如果一個企業(yè)員工的平均年收入是十萬元，而高管的年收入是三百萬元，差別顯然是很大的，那么是否一定不好呢？我認(rèn)為，最主要的問題其實不是一個高管拿了多少錢，而是他（她）憑什么拿那么多錢。

高管薪酬的問題有兩個層面，一是薪酬的水平，二是薪酬的構(gòu)成及激勵強度。換一種通俗的說法，一個是付多少的問題，另一個是怎么付的問題，即多少是固定工資，多少是可變的，可變的部分是現(xiàn)金獎勵、股票還是期權(quán)，等等。付多少決定了你能雇到怎樣的人，怎么付則決定了高管的動力。不過，這兩個問題無法完全分開，如果可變的薪酬部分占的比例較大，激勵強度就會增強，企業(yè)的績效跟著提高，最終的薪酬水平也會較高。

薪酬的水平是否恰當(dāng)很大程度上取決于一個企業(yè)的高管的招聘機制，如果是在市場上招來的，薪酬水平可以說不是由企業(yè)決定的，更大程度上是由市場決定的。要想聘用市場價值高的經(jīng)理人員，企業(yè)就必須付出高的薪酬。而且經(jīng)理人員的市場越大，競爭越激烈，薪酬通常也就越高。一個中國企業(yè)要在國際市場上競爭經(jīng)理人才，就要付國際市場的價格。但是我們的國有企業(yè)、尤其是中央直屬企業(yè)的高管大多數(shù)都不是在市場上聘來的，所以沒有必要支付市場價格。比如中國國有銀行的高管就沒有必要拿國外同行的薪酬來做標(biāo)準(zhǔn)。除非我們改變國企高管的聘用機制，否則他們的薪酬水平?jīng)]有必要市場化。但是這不等于說國有企業(yè)的高管只要付普通員工的工資就可以了。就算一個不太能干的高管，努力工作比不努力要好，認(rèn)真學(xué)習(xí)管理比不認(rèn)真要好；比較高的工資還可能在一定程度上幫助高管抵御以權(quán)謀私的誘惑。

薪酬水平的問題盡管重要，但從激勵理論的角度看卻不是最關(guān)鍵的。那么究竟如何實現(xiàn)對非民營上市公司高管的有效激勵呢？

不同的激勵形式有不同的成本和效果，基本的原理是給定相似的激勵成本，要達(dá)到盡量好的激勵效果或者說盡量高的激勵強度；而給定相似的激勵強度，要采用成本最小的辦法。激勵的強度和有效性取決于績效考核指標(biāo)的合理性。如果采用股權(quán)激勵的辦法，那么其有效性取決于股票價格與企業(yè)的長期績效的相關(guān)度，相關(guān)度越低，股權(quán)激勵越?jīng)]有效果。股權(quán)激勵的成本既取決于股價與企業(yè)績效的相關(guān)度，也取決于股票價格的波幅度，相關(guān)度越低，波幅越大，股權(quán)激勵的成本就越高。

在中國，股權(quán)激勵還是熱門且敏感的新鮮事物，即使在西方發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟國家也主要是過去十年的事。據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家霍爾和墨非的一篇文章，除了美國以外，十年前世界上其他地區(qū)企業(yè)高管的薪酬中只有10%以下來自股權(quán)激勵。股權(quán)激勵用得最普遍的是美國，2000年，標(biāo)準(zhǔn)普爾500個公司的CEO三分之二的報酬來自于股權(quán)激勵，其中絕大多數(shù)用的是股票期權(quán)激勵。由于大量運用期權(quán)激勵，這些CEO的中位數(shù)年收入已超過八百萬美元。但美國CEO的薪酬雖高，不等于達(dá)到了激勵的目的。根據(jù)芝加哥大學(xué)卡普蘭教授1994年的研究，美國、德國和日本的公司高管的薪酬對企業(yè)績效的敏感度相仿，但是美國高管的收入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于德國和日本的同行。

與一般股權(quán)激勵相比，期權(quán)激勵計劃在不被操控和濫用并且股價能夠反映公司長期績效的情況下，是強度更大的激勵方法。但是根據(jù)美國的經(jīng)驗，在實施過程中，股票期權(quán)激勵存在很多問題。第一，股票期權(quán)的實際價值不容易度量，而且在以前是不用入帳的，高管可以比較容易從董事會那里得到比較優(yōu)厚的期權(quán)激勵報酬；缺乏獨立性的董事會也常常有意通過期權(quán)激勵而給高管很高的薪酬，使得期權(quán)沒有成為激勵機制，而是成了向企業(yè)高管輸送利益的機制。第二，股票期權(quán)激勵計劃容易被操控，如高管可能選擇最有利的時機給自己發(fā)放期權(quán)。有一項研究發(fā)現(xiàn)，高管通常在宣布利好消息之前或在宣布不利消息之后得到期權(quán)激勵計劃。更惡劣的是有些高管通過更改期權(quán)激勵計劃的簽署時間，將簽署日期寫到股價低谷的時候，從而獲取巨額報酬。第三，期權(quán)可能誘導(dǎo)企業(yè)高管通過做假帳等辦法操作股價。第四，期權(quán)可能隨大市上升而升值，而不是由于企業(yè)股價跑贏大市；反之，當(dāng)股市為熊市的時候，期權(quán)則可能完全失去激勵效果。第五，期權(quán)的價值波幅比股票的更大，所以從被激勵人的角度看，風(fēng)險調(diào)整后的價值較低，因而激勵的成本較高。

股權(quán)激勵尤其是期權(quán)激勵其實是一個比較簡單化的激勵機制，它基本上是通過股票價格的上升來達(dá)到激勵的目的，可以說績效考核指標(biāo)就是企業(yè)的股票價格本身。如果一個企業(yè)的股票價格能夠充分反映公司的長期價值，那么在不被濫用的情況下，這種激勵方式就比較理想，不再需要另外的考核指標(biāo)。但是，如果公司的股價幾乎不能反映高管人員的工作效果，那么用股權(quán)激勵就沒有意義。有些企業(yè)將股權(quán)激勵與一些績效指標(biāo)掛鉤，以為這樣會增強股權(quán)或期權(quán)的激勵作用；但是股權(quán)激勵的本意是要避免會計上的績效指標(biāo)不能反映企業(yè)長期的盈利能力的缺陷。如果你的考核指標(biāo)體系合理，那又何必要獎勵以股權(quán)呢？所以說，要慎用股權(quán)激勵，最好少用甚至不用期權(quán)激勵。如果一定需要股權(quán)激勵，則必須要有獨立的薪酬委員會及有獨立性和信譽的薪酬咨詢專業(yè)機構(gòu)參與。

股票期權(quán)激勵方案要慎用不等于不要給上市公司、尤其是國有企業(yè)高管以足夠的激勵。一方面，上市公司完全可以增加現(xiàn)金激勵的強度；另一方面，也可以使用限制性績效股票單位的激勵辦法，即授予企業(yè)高管在達(dá)到績效考核指標(biāo)后一定數(shù)量的股票單位，但是必須持有一定的年限才可以出售。不管是現(xiàn)金還是股權(quán)激勵或兩者兼用，一個好的激勵計劃都需要有一個合理的績效考核指標(biāo)體系來支持，太容易或者太難的績效目標(biāo)都起不到激勵的作用。另外，必須引入中長期激勵計劃，而不能只限于年度獎勵。

國家有關(guān)部門對上市企業(yè)的高管的總薪酬的水平不宜定得太低，否則影響激勵強度。前面說到如果企業(yè)高管不是通過市場機制招聘的話，其固定薪酬不應(yīng)該太高，而與績效掛鉤的可變薪酬的數(shù)額則不應(yīng)該太低，如果績效好的話完全可以是固定薪酬的幾倍。如果硬性規(guī)定激勵報酬不能超過譬如說年薪的50%，那么除非固定年薪很高，否則激勵強度會非常有限。這種做法遠(yuǎn)不如降低固定薪酬部分，而大比例增加可變的激勵報酬部分。

總之，監(jiān)管部門應(yīng)該把主要精力放在對企業(yè)高管薪酬計劃的形成機制的設(shè)計和監(jiān)管上，目標(biāo)是要達(dá)到獨立、公正、透明和有效，而不是對薪酬的絕對水平作過度的限制，尤其是不要限制可變薪酬在總薪酬水平中的比例，否則只會大大降低高管激勵的強度，結(jié)果可能是得了芝麻而丟了西瓜。

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