生態(tài)家高復(fù)制的“綠色生意”

記者最近遇到一位不太幸運的朋友，妻子懷孕好幾個月了，最近去醫(yī)院檢查，發(fā)現(xiàn)胎兒居然有問題，這可是個著急的事情。奇怪的是，連醫(yī)生都說不清楚到底是什么原因?qū)е碌模荒芨锌?現(xiàn)在有問題的小孩實在是太多了，搞不清楚家里哪里的污染源把孩子影響了!
社會的繁榮也伴隨著更多污染的出現(xiàn)，居家場所也不例外。
不過換一個角度來看，這里也蘊含著巨大的商機——家庭綠色生態(tài)產(chǎn)品也在走俏，從傳統(tǒng)竹炭產(chǎn)品的紅火，到有機棉服裝、床上用品的豐富，越來越多環(huán)保意識強的人群在選擇他們。
2006年底以來，一個新的環(huán)保品牌ECOH生態(tài)家（簡稱生態(tài)家）開始頻繁地出現(xiàn)在人們的視野。與常見的街頭竹炭用品商店，或者大商場的零星生態(tài)產(chǎn)品不同，生態(tài)家是一個有機和天然生活品的連鎖平臺，而且選址在大城市的高端商業(yè)區(qū)，產(chǎn)品價格也相對較高——家用生態(tài)產(chǎn)品極少見到在高端商業(yè)圈選址設(shè)點的，而且店面里80%的產(chǎn)品居然也是生態(tài)家自己的品牌。
可以說，無論商業(yè)模式，還是其所選擇突破的行業(yè)，都是非常引人關(guān)注的。值得一提的是， CEO林翰先生之前是上海有名的營銷管理咨詢師。到底是什么力量吸引林翰直接來參與創(chuàng)業(yè)，生態(tài)家背后又是如何運作的？為此，記者做了專門采訪。
“前仆后繼”的行業(yè)
快公司：您以前是上海有名的營銷咨詢師，是什么事情觸動您直接“下水”來做自己的連鎖加盟企業(yè)了呢？
林翰：有一次，我給企業(yè)做咨詢、診斷，一個浙江做竹炭產(chǎn)品的企業(yè)找到我，這是我最初深入了解這個行業(yè)。一了解嚇一跳，我把他們招商加盟的網(wǎng)站拿來一看，有上百人在報名加盟，這時候就已經(jīng)感覺到這個產(chǎn)業(yè)的潛力。當我深入了解這個企業(yè)運行的時候，感覺到它的運作太粗獷了，就是租了兩間平房，里面幾個縫紉機，要資金沒資金要管理沒有管理要市場指導(dǎo)沒指導(dǎo)，但即使如此，最高峰的時候在全國還發(fā)展了1000多家加盟店！加盟店起來就倒，倒了又有大批的人加盟，更多人“前仆后繼”地來加盟。我對這種現(xiàn)象感到很震驚，唯有新的、被大家普遍看好的行業(yè)才會如此，可見市場潛力是如何巨大。

快公司：這確實是一個肥沃的商業(yè)土壤，但好像您的商業(yè)模式與這些企業(yè)還是有所區(qū)別。
林翰：是的，當時我在服務(wù)寧波的貝發(fā)文具集團，他正在做國內(nèi)商業(yè)模式的變革，貝發(fā)老總邱智銘給了我很大的啟發(fā)。貝發(fā)正從原來的一個筆類的供應(yīng)商，轉(zhuǎn)型做一個服務(wù)平臺，它參考的模式之一是美國史泰博公司。史泰博是全球最大的辦公用品銷售服務(wù)平臺，一站式地來供應(yīng)辦公場所的所有辦公用品和耗材，降低了辦公用品的采購成本。
史泰博發(fā)展20年，銷售額近200萬美金，很短的時間里面，它把文具這個原本龐大但破碎的市場，聚合在一起了，讓自己有了統(tǒng)一的形象，統(tǒng)一的模式來推廣。當時，為貝發(fā)文具設(shè)計商業(yè)模式時，同時也打開了我的眼光。
當回過頭來，我來打量中國的生態(tài)產(chǎn)業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)這還是一個有巨大潛力的，完全破碎的市場。破碎市場商業(yè)機會巨大，缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌，也缺乏行業(yè)的整合者，更沒有創(chuàng)新點。
本身我是一個環(huán)保主義者，熟知美國市場、歐洲市場，他們把這類產(chǎn)品叫做生態(tài)友好產(chǎn)品，已經(jīng)成為了一個主流市場，傳統(tǒng)的一些紡織品企業(yè)，在歐美年增長率5%至8%左右，而生態(tài)友好產(chǎn)品的經(jīng)營企業(yè)，年增長率在30%至300%之間，發(fā)展速度也是驚人的。
中國人對家庭用品安全的需求和歐美一樣，也在增加，尤其是紡織品的安全的要求，真是越來越迫切了。中國的中產(chǎn)家庭也在急劇增加，對生活品質(zhì)和健康生活方式非常在意。這幾年城市里趕時髦，提倡“樂活”，都不是偶然現(xiàn)象，里面蘊含著巨大的商機。

快公司：您提到，有那么多加盟公司“前仆后繼”地來參與這個行業(yè)，怎么保證您建立的生態(tài)家公司就一定能成功呢？
林翰：作了從經(jīng)營者的角度來看，很多生態(tài)類加盟店沒有成功的原因有三個：第一是錯位經(jīng)營——生態(tài)產(chǎn)品市場的目標人群應(yīng)該是受過良好教育，有一定知識和文化的，有一定層次的家庭，而傳統(tǒng)的經(jīng)營者大都把產(chǎn)品定位較低，并在三四類商圈經(jīng)營，與這個市場的目標人群是錯位的。錯位經(jīng)營的情況下，需要購買的人找不到合適產(chǎn)品，而出現(xiàn)在加盟店門前的顧客卻又不是購買的人。
另外，一些加盟失敗的原因，是企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃出來問題，就是推向市場的產(chǎn)品不能引發(fā)持續(xù)性的消費，憑著好奇引發(fā)的消費不能夠變成一個產(chǎn)業(yè)，嘗鮮和偶爾的嘗試不足以讓企業(yè)做大。
表面上看中國13個億人都嘗鮮一下，你就發(fā)財了，其實這是完全錯誤的看法，比如13億人一瞬間都買你的東西，那你肯定就發(fā)財了，但由于時間、空間、地域、傳播手段等的限制，13億人如果他間隔了幾百年才完成購買行為呢?你等不到企業(yè)就已經(jīng)死掉了。
第三個，是經(jīng)營者的問題，這個產(chǎn)業(yè)第一批經(jīng)營者缺乏引導(dǎo)市場和教育市場的能力，也沒有一個知名的品牌來滿足于對市場的教育和引導(dǎo)。

快公司：那么生態(tài)家如何定位？
林翰：首先，我們做的是有機與天然生活品連鎖品牌。價格方面，我們比普通的家用品高20%左右，是一個可以滿足中國50%城市家庭購買的價格，但指向是教育和收入層次比較高的人群；而在渠道選擇上，則選擇的是比較高端的場所，避免了之前其他加盟店的錯位問題。
我們面對的目標客戶定義一下：第一，他是受過一定教育的人群，不是在中國新興的爆發(fā)戶，而是有知識、溝通能力很強、接受了很多現(xiàn)代教育觀點的人群；第二，它有一定的消費能力；第三，他有特殊需求，比如送禮品的需求。
再來說一下商業(yè)模式，生態(tài)家是一個連鎖平臺，我們的設(shè)計里，未來加盟店鋪占總量的90%，直營店僅占10%，大量精力用來培養(yǎng)和運作對加盟商服務(wù)的這個操作平臺。
同時，生態(tài)家里產(chǎn)品的自主品牌比例很高，80%的產(chǎn)品都是生態(tài)家品牌，這是一個特殊之處，我們80%的產(chǎn)品是自己下單生產(chǎn)的，資金都是我們來投入，這樣肯定是生態(tài)家自己的品牌。
要強調(diào)的是，生態(tài)家追求的是環(huán)保與時尚的結(jié)合，生態(tài)家的產(chǎn)品都比較時尚，在中國品牌要快速成長，必須具備時尚這個特質(zhì)；此外，在原料方面生態(tài)家要求產(chǎn)品不僅是純棉，而且要求是有機棉，是最環(huán)保的棉原料，麻要求的是大麻，而不能是一般性的麻，其它的產(chǎn)品也是這樣的要求。
高復(fù)制模式
快公司：生態(tài)家從2006年底創(chuàng)業(yè)以來，是怎么一步步進入這個市場的呢？
林翰：2006年剛開始做的時候，想借助傳統(tǒng)渠道來做，但很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商很多對我們這個事情缺乏理解，只有自己來做門店，這樣才能告訴人們，我是什么樣的產(chǎn)品，在銷售什么，效果怎樣。第一步只能這樣打開市場。人們無法理解的時候，你推廣的難度就很大。
2006年11月份，公司就開始注冊商標了，采取了一種中英文結(jié)合的國際化方式：ECO是生態(tài)的縮寫，在國外一說ECO，就知道是環(huán)保的意思了。我們注冊的是ECOH，加上了個Home，合起來的意思就是生態(tài)家，把我的企業(yè)定位很好地表現(xiàn)出來了——因為我做的是家庭日用品的市場。
我們第一家店在北京的世貿(mào)天階，非常貴，另外它是新的商圈，市場啟動時人流量不足。我當時心里挺煩，本打算進入到成熟的商圈里，但是我要的場地面積大，一般是200多平方米，成熟商圈不會給我那么多機會，他們說你是誰呀，當我們第一家店沒有出來的時候，只有概念，只能讓人興奮，但不能說服別人，人家招商也是很挑剔的，人家還想通過你這個品牌提升他的地價呢。
但好在第一家店出來的效果比我們想象的好很多，在各方面還不是很成熟的情況下，市場的反應(yīng)很好。當時我們還沒有開業(yè)，還在鋪貨時，路過的人就已經(jīng)開始買東西，看到這種有機家用品很喜歡。
當時因為還沒有開業(yè)，銷售人員問我怎么辦，我說就先試營業(yè)吧，結(jié)果北京那家店就直接營業(yè)了。這個過程也檢測了我們初期的產(chǎn)品，算是試驗性的經(jīng)驗積累。
因為總部在上海，第二家店籌劃在上海建立，經(jīng)過三個月的裝修，在黃浦江邊的上海正大廣場開了第二家店，第二家店選擇的是相對成熟的商圈，與第一家店來比，第二家非常成熟了，面積更大，使用面積將近250平方米，產(chǎn)品更豐富了。開業(yè)的時候，正好趕上黃金周，之前我們分析，上海市場應(yīng)該很冷靜，消費者很理性、講究，但銷售額每天都在爬高，感覺到這個市場真是對生態(tài)用品有太大的熱情。
生態(tài)家現(xiàn)在的目標是2008年全國開設(shè)100家店，2009年450家，2010年達到1300家，其中包括直營和加盟，覆蓋面滲透到二線城市。加盟商相當一部分是高知人群，對生態(tài)產(chǎn)品認識深刻，這樣與傳統(tǒng)經(jīng)銷商完全不同。另外，在推廣方面，電子商務(wù)和禮品定制與門店零售三管齊下。
把農(nóng)業(yè)生產(chǎn)標準化于商業(yè)
快公司：生態(tài)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵是產(chǎn)品生產(chǎn)，而不僅僅是概念，生態(tài)家的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么？
林翰：我們建立了幾個生態(tài)友好產(chǎn)品的指標——FREND，分別代表著“原料天然、生態(tài)保護、資源再生、包裝降解、用途靈活”，F(xiàn)REND是這些文字的英文第一個字母的組合。五項指標就是公司產(chǎn)品的靈魂，所有的產(chǎn)品都要圍繞著FREND。
其實對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整合是我們最消耗精力的地方，原料選擇的過程我們就開始進行垂直整合，這個難度是非常大的，包括去新疆看有機棉產(chǎn)地，到各個主產(chǎn)區(qū)去看原料的生長情況和加工情況，我們選擇的是最好的原料供應(yīng)商和產(chǎn)品生產(chǎn)商。
比如雅戈爾就在與我們合作，它有最好的原料產(chǎn)品和先進的生產(chǎn)工藝，來確保產(chǎn)品的品質(zhì)。可以說，生態(tài)產(chǎn)品的每一個領(lǐng)域里面，生態(tài)家合作的要不就是國際化的企業(yè)，要么就是中國制造業(yè)最好的企業(yè)。
另外所有產(chǎn)品都要求必須有認證標準，中國沒有的標準，則參照國際通用的標準來生產(chǎn)并去國外的相關(guān)機構(gòu)來認證。

快公司：對加盟商的管理是很多連鎖企業(yè)頭疼之處，生態(tài)家有什么好的管理方式？

林翰：我們要建立的是一種可以規(guī)避風險和控制風險的模式，盡量讓加盟商利益最大化。好的商業(yè)模式不僅可以看到前景，而且可以預(yù)測結(jié)果的。
創(chuàng)業(yè)以來我們在做的，都是把農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的東西標準化于商業(yè)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的風險性除了天災(zāi)之外，已經(jīng)降到非常低的程度。原因就是從種子到化肥、到農(nóng)藥、到生產(chǎn)技術(shù)每個環(huán)節(jié)都非常成熟，農(nóng)民從春天第一粒種子下去，就八九不離十知道秋天每畝地打多少糧食。
生態(tài)家的新商業(yè)本質(zhì)就是洞悉每個環(huán)節(jié)的風險、收益，并提供精確的運營技術(shù)指導(dǎo)，不論什么樣的人，哪怕是“文盲”只要按照生態(tài)家的要求來操作執(zhí)行，就能獲得極大的市場成長與收益。
首先我們從第一家店開始就建立了門店的ERP管理系統(tǒng)，精確指導(dǎo)直營店與加盟店的進銷存；
其次，生態(tài)家從選址開始就做未來收益的模型與分析，主要預(yù)測內(nèi)容是商圈人流、客層、樓層、進店人數(shù)、綜合消費額、成交率等，只要不能在3個月內(nèi)靠商圈客流盈利的店，原則上不予開店；
第三，從每家店開業(yè)伊始，我們就有良好的培訓與具體方法給加盟商。目標人群是誰，如何尋找她們，如何集客，如何提高店面的成交率，如何進行推廣，如何快速整合周邊的商業(yè)資源，如何開發(fā)大客戶等等；
第四，生態(tài)家最重要的模式不是依靠商圈零售，而是店鋪外的銷售，依靠強大的數(shù)據(jù)庫與電子商務(wù)平臺進行禮品團購業(yè)務(wù)的開發(fā)。店鋪外主導(dǎo)的銷售模式，改變了傳統(tǒng)商圈半徑與成熟度的限制，使每一個店的業(yè)務(wù)具有了無邊界成長的空間。對此，我們在不斷探索和完善數(shù)據(jù)庫直銷的平臺，并給予加盟商強有力的支持與指導(dǎo)。
當每個店知道或可以預(yù)期通過開發(fā)客戶的數(shù)量能獲得怎樣的收益后，當她們知道采取什么手段、付出什么樣的成本就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果后，不確定的風險就被精確的環(huán)節(jié)控制與方法指導(dǎo)化解于無形。
一個具有高成長性、可復(fù)制、可規(guī)避風險的操作與支持平臺才是生態(tài)家商業(yè)模式的核心！
快公司是什么呢？成長得快還不死還健康才能稱得上真正的快公司。 

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