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親愛(ài)的讀者： 

你們好！

非常高興能和大家一起討論關(guān)于“未來(lái)”的話(huà)題。

不久前，我在和香港的投資者交流時(shí)，也談到了相關(guān)話(huà)題。他們對(duì)我說(shuō)，如今買(mǎi)股票，創(chuàng)始人不參與管理的中國(guó)公司股票都不會(huì)買(mǎi)。因?yàn)樗麄冄芯窟^(guò)，離開(kāi)創(chuàng)始人管理的中國(guó)公司，好像都不如創(chuàng)始人繼續(xù)參與管理的公司做得好。我們一起算了一下，中國(guó)離開(kāi)創(chuàng)始人管理而依然力拔頭籌的公司好像沒(méi)有超過(guò)兩家。大家也可以在IT、電器、互聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)領(lǐng)域觀察一下，創(chuàng)始人參與管理的公司是不是都領(lǐng)先于創(chuàng)始人不參與管理的公司？

這個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)，都有點(diǎn)殘酷。安踏經(jīng)過(guò)20年飛速的發(fā)展，已經(jīng)步入穩(wěn)健成長(zhǎng)期。但問(wèn)題是，人不可能青春不老，我今年40歲，如何讓人創(chuàng)造的企業(yè)可以青春不老？

中國(guó)改革開(kāi)放30年，安踏發(fā)展才20年，真正系統(tǒng)的發(fā)展只有十多年，這和國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)一樣。在這30年的發(fā)展中，創(chuàng)始人往往是企業(yè)的靈魂，核心創(chuàng)始人在企業(yè)的發(fā)展歷程中起著支撐作用，企業(yè)文化和創(chuàng)始人的文化緊密融合，最終形成了我們所說(shuō)的家族企業(yè)，這是不容回避的現(xiàn)實(shí)，也是我們未來(lái)需要解決的問(wèn)題。

家族企業(yè)不是洪水猛獸。湯普森金融咨詢(xún)公司對(duì)歐洲家族企業(yè)進(jìn)行一次全面的調(diào)查分析顯示，在法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢(shì)要強(qiáng)于沒(méi)有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。而一些經(jīng)濟(jì)界人士也認(rèn)為，家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制非但無(wú)害而且有益于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因?yàn)榧易迤髽I(yè)擁有一般企業(yè)沒(méi)有的東西：維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財(cái)富的共同愿望。離我們最近的例子，就是王永慶先生創(chuàng)造的臺(tái)塑集團(tuán)。

所以家族企業(yè)不是問(wèn)題，而家族化的管理才是問(wèn)題——老婆管錢(qián)、弟弟管銷(xiāo)售、妹妹管生產(chǎn)……這種個(gè)體戶(hù)式的家族化管理模式能夠在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮一定且特有的作用，比如對(duì)成本的控制，甚至直至現(xiàn)在也依然能發(fā)揮重要作用。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，如何避免家族化對(duì)企業(yè)管理的影響成為關(guān)鍵，否則必然不能長(zhǎng)久。

以安踏為例，2007年，安踏滿(mǎn)16歲的時(shí)候，香港聯(lián)交所上市的鐘聲成為了安踏的成人禮炮。這時(shí)候，作為一個(gè)社會(huì)公眾公司，本著對(duì)全社會(huì)負(fù)責(zé)任的態(tài)度，公司管理需要系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、集約化、流程化，而不能像以往家族化管理時(shí)可能有感情因素、面子因素、關(guān)系因素影響決策的情況存在。

另一方面，上市后，我們的競(jìng)爭(zhēng)是在全球?qū)用婧蛧?guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，所以必須引進(jìn)全球最優(yōu)秀的人才。我想任何一個(gè)再優(yōu)秀的家族也必然不可能在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)領(lǐng)域存有世界性人才。

更重要的是，家族化對(duì)企業(yè)管理的影響。試想：一個(gè)管理者、職業(yè)經(jīng)理人，如何對(duì)董事長(zhǎng)的老婆、弟弟發(fā)號(hào)施令？即使董事長(zhǎng)授權(quán)，董事長(zhǎng)的親戚也愿意接受指揮，恐怕在中國(guó)人的面子文化下，該管理者也不會(huì)那么去做，畢竟顯而易見(jiàn)的關(guān)系在那兒擺著，誰(shuí)愿意去做那個(gè)惡人？歸根結(jié)底你還是在給別人打工。更何況這其中是否還存在對(duì)抗、反對(duì)？這往往是家族化企業(yè)面臨的最重要問(wèn)題，否則以上所講的“招投標(biāo)”、“公平公正公開(kāi)”、“在世界范圍內(nèi)招賢納士”等工作，家族成員同樣可以去做。

因此，如何在管理中“去家族化”成為企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。這其中需要激勵(lì)，更需要理解、支持、寬容。很多曾經(jīng)起步不錯(cuò)的家族企業(yè)最終功虧一簣，家族化管理是很重要的原因。在此，我也向我的家人表示由衷的敬意和感謝。

20年前，我們創(chuàng)造了安踏，今天，我們和國(guó)內(nèi)的許多創(chuàng)始人一樣，希望自己創(chuàng)造的企業(yè)能夠“青春永駐”。我們這批人終有一天會(huì)老去，但我們有權(quán)利探索讓我們的企業(yè)能夠“青春不老”的秘訣。在此與國(guó)內(nèi)正在孜孜探索的企業(yè)家朋友們共勉。

在2010年即將畫(huà)上句號(hào)之際，謹(jǐn)向勤勞勇敢的同胞們獻(xiàn)上最美好的新年祝福。

丁世忠