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    2008年第9期:生態(tài)家高復(fù)制的“綠色生意”

      
    作者:
    發(fā)布日期:2008-10-29

    生態(tài)家高復(fù)制的“綠色生意”

    記者最近遇到一位不太幸運的朋友,妻子懷孕好幾個月了,最近去醫(yī)院檢查,發(fā)現(xiàn)胎兒居然有問題,這可是個著急的事情。奇怪的是,連醫(yī)生都說不清楚到底是什么原因?qū)е碌模荒芨锌?現(xiàn)在有問題的小孩實在是太多了,搞不清楚家里哪里的污染源把孩子影響了!
    社會的繁榮也伴隨著更多污染的出現(xiàn),居家場所也不例外。
    不過換一個角度來看,這里也蘊含著巨大的商機——家庭綠色生態(tài)產(chǎn)品也在走俏,從傳統(tǒng)竹炭產(chǎn)品的紅火,到有機棉服裝、床上用品的豐富,越來越多環(huán)保意識強的人群在選擇他們。
    2006年底以來,一個新的環(huán)保品牌ECOH生態(tài)家(簡稱生態(tài)家)開始頻繁地出現(xiàn)在人們的視野。與常見的街頭竹炭用品商店,或者大商場的零星生態(tài)產(chǎn)品不同,生態(tài)家是一個有機和天然生活品的連鎖平臺,而且選址在大城市的高端商業(yè)區(qū),產(chǎn)品價格也相對較高——家用生態(tài)產(chǎn)品極少見到在高端商業(yè)圈選址設(shè)點的,而且店面里80%的產(chǎn)品居然也是生態(tài)家自己的品牌。
    可以說,無論商業(yè)模式,還是其所選擇突破的行業(yè),都是非常引人關(guān)注的。值得一提的是, CEO林翰先生之前是上海有名的營銷管理咨詢師。到底是什么力量吸引林翰直接來參與創(chuàng)業(yè),生態(tài)家背后又是如何運作的?為此,記者做了專門采訪。
    “前仆后繼”的行業(yè)
    快公司:您以前是上海有名的營銷咨詢師,是什么事情觸動您直接“下水”來做自己的連鎖加盟企業(yè)了呢?
    林翰:有一次,我給企業(yè)做咨詢、診斷,一個浙江做竹炭產(chǎn)品的企業(yè)找到我,這是我最初深入了解這個行業(yè)。一了解嚇一跳,我把他們招商加盟的網(wǎng)站拿來一看,有上百人在報名加盟,這時候就已經(jīng)感覺到這個產(chǎn)業(yè)的潛力。當我深入了解這個企業(yè)運行的時候,感覺到它的運作太粗獷了,就是租了兩間平房,里面幾個縫紉機,要資金沒資金要管理沒有管理要市場指導(dǎo)沒指導(dǎo),但即使如此,最高峰的時候在全國還發(fā)展了1000多家加盟店!加盟店起來就倒,倒了又有大批的人加盟,更多人“前仆后繼”地來加盟。我對這種現(xiàn)象感到很震驚,唯有新的、被大家普遍看好的行業(yè)才會如此,可見市場潛力是如何巨大。

    快公司:這確實是一個肥沃的商業(yè)土壤,但好像您的商業(yè)模式與這些企業(yè)還是有所區(qū)別。
    林翰:是的,當時我在服務(wù)寧波的貝發(fā)文具集團,他正在做國內(nèi)商業(yè)模式的變革,貝發(fā)老總邱智銘給了我很大的啟發(fā)。貝發(fā)正從原來的一個筆類的供應(yīng)商,轉(zhuǎn)型做一個服務(wù)平臺,它參考的模式之一是美國史泰博公司。史泰博是全球最大的辦公用品銷售服務(wù)平臺,一站式地來供應(yīng)辦公場所的所有辦公用品和耗材,降低了辦公用品的采購成本。
    史泰博發(fā)展20年,銷售額近200萬美金,很短的時間里面,它把文具這個原本龐大但破碎的市場,聚合在一起了,讓自己有了統(tǒng)一的形象,統(tǒng)一的模式來推廣。當時,為貝發(fā)文具設(shè)計商業(yè)模式時,同時也打開了我的眼光。
    當回過頭來,我來打量中國的生態(tài)產(chǎn)業(yè)的時候,發(fā)現(xiàn)這還是一個有巨大潛力的,完全破碎的市場。破碎市場商業(yè)機會巨大,缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌,也缺乏行業(yè)的整合者,更沒有創(chuàng)新點。
    本身我是一個環(huán)保主義者,熟知美國市場、歐洲市場,他們把這類產(chǎn)品叫做生態(tài)友好產(chǎn)品,已經(jīng)成為了一個主流市場,傳統(tǒng)的一些紡織品企業(yè),在歐美年增長率5%至8%左右,而生態(tài)友好產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè),年增長率在30%至300%之間,發(fā)展速度也是驚人的。
    中國人對家庭用品安全的需求和歐美一樣,也在增加,尤其是紡織品的安全的要求,真是越來越迫切了。中國的中產(chǎn)家庭也在急劇增加,對生活品質(zhì)和健康生活方式非常在意。這幾年城市里趕時髦,提倡“樂活”,都不是偶然現(xiàn)象,里面蘊含著巨大的商機。

    快公司:您提到,有那么多加盟公司“前仆后繼”地來參與這個行業(yè),怎么保證您建立的生態(tài)家公司就一定能成功呢?
    林翰:作了從經(jīng)營者的角度來看,很多生態(tài)類加盟店沒有成功的原因有三個:第一是錯位經(jīng)營——生態(tài)產(chǎn)品市場的目標人群應(yīng)該是受過良好教育,有一定知識和文化的,有一定層次的家庭,而傳統(tǒng)的經(jīng)營者大都把產(chǎn)品定位較低,并在三四類商圈經(jīng)營,與這個市場的目標人群是錯位的。錯位經(jīng)營的情況下,需要購買的人找不到合適產(chǎn)品,而出現(xiàn)在加盟店門前的顧客卻又不是購買的人。
    另外,一些加盟失敗的原因,是企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃出來問題,就是推向市場的產(chǎn)品不能引發(fā)持續(xù)性的消費,憑著好奇引發(fā)的消費不能夠變成一個產(chǎn)業(yè),嘗鮮和偶爾的嘗試不足以讓企業(yè)做大。
    表面上看中國13個億人都嘗鮮一下,你就發(fā)財了,其實這是完全錯誤的看法,比如13億人一瞬間都買你的東西,那你肯定就發(fā)財了,但由于時間、空間、地域、傳播手段等的限制,13億人如果他間隔了幾百年才完成購買行為呢?你等不到企業(yè)就已經(jīng)死掉了。
    第三個,是經(jīng)營者的問題,這個產(chǎn)業(yè)第一批經(jīng)營者缺乏引導(dǎo)市場和教育市場的能力,也沒有一個知名的品牌來滿足于對市場的教育和引導(dǎo)。

    快公司:那么生態(tài)家如何定位?
    林翰:首先,我們做的是有機與天然生活品連鎖品牌。價格方面,我們比普通的家用品高20%左右,是一個可以滿足中國50%城市家庭購買的價格,但指向是教育和收入層次比較高的人群;而在渠道選擇上,則選擇的是比較高端的場所,避免了之前其他加盟店的錯位問題。
    我們面對的目標客戶定義一下:第一,他是受過一定教育的人群,不是在中國新興的爆發(fā)戶,而是有知識、溝通能力很強、接受了很多現(xiàn)代教育觀點的人群;第二,它有一定的消費能力;第三,他有特殊需求,比如送禮品的需求。
    再來說一下商業(yè)模式,生態(tài)家是一個連鎖平臺,我們的設(shè)計里,未來加盟店鋪占總量的90%,直營店僅占10%,大量精力用來培養(yǎng)和運作對加盟商服務(wù)的這個操作平臺。
    同時,生態(tài)家里產(chǎn)品的自主品牌比例很高,80%的產(chǎn)品都是生態(tài)家品牌,這是一個特殊之處,我們80%的產(chǎn)品是自己下單生產(chǎn)的,資金都是我們來投入,這樣肯定是生態(tài)家自己的品牌。
    要強調(diào)的是,生態(tài)家追求的是環(huán)保與時尚的結(jié)合,生態(tài)家的產(chǎn)品都比較時尚,在中國品牌要快速成長,必須具備時尚這個特質(zhì);此外,在原料方面生態(tài)家要求產(chǎn)品不僅是純棉,而且要求是有機棉,是最環(huán)保的棉原料,麻要求的是大麻,而不能是一般性的麻,其它的產(chǎn)品也是這樣的要求。
    高復(fù)制模式
    快公司:生態(tài)家從2006年底創(chuàng)業(yè)以來,是怎么一步步進入這個市場的呢?
    林翰:2006年剛開始做的時候,想借助傳統(tǒng)渠道來做,但很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通,傳統(tǒng)的經(jīng)銷商很多對我們這個事情缺乏理解,只有自己來做門店,這樣才能告訴人們,我是什么樣的產(chǎn)品,在銷售什么,效果怎樣。第一步只能這樣打開市場。人們無法理解的時候,你推廣的難度就很大。
    2006年11月份,公司就開始注冊商標了,采取了一種中英文結(jié)合的國際化方式:ECO是生態(tài)的縮寫,在國外一說ECO,就知道是環(huán)保的意思了。我們注冊的是ECOH,加上了個Home,合起來的意思就是生態(tài)家,把我的企業(yè)定位很好地表現(xiàn)出來了——因為我做的是家庭日用品的市場。
    我們第一家店在北京的世貿(mào)天階,非常貴,另外它是新的商圈,市場啟動時人流量不足。我當時心里挺煩,本打算進入到成熟的商圈里,但是我要的場地面積大,一般是200多平方米,成熟商圈不會給我那么多機會,他們說你是誰呀,當我們第一家店沒有出來的時候,只有概念,只能讓人興奮,但不能說服別人,人家招商也是很挑剔的,人家還想通過你這個品牌提升他的地價呢。
    但好在第一家店出來的效果比我們想象的好很多,在各方面還不是很成熟的情況下,市場的反應(yīng)很好。當時我們還沒有開業(yè),還在鋪貨時,路過的人就已經(jīng)開始買東西,看到這種有機家用品很喜歡。
    當時因為還沒有開業(yè),銷售人員問我怎么辦,我說就先試營業(yè)吧,結(jié)果北京那家店就直接營業(yè)了。這個過程也檢測了我們初期的產(chǎn)品,算是試驗性的經(jīng)驗積累。
    因為總部在上海,第二家店籌劃在上海建立,經(jīng)過三個月的裝修,在黃浦江邊的上海正大廣場開了第二家店,第二家店選擇的是相對成熟的商圈,與第一家店來比,第二家非常成熟了,面積更大,使用面積將近250平方米,產(chǎn)品更豐富了。開業(yè)的時候,正好趕上黃金周,之前我們分析,上海市場應(yīng)該很冷靜,消費者很理性、講究,但銷售額每天都在爬高,感覺到這個市場真是對生態(tài)用品有太大的熱情。
    生態(tài)家現(xiàn)在的目標是2008年全國開設(shè)100家店,2009年450家,2010年達到1300家,其中包括直營和加盟,覆蓋面滲透到二線城市。加盟商相當一部分是高知人群,對生態(tài)產(chǎn)品認識深刻,這樣與傳統(tǒng)經(jīng)銷商完全不同。另外,在推廣方面,電子商務(wù)和禮品定制與門店零售三管齊下。
    把農(nóng)業(yè)生產(chǎn)標準化于商業(yè)
    快公司:生態(tài)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵是產(chǎn)品生產(chǎn),而不僅僅是概念,生態(tài)家的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么?
    林翰:我們建立了幾個生態(tài)友好產(chǎn)品的指標——FREND,分別代表著“原料天然、生態(tài)保護、資源再生、包裝降解、用途靈活”,F(xiàn)REND是這些文字的英文第一個字母的組合。五項指標就是公司產(chǎn)品的靈魂,所有的產(chǎn)品都要圍繞著FREND。
    其實對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整合是我們最消耗精力的地方,原料選擇的過程我們就開始進行垂直整合,這個難度是非常大的,包括去新疆看有機棉產(chǎn)地,到各個主產(chǎn)區(qū)去看原料的生長情況和加工情況,我們選擇的是最好的原料供應(yīng)商和產(chǎn)品生產(chǎn)商。
    比如雅戈爾就在與我們合作,它有最好的原料產(chǎn)品和先進的生產(chǎn)工藝,來確保產(chǎn)品的品質(zhì)。可以說,生態(tài)產(chǎn)品的每一個領(lǐng)域里面,生態(tài)家合作的要不就是國際化的企業(yè),要么就是中國制造業(yè)最好的企業(yè)。
    另外所有產(chǎn)品都要求必須有認證標準,中國沒有的標準,則參照國際通用的標準來生產(chǎn)并去國外的相關(guān)機構(gòu)來認證。

    快公司:對加盟商的管理是很多連鎖企業(yè)頭疼之處,生態(tài)家有什么好的管理方式?

    林翰:我們要建立的是一種可以規(guī)避風險和控制風險的模式,盡量讓加盟商利益最大化。好的商業(yè)模式不僅可以看到前景,而且可以預(yù)測結(jié)果的。
    創(chuàng)業(yè)以來我們在做的,都是把農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的東西標準化于商業(yè),農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的風險性除了天災(zāi)之外,已經(jīng)降到非常低的程度。原因就是從種子到化肥、到農(nóng)藥、到生產(chǎn)技術(shù)每個環(huán)節(jié)都非常成熟,農(nóng)民從春天第一粒種子下去,就八九不離十知道秋天每畝地打多少糧食。
    生態(tài)家的新商業(yè)本質(zhì)就是洞悉每個環(huán)節(jié)的風險、收益,并提供精確的運營技術(shù)指導(dǎo),不論什么樣的人,哪怕是“文盲”只要按照生態(tài)家的要求來操作執(zhí)行,就能獲得極大的市場成長與收益。
    首先我們從第一家店開始就建立了門店的ERP管理系統(tǒng),精確指導(dǎo)直營店與加盟店的進銷存;
    其次,生態(tài)家從選址開始就做未來收益的模型與分析,主要預(yù)測內(nèi)容是商圈人流、客層、樓層、進店人數(shù)、綜合消費額、成交率等,只要不能在3個月內(nèi)靠商圈客流盈利的店,原則上不予開店;
    第三,從每家店開業(yè)伊始,我們就有良好的培訓與具體方法給加盟商。目標人群是誰,如何尋找她們,如何集客,如何提高店面的成交率,如何進行推廣,如何快速整合周邊的商業(yè)資源,如何開發(fā)大客戶等等;
    第四,生態(tài)家最重要的模式不是依靠商圈零售,而是店鋪外的銷售,依靠強大的數(shù)據(jù)庫與電子商務(wù)平臺進行禮品團購業(yè)務(wù)的開發(fā)。店鋪外主導(dǎo)的銷售模式,改變了傳統(tǒng)商圈半徑與成熟度的限制,使每一個店的業(yè)務(wù)具有了無邊界成長的空間。對此,我們在不斷探索和完善數(shù)據(jù)庫直銷的平臺,并給予加盟商強有力的支持與指導(dǎo)。
    當每個店知道或可以預(yù)期通過開發(fā)客戶的數(shù)量能獲得怎樣的收益后,當她們知道采取什么手段、付出什么樣的成本就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果后,不確定的風險就被精確的環(huán)節(jié)控制與方法指導(dǎo)化解于無形。
    一個具有高成長性、可復(fù)制、可規(guī)避風險的操作與支持平臺才是生態(tài)家商業(yè)模式的核心!
    快公司是什么呢?成長得快還不死還健康才能稱得上真正的快公司。 

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