端資源掌握得越多，企業(yè)越有安全感。

中間環(huán)節(jié)較多時，企業(yè)終端資源被經(jīng)銷商掌控，企業(yè)與消費者之間，被層層分包的經(jīng)銷商所阻隔，信息、資金流動不暢，甚至出現(xiàn)扭曲。

隨著行業(yè)競爭的加劇，外資企業(yè)的利潤被大幅壓縮，過多的中間環(huán)節(jié)，侵蝕了品牌商的大部分利潤。出于利益最大化的考慮，外資企業(yè)也需要推行扁平化的營銷體系，將利潤從渠道手中收回來。

曾在多家外資企業(yè)供職的資深人士稱，任何公司都需要提高效率，降低成本，只要條件成熟，外資就會通過減少中間環(huán)節(jié)來壓縮成本。

當(dāng)然，并不是所有的外資企業(yè)都敢于進行大刀闊斧的渠道變革。那些剛剛進入中國的企業(yè)，因為不了解中國市場，也擔(dān)心缺乏能力，往往還會依靠層級較多的傳統(tǒng)代理體制開拓市場。不過，一旦他們完成了積累，有需要也有實力部分?jǐn)[脫代理商的時候，他們就會著手調(diào)整渠道。

從被動到主動

今年7月，世界名牌Bally正式宣布，購回由俊思集團所持有的Bal－ly大中華零售公司30%的股份，全權(quán)掌控其在中國大陸及香港地區(qū)的運營。

俊思集團是中國國內(nèi)奢侈品代理商中的佼佼者，代理著Paul&Shark、HugoBoss、MarcJacobs、DKNY、Ver－sace、Tumi、BCBG等眾多國際知名品牌。去年年中，俊思集團旗下代理的品牌Coach也高調(diào)宣布，已同俊思集團簽訂了收購協(xié)議，接手中國香港、中國澳門以及中國內(nèi)地的Coach國內(nèi)零售業(yè)務(wù)。

2008年開始，外資奢侈品企業(yè)收購或取消中國代理商的潮流拉開序幕。大部分外資企業(yè)在中國的發(fā)展，盡管時點有所不同，但都遵循了一個大致相同的路徑：從初始階段的完全依賴代理商，到過渡階段的半依賴，再到成熟階段的獨立發(fā)展。

初入中國時，不熟悉中國國情，一般會使用國內(nèi)現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)刂虚g商銷售商品。一些跨國公司甚至?xí)x擇一家企業(yè)作為中國的總代理，由這家總代理全權(quán)負(fù)責(zé)在中國市場的營銷，自己則專注于生產(chǎn)和售后服務(wù)。

經(jīng)銷商類似于外資企業(yè)的 “拐杖”，在幫助后者銷售產(chǎn)品、樹立品牌的同時，自身存在的弊端也逐步顯露，比如，押款押貨、管理松散，過于看重短期利潤等。

外資企業(yè)在中國的發(fā)展，大體可以劃分為觀察期、行動期、投入期三個階段，每個階段平均歷時3-5年。

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　　外資企業(yè)度過觀察期之后，為了實現(xiàn)市場最大化和利益最大化，會傾向于獨立“走路”，而不愿長期依靠高價買來的“拐杖”。

在行動期中，調(diào)整渠道是最為普遍的行為，核心舉措是建立以我為主的多元化營銷渠道，通過整合各種渠道力量來謀求更大的利潤和份額。

在行動期中，大部分外資企業(yè)采取了“兩條腿走路”的方式，一方面有所選擇地發(fā)展經(jīng)銷商，另一方面則大力開拓自建渠道。盡管兩種模式在每家企業(yè)所占的比重有所不同，但一個基本的原則是，外資企業(yè)會把對自身影響最大、貢獻(xiàn)最大的市場抓在自己手里，而把自己控制不了，或貢獻(xiàn)率不高的市場，交給經(jīng)銷商。

很多外資企業(yè)近年自建了銷售隊伍，在一線城市和大型零售企業(yè)直接銷售，而把自己鞭長莫及的偏遠(yuǎn)地區(qū)和新興市場交給經(jīng)銷商。一旦這些市場完成了培育，外資企業(yè)會通過政策調(diào)整，把市場收到自己手中。

“現(xiàn)在市場已經(jīng)成熟，品牌知名度也培育起來了，也開始有穩(wěn)定的客戶了，品牌商便開始過河拆橋了。”一位奢侈品行業(yè)的從業(yè)人士說。

沖突與平衡

除了直接拋棄經(jīng)銷商，外資企業(yè)還在通過 “削權(quán)”，增強自己對渠道的控制力。

現(xiàn)在，宏鸉中國區(qū)目前已經(jīng)跨過三家總代——神州數(shù)碼、英邁和聯(lián)強，直接與經(jīng)銷商對話。三家總代主要是資金、物流平臺，而不再像過去那樣大包大攬。

跨國公司每一次渠道調(diào)整，實質(zhì)都是利益的再分配，都引發(fā)了或明或暗的沖突。但幾乎沒有懸念地，市場的蛋糕都從經(jīng)銷商手中回到了外資企業(yè)。

在美國日化巨頭寶潔進入中國的21年中，曾經(jīng)進行過多次調(diào)整，一些規(guī)模較小、實力較弱的代理商被淘汰，取而代之的是覆蓋范圍更廣、渠道能力更強的大型經(jīng)銷商。即便是這些大型經(jīng)銷商，隨著寶潔與沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖企業(yè)建立直接的供貨關(guān)系，其空間也受到擠壓。

過去的幾年中，寶潔曾單方面終止與一些小經(jīng)銷商的合作，甚至為此引發(fā)了官司。但寶潔的行動并未停止，小經(jīng)銷商的命運也沒有出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

在渠道調(diào)整中，外資企業(yè)都會設(shè)定明晰的規(guī)則，與經(jīng)銷商劃定各自的職責(zé)和權(quán)限，并采用“胡蘿卜加大棒”的方法加以貫徹。即一方面采用正面激勵，如較高的價格折讓、特殊優(yōu)惠、各種獎金、廣告補助、陳列經(jīng)費以及推銷比賽等。當(dāng)經(jīng)銷商打破規(guī)則時，則進行嚴(yán)厲地制裁，如降低毛利、放慢交貨、終止合作等。

諾基亞的一部分經(jīng)銷商就是因為違背了有關(guān)防止竄貨的規(guī)定，而受到諾基亞的重罰。目前，諾基亞和經(jīng)銷商仍相持不下。

在調(diào)整渠道的過程中，大部分外資企業(yè)都試圖小心翼翼地維護與經(jīng)銷商的關(guān)系，避免引發(fā)劇烈沖突。外資企業(yè)通常也會采取一些妥協(xié)的手段，讓經(jīng)銷商得到一定程度的補償。

例如，美國通用電氣、德國西門子、法國施耐德等工業(yè)品企業(yè)，在面對重點市政工程以及奧運會、世博會等大型項目時，都是公司直接出面向有關(guān)部門銷售產(chǎn)品。為了兼顧經(jīng)銷商的利益，它們自己銷售的產(chǎn)品，會拿出一部分通過經(jīng)銷商的渠道送到客戶，從而讓后者獲得一些利潤。

外資企業(yè)還有更精巧的辦法。

一些外資企業(yè)出于整體戰(zhàn)略的考慮，會幫助傳統(tǒng)上主要承擔(dān)銷售、資金、物流功能的經(jīng)銷商進行轉(zhuǎn)型，提高他們的技術(shù)和服務(wù)能力，從而彌補自己在技術(shù)服務(wù)上有所欠缺的資源。

曾為多家外資企業(yè)提供服務(wù)的Frost&Sullivan工業(yè)自動化及電子部門咨詢總監(jiān)江磊稱，一些工業(yè)領(lǐng)域的外資企業(yè)通過向分銷商傳授必要的技術(shù)，使其既懂行業(yè)知識，又具備技術(shù)能力，還能長期維護與客戶的關(guān)系。這樣，分銷商與制造商形成互補，避免了在渠道上產(chǎn)生直接沖突，而制造商也無需再自行組建龐大的服務(wù)隊伍。

經(jīng)銷商進化

去年被寶潔終止在太原的代理權(quán)之后，山西八同實業(yè)集團有限公司總經(jīng)理樊曉軍加快了公司的轉(zhuǎn)型步伐。此前，該公司從1994年開始，成為寶潔在太原的代理商之一。

樊曉軍一方面繼續(xù)代理其他品牌產(chǎn)品的銷售，另一方面則走上了自創(chuàng)品牌的道路。2006年，他收購了一家保健品公司，通過“體驗店+會議營銷”的方式拓展市場。目前，這家保健品公司的年銷售額已經(jīng)突破2000萬元，其利潤與范曉軍當(dāng)初銷售數(shù)億元寶潔產(chǎn)品所獲得的利潤不相上下。

樊曉軍是傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的一個代表。面對不斷被擠壓的生存空間，經(jīng)銷商開始了分化和洗牌，一部分經(jīng)銷商得以存活，另一部分則被淘汰。

總體而言，目前國內(nèi)大部分規(guī)模較小的經(jīng)銷商，早已告別了過去的高利潤時代，進入微利甚至虧損時期。

北京商業(yè)管理干部學(xué)院中國供應(yīng)商研究中心2008年對國內(nèi)20多個城市的1000多個供應(yīng)商 （大部分是經(jīng)銷商）進行的抽樣調(diào)查顯示，沒有利潤甚至虧損的企業(yè)占50.60%。供應(yīng)商整體企業(yè)效益狀況并不樂觀，大部分企業(yè)只能說是維持經(jīng)營。

目前，外資企業(yè)在中國的渠道調(diào)整仍在演進中，盡管有所進步，但與國外的成熟形態(tài)相比，仍有差距。在發(fā)達(dá)國家，通常都是廠家直接面對大型零售終端，批發(fā)商、分銷商所占的比例很低。

在中國，分銷商所占的比重仍然較高。不過從國外的經(jīng)歷和從未來的趨勢看，國內(nèi)經(jīng)銷商的蛋糕還將不斷被品牌商收回。

對于中國的分銷商而言，它們需要時間抓緊轉(zhuǎn)型。北京CBCT品牌營銷機構(gòu)董事長李志起說，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)充分利用市場留下的時間窗口，找到自己的位置，及早轉(zhuǎn)型。

在李志起看來，經(jīng)銷商可行的出路是品牌化和專業(yè)化，建立其他渠道甚至品牌商自己不可替代的銷售能力或服務(wù)能力。

“外資企業(yè)是成本決定論，如果你賣貨比它更快、更多、成本更低，它就不會淘汰你。”李志起說，經(jīng)銷商最重要的是鞏固自己的核心競爭力，并找到自己的盈利模式。

中國最大的IT產(chǎn)品經(jīng)銷商企業(yè)神州數(shù)碼鞏固自己核心競爭力的路徑，是在強化渠道優(yōu)勢的同時，積極發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。

該公司董事會主席兼CEO郭為認(rèn)為，IT行業(yè)最本質(zhì)的東西取決于客戶的體驗，因為客戶的體驗也在不斷的變化，任何一個產(chǎn)品供應(yīng)商都不可能做到既能在技術(shù)上不斷地去跟進領(lǐng)先，同時又在客戶的體驗上能夠密切跟進。因為神州數(shù)碼在二者上均有長期積累，成熟的跨國企業(yè)仍然需要這樣的合作伙伴。

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