經(jīng)濟觀察報 記者 王然 在一系列中國企業(yè)崛起的范本中，聯(lián)想算是最實在的一個，這取決于創(chuàng)始人柳傳志的性格。柳傳志是一個夢想家，在中國科學院的日子里，他就琢磨著怎么把筆耕不輟的論文變成產(chǎn)品、生成利潤；柳傳志更是一個現(xiàn)實主義者，在實驗室的選擇和市場的選擇直接沖突時，柳傳志毅然選擇那些力所能及并有利可圖的事。

從1984年那個中科院的小傳達室到坐擁近150億美元營收的國際化公司，聯(lián)想大致可以分為兩個階段，以柳傳志主導的中國聯(lián)想時代和以楊元慶主導的國際化聯(lián)想時代。

2009年，迫于外部經(jīng)濟環(huán)境惡化，柳、楊這一老一少再次搭檔。這一年，聯(lián)想25歲。

貿(mào)工技路線

畫面回放到1984年，中科院一個小傳達室，中國科學院投資了20萬元人民幣，柳傳志帶領(lǐng)10位科技人員就在這個傳達室辦起了聯(lián)想。

資金緊張的時候，這些科研出身的科學家甚至賣過旱冰鞋、賣過手套。后來，倪光南加入聯(lián)想，柳傳志和倪光南這一對“企業(yè)家+科學家”的珠聯(lián)璧合，曾經(jīng)把聯(lián)想漢卡做到了中國市場的第一，在當時堪稱絕配。其時，計算機還只能運行在英文環(huán)境中，如何讓計算機識別處理漢字，是數(shù)以萬計的中國用戶的迫切愿望和科技工作者孜孜以求的目標。聯(lián)想于1985年率先推出了業(yè)界領(lǐng)先的聯(lián)想漢卡，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者“把技術(shù)變成錢”的夢想。

而在漢卡于上世紀80年代末退出市場后，倪光南領(lǐng)導聯(lián)想兩三百人進行著上百個項目的開發(fā)。當時投資最大的一款產(chǎn)品是多口卡，但在1992年多口卡一下子虧了800多萬元，當時聯(lián)想的年銷售總額是1.767億元。科研項目變不了錢，柳傳志和倪光南對技術(shù)和市場的分歧開始顯現(xiàn)。

那還是一個計劃經(jīng)濟占據(jù)主導的時代，傳統(tǒng)的國有企業(yè)，更像一個按照計劃生產(chǎn)的工廠，市場意識淡薄，而不少中關(guān)村源自大學和科研院所的企業(yè)，也都打上了“技術(shù)至上主義”的烙印，當時，“中國芯”的熱情日益高漲。可貴的是，聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初就具有強烈的市場意識。

20世紀90年代初聯(lián)想推出自有品牌電腦時，國家開始大幅降低電腦整機進口關(guān)稅、取消進口許可證，AST、COMPAQ、IBM、HP等國外品牌大舉進入中國市場，市場高速發(fā)展的同時，國內(nèi)品牌節(jié)節(jié)敗退。

“在那種情況下，我們研究，資金、管理、技術(shù)、人才遠遠沒法和人家比的情況下，我們還能不能打自己的牌子，實在不行，我還是退回去給人家當代理算了。”柳傳志回憶說，在西方的高科技企業(yè)的發(fā)展過程中是先掌握一項技術(shù)，然后形成產(chǎn)品，然后再形成銷售，這是所謂技工貿(mào)的路線。而在聯(lián)想，由于成立時期完全不懂市場，不懂銷售，也沒有開發(fā)產(chǎn)品的啟動資金，中國當時也沒有風險投資公司，這就使聯(lián)想先給外國企業(yè)做代理，學習和了解市場，而后才開發(fā)產(chǎn)品形成自己的品牌和技術(shù)，這也就形成了聯(lián)想的貿(mào)工技的路線。

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