在此期間，聯(lián)想也在營(yíng)銷和市場(chǎng)開(kāi)啟了一條具備特色的創(chuàng)新道路。

經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析后，柳傳志發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)電腦的毛利率很高，可以達(dá)到26%，但是費(fèi)用成本也高，達(dá)到24%。

挑戰(zhàn)與機(jī)遇面前，1994年3月19日，聯(lián)想成立微機(jī)事業(yè)部，啟用當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶當(dāng)事業(yè)部的總經(jīng)理，整合內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作，以適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)環(huán)境。

柳傳志把賣(mài)電腦比作賣(mài)水果，放久了就不值錢(qián)了。僅1996年7、8、9三個(gè)月，電腦關(guān)鍵部件存儲(chǔ)器價(jià)格一片由16美元就降到了2美元，一臺(tái)電腦假定不能夠很快賣(mài)出去的話，光這一項(xiàng)成本就要高達(dá)將近200美元，打通供應(yīng)鏈，降低庫(kù)存，那就是最重要的辦法。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的其他電腦廠商可能還沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，國(guó)外的企業(yè)就算想到了也鞭長(zhǎng)莫及，聯(lián)想就采用“小步快跑”的方法，把供應(yīng)鏈和庫(kù)存縮到最短，僅那一年就六次降價(jià)，以6.9%的市場(chǎng)份額居中國(guó)市場(chǎng)的第一位。

在最核心的技術(shù)創(chuàng)新上，柳傳志也有一套獨(dú)到的見(jiàn)解。什么是創(chuàng)新？符合市場(chǎng)需求的創(chuàng)新才是企業(yè)真正的創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)登陸互聯(lián)網(wǎng)還是一個(gè)非常復(fù)雜的事情，聯(lián)想就研究了“一鍵上網(wǎng)”，就沿著這條路走下去，聯(lián)想又發(fā)明了“一鍵恢復(fù)”的技術(shù)。這些技術(shù)本身并沒(méi)有多高深，卻滿足了消費(fèi)者最基本的需求。

早年聯(lián)想的變通做法還有很多，但都是為了做成生意，讓聯(lián)想生存下去，把聯(lián)想做好，這是當(dāng)時(shí)的目的。聯(lián)想把這種變通的方式叫“拐大彎”，目的就在墻的對(duì)面，拐大彎是繞很遠(yuǎn)的路，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很小的門(mén)，進(jìn)去，然后達(dá)到目的。

柳傳志回顧聯(lián)想25年歷史：如果沒(méi)有那些變通的做法，如果沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)定的目標(biāo)，聯(lián)想在很多個(gè)節(jié)點(diǎn)上都會(huì)夭亡。柳傳志說(shuō)：“聯(lián)想要做技術(shù)創(chuàng)新，這也是我的目的，只是我與倪光南到達(dá)目的的路徑、方式不同。”柳傳志采取變通的方式，而倪光南采取的則是最為直接的方式。

柳傳志說(shuō)聯(lián)想現(xiàn)在要做一家全面創(chuàng)新型企業(yè)，當(dāng)年做 “貿(mào)工技”是把生存作為第一要?jiǎng)?wù)。聯(lián)想今天做全面創(chuàng)新型企業(yè)，不但有產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，也要包括技術(shù)創(chuàng)新，其中包括行業(yè)關(guān)鍵性技術(shù)。

國(guó)際化步伐

畫(huà)面拉回到現(xiàn)在，聯(lián)想是一家在美國(guó)和中國(guó)擁有兩個(gè)總部的跨國(guó)公司，坐擁近150億美元營(yíng)收，按發(fā)貨量統(tǒng)計(jì)，它已是全球第四大電腦制造商。

2001年，楊元慶從柳傳志手中接過(guò)CEO的權(quán)杖后，他就把全球化定為自己的工作目標(biāo)之一，2004年，當(dāng)楊元慶表示要收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)時(shí)，所有人都認(rèn)為這簡(jiǎn)直是一個(gè) “瘋狂”的提議。是時(shí)，聯(lián)想的資產(chǎn)不過(guò)30億美元，而他要收購(gòu)的對(duì)象則是一個(gè)資產(chǎn)過(guò)百億的世界PC巨頭。

收購(gòu)可以一下子實(shí)現(xiàn)聯(lián)想成為一家在全球運(yùn)營(yíng)的公司，擁有國(guó)際化的品牌、國(guó)際化的高管和國(guó)際化客戶，這一切看上去不錯(cuò)。但這樁并購(gòu)交易存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，這也是毋庸諱言的，世界著名的市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner的一位分析師在接受媒體采訪時(shí)表示，對(duì)于聯(lián)想與IBM之間的并購(gòu)交易，Gartner持“中立的觀望態(tài)度”——“并購(gòu)有很多困難，”他直言不諱地說(shuō)：“但關(guān)鍵看雙方的執(zhí)行力度”。

兩家公司整合的過(guò)程中，聯(lián)想也進(jìn)行了較為細(xì)致的規(guī)劃，首先，IBM原高級(jí)副總裁史蒂夫·沃德出任了新聯(lián)想的CEO，完成了組織和業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定過(guò)渡，一年后，聯(lián)想引進(jìn)原戴爾高管威廉·J·阿梅里奧擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。

“在并購(gòu)之前,聯(lián)想就設(shè)定了三年預(yù)期,包括營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率、現(xiàn)金流、股東回報(bào)。”楊元慶說(shuō)，07/08財(cái)年，聯(lián)想全年銷售額上升17%至164億美元，全年股東應(yīng)占溢利(包括重組費(fèi)用)為4.84億美元，上升201%。“至少到目前為止我們?cè)谒械呢?cái)務(wù)目標(biāo)上都達(dá)成了并購(gòu)之前的目標(biāo)。”當(dāng)時(shí)，楊元慶稱并購(gòu)首戰(zhàn)告捷。

2008年底，一場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)浪潮狠狠地拍打在了聯(lián)想身上。

在作并購(gòu)前分析時(shí)。

這也就形成了聯(lián)想在中國(guó)以外的市場(chǎng)主要依靠IBMPC業(yè)務(wù)的商用客戶的現(xiàn)狀，聯(lián)想高級(jí)副總裁兼CFO黃偉明此前接受本報(bào)專訪時(shí)稱，企業(yè)削減成本，裁員最復(fù)雜，相對(duì)容易的就是把每三年更換的設(shè)備延長(zhǎng)至五年，這個(gè)對(duì)聯(lián)想影響特別大。

2009年1月8日，聯(lián)想宣布了國(guó)際化以來(lái)最大的一次重組，2009年第一季度，聯(lián)想將在全球削減2500個(gè)崗位，約占員工總數(shù)的11%。聯(lián)想集團(tuán)還計(jì)劃在2009年期間將高管薪酬福利降低30%至50%，這包括年度薪資調(diào)整、長(zhǎng)期激勵(lì)以及各種績(jī)效獎(jiǎng)金。

2009年2月5日，聯(lián)想發(fā)布了08/09財(cái)年全年業(yè)績(jī)，全年凈虧2.26億美元，這是聯(lián)想成立25年來(lái)最大的一次虧損，也是近10年來(lái)聯(lián)想的首次全年虧損。

緊接著，全世界都在奔走相告，已退居幕后的柳傳志重新復(fù)出擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，楊元慶接替阿梅里奧擔(dān)任CEO，媒體稱之為“楊柳”組合打響聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)，以挽救聯(lián)想目前面對(duì)的困境。

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