經(jīng)濟觀察報 張昊/文
這是恢若（化名）來到拉手的第八個月，一個直觀的感受，三元大廈（拉手網(wǎng)所在地）到了中午飯點就會到處是“桔黃色”,那是拉手網(wǎng)工牌的顏色。“起初這個大廈的保安會盤問所有生面孔，但現(xiàn)在人多到他們只認工牌了。”恢若笑了笑。
與三元大廈隔路相望的是時間國際大廈，那是拉手的“老巢”，恢若記得剛來時，總共三層辦公室還沒那么滿，他甚至有機會挑一個靠窗的座。但不出兩個月，辦公室明顯不夠了。“部門經(jīng)理的手上總是有成疊的簡歷，他們每天都在面試新人，很快本來坐一個人的桌子開始坐兩個人了。”甚至在三元大廈新辦公室裝修的那段時間里，恢若他們不得不按“單雙號”上班，“今天一半的人去掃街，另外一半在辦公室打電話約客戶，明天反之。”
恢若不再像以前那樣，熟悉每一個同事的面孔，現(xiàn)在見到“桔黃色”，他都會禮貌地打個招呼，但很多人他并不認識。
這是一個拉手網(wǎng)北京站基層員工最真實的感覺，當然，它也只是拉手這半年無數(shù)變化中最淺顯的一個。拉手長大了，記得去年11月見到拉手網(wǎng)CEO吳波時，他還曾感慨團購的不可思議，創(chuàng)業(yè)初期他的夢想只是到年底有500名員工，而當時的拉手已經(jīng)有了近1000名員工。即使是這樣的“瘋狂”也不足以和2011年的上半年相提并論，因為現(xiàn)在拉手的員工數(shù)是那時的5倍。
但它還只是個剛滿一歲的“孩子”，看似強壯的肌肉下其實是稚嫩的筋腱和骨骼。于是，我們看到了央視的曝光，看到了不再那么恐怖的市場增長率，當然也看到了一個龐大組織內(nèi)部各種的不協(xié)調(diào)。吳波越來越忙碌，這個曾經(jīng)的“微博控”在3·15之后只發(fā)了20條微博。
創(chuàng)造玩法
不可否認，吳波正在創(chuàng)造著一個中國乃至世界的互聯(lián)網(wǎng)奇跡，這應該是人數(shù)增長速度最快的一個公司，即便是團購始祖Groupon在完成了多筆收購之后，人數(shù)才達到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。
這應該跟吳波的初衷相一致，因為自從他決定做全國市場的那一天起，這個基于本地服務的商業(yè)模式就不可能造就一個小的組織。也許唯一的出入就是，連吳波自己都沒想到有這么快。
他是一個節(jié)奏感極強的人，這來源于美國硅谷十多年高科技公司的積淀，在之后的焦點房產(chǎn)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)項目上也得到進一步論證。映射到一個創(chuàng)業(yè)公司的成長路徑上，他熟悉華爾街那些金融投資家的癖好，也很清楚一個互聯(lián)網(wǎng)公司在各個階段應該具有的特質(zhì)，這使得拉手一些看似不合時宜的舉動最后都成了行業(yè)的規(guī)則。
2010年6月，拉手在全國開通了100個城市，而同期的美團只有7個城市。吳波的決策其實并不主流，雖然“百團大戰(zhàn)”轟轟烈烈，但風投的持續(xù)觀望讓團購在前期并沒有足夠的資本驅(qū)動力。所以，團購熱鬧，但熱鬧的只是北京和上海，甚至廣州都還是一塊處女地。
前景的不明朗也意味著在潛在的模式平臺轉(zhuǎn)換中注定會有大部分參與者被淘汰。拉手被認為是拔苗助長，因為基于本地服務的互聯(lián)網(wǎng)模式在之前并沒有出現(xiàn)過一家偉大的公司，團購的個性化、分散化以及所謂的“低門檻”，讓業(yè)內(nèi)對它的認知并不清晰。于是，很多團購網(wǎng)站不敢做全國市場，也沒能力做，即使少有的幾家在做的也多采用銷售物品這種本地化程度并不高的類B2C模式。美團網(wǎng)CEO王興就認為這種“冒進”并不一定是一個趨勢，把每一個城市做成精品才是團購的本質(zhì)。
后來的一切證明了吳波的判斷，全國概念既給拉手贏得了很多區(qū)域市場的先發(fā)優(yōu)勢，又讓注重概念的資本市場歡呼雀躍，原來團購也可以成就一個跨區(qū)域的大公司。
團購是中國互聯(lián)網(wǎng)又一次成功的復制，但這絕不是一次簡單的復制。吳波在拉手上的創(chuàng)新甚至成為美國同行效仿的對象，一日多團、呼叫中心、自建物流等都在改變著這場游戲的玩法。
家長督導
而拉手則越來越“重”，高昂的人力成本反而讓原本簡單的業(yè)務流程更加復雜。和Groupon相同，拉手的人員結構中最大的一部分是銷售，甚至占到總人數(shù)的七成以上。這個以銷售為主導的商業(yè)模式起初很簡單，銷售促成和商家的合作，運營和編輯各自負責產(chǎn)品的后續(xù)審核和呈現(xiàn)。一條工序下來，理論上只需要通過三個部門。
但曾經(jīng)有一段時間，流程卻讓恢若有些苦不堪言。被央視曝光之后，運營部對產(chǎn)品的上線標準要求越來越嚴格。“這絕對是好事，不管是從消費者的利益出發(fā)，還是考慮到未來在國外的上市，產(chǎn)品質(zhì)量都將是一個決定因素。但問題是在相同的流程下，增加的上線標準會一下子提高銷售人員的工作量。”恢若的大部分精力都耗在了無休止的資質(zhì)審核上，他因此甚至一周只敢上兩個單，否則就會忙得暈頭轉(zhuǎn)向。而即使是按照上線標準去準備各種材料，還是會存在臨時斃單的可能，“大家都經(jīng)歷過，有時候馬上就要上線了，才通知我們上不了。”
于是，銷售部和運營部逐漸有了隔閡，雙方的溝通成本也越來越大。銷售部高層幾乎每天都要為部下向運營部爭取權益，“其實大家都知道是流程的問題，但一直都沒有真正坐下來討論這件事。”
直到一次著名餐飲品牌的意外被斃，雙方的“矛盾”才真正激發(fā)了。吳波也意識到了這個問題，他積極促成兩個部門管理層的溝通，效果立竿見影。雙方基本達成了共識，銷售部重新。銷售部重新明確了銷售助理的工作職能，把繁雜的合同后續(xù)事宜轉(zhuǎn)嫁給他們，銷售人員只負責商家談判。而運營部則增派專人負責重要的區(qū)域市場，縮短審核時間。
同樣的一群人，不同的流程卻有不同的結果。如今恢若只需要按照標準去談更多的商家，后續(xù)工作則由銷售助理接手。“大家都輕松多了，相當于沒了后顧之憂。”
在一個快速增長的組織中，權責失衡是最容易出現(xiàn)的管理漏洞，拉手也是如此。吳波曾在很多場合反思他對一家大型公司管理的得失，要知道在拉手之前，他的諸多管理經(jīng)驗僅限于百人，但天生的節(jié)奏感卻彌補了經(jīng)驗上的不足。投資方金沙江創(chuàng)投的朱嘯虎一直很看重拉手團隊的這股勁兒，“任何一個如此高速發(fā)展的企業(yè)都會面臨各種各樣的問題，這些問題都是可以解決的。沒有問題反而是不正常的，關鍵是要在發(fā)展中解決問題。”
吳波自然明白其中利害，管理問題歸根結底就是人的問題。修改一次流程容易，但難的是如何設置一個機制讓流程自動修復。吳波深感人才之痛，他很清楚拉手此時需要更多的高級管理人才。他也很聰明，同硅谷很多偉大的創(chuàng)業(yè)者相同，他并沒有過早地給部下副總裁之類的高職位。因為在公司發(fā)展到一定規(guī)模后，勢必要進入 所 謂 的 “ 家 長 督 導 (adult supervision)”模式，空降高層將成為改變管理方式的密匙。
以Facebook為例，2008年從谷歌挖來桑德伯格做COO后不久，她在谷歌的搭檔，曾擔任谷歌全球網(wǎng)絡銷售和運營副總裁的大衛(wèi)·費舍爾同樣投靠了Facebook，擔任廣告和全球運營副總裁，隨他們而來的還有原谷歌社交傳媒主管和新業(yè)務開發(fā)部門主管。去年10月，谷歌地圖的研發(fā)者拉斯·拉斯姆森加入Facebook。今年2月，微軟全球廣告業(yè)務主管卡洛琳·艾弗森也出任了Facebook全球銷售部門副總裁。
吳波也小心翼翼地開始了微調(diào)，他請來了原創(chuàng)新工場技術總監(jiān)熊宇紅作為首席科學家，又細化了市場部的分工，空降了幾個頗具實力的管理人才，而且傳說中的銷售和運營高層也即將到位。
吳波開始用一個世界級公司的標準來考量拉手，他對人員結構的重塑極大地提高了拉手的管理效率。拉手目前的矩陣式管理已經(jīng)成形，除了常設的銷售部外，原本只是零碎項目的商品、酒店、化妝品、家居都已經(jīng)成立了專門的團隊，也開辟了相應的頻道。一個明顯的改觀就是恢若們遇到問題時都不再手忙腳亂，至少他們很清楚應該向誰匯報。而管理層也不再糾結于一些瑣事，他們有更多的精力去思考自己部門的發(fā)展。
重塑商業(yè)模式
吳波有極強的人格魅力，這是很多接近他的人對他的共識。“很多人都接到過獵頭的電話，有些甚至出雙倍的價錢，但大多數(shù)人選擇了留下。”恢若和吳波交流的機會很少，但他很認可吳波的做事方式，“吳總和其他網(wǎng)站老總的思路完全不一樣，按理講我們已經(jīng)是行業(yè)老大了，而且團購這種模式并不是以創(chuàng)新為驅(qū)動力的，他卻還是在嘗試新的業(yè)態(tài)。”而在很多人的理解中，吳波從來就不是一個“安分”的人，硅谷在他身上的烙印太深了。他在制造團購的門檻。這讓同行們又愛又恨，愛的是拉手遍布城市的廣告炒熱了市場，而恨的是如果不跟著拉手玩，就會很快死掉。于是，北京的戶外廣告價格被拉手炒高了數(shù)倍，但一些資金實力并不雄厚的競爭對手還要硬著頭皮上。如今誰也不敢說團購的門檻低，因為即使像滿座網(wǎng)這樣低調(diào)的網(wǎng)站，推廣費用也已經(jīng)占到收入的三成。
但這又出現(xiàn)了一個新的問題，團購如何盈利？本來最容易盈利的商業(yè)模式則因為經(jīng)營成本的提高而變得越來越重，這讓很多人不解。Groupon在IPO前傳出虧損5.4億美元，甚至有業(yè)內(nèi)人士直呼這是一場“龐氏騙局”。
理由很簡單，團購只相當于一個銷售平臺，所謂的高營收只是替商家“保管”，真正的收入并不足以支撐如此大的開支。而且Groupon的抽成一般是五成，拉手的一部分項目甚至達不到一成。
朱嘯虎并不這么認為，在他看來，團購是個“現(xiàn)金奶牛”，它不僅給商家?guī)砹耸Ｓ嗌a(chǎn)力的邊際收益，更重要的是增加了新的忠實客戶，這使得更多的商家愿意在團購平臺上重復投放。
吳波也在思考這個問題，即使大面積的推廣以后不會成為常態(tài)，但原有的團購模式受到季節(jié)、區(qū)域等因素的影響實在太大。例如春天和夏天是餐飲業(yè)的淡季，在冬天動輒賣幾千份的火鍋項目只能賣到幾十份，這顯然無法滿足吳波的胃口。
他想到了季節(jié)性并不明顯的商品團購，試了幾次后，發(fā)現(xiàn)了一個很大的問題：銷量很好，但區(qū)域限制太明顯，第三方物流根本無法達到拉手的要求。是否要自建物流？吳波心里沒底，因為這意味著更大一筆資金的投入。
但他還是做了，而且一投就是幾千萬元。吳波認為這是對消費者權益的尊重，尤其是在競爭加劇的今年，純粹數(shù)量不再是拉手唯一的評價體系，如何實現(xiàn)精準營銷以及如何提高用戶黏性才是未來的核心競爭力。
這是一個信號，恢若開始轉(zhuǎn)向商品，但幾周下來，拉手的整個網(wǎng)頁亂七八糟，幾乎成了“淘寶商城”。雖然銷售額遠遠超過競爭對手，可是一些主打產(chǎn)品卻被分流得很厲害。很多銷售人員甚至不理解，這樣做下去還是團購嗎？4月28日，唐人街海鮮自助同時在拉手和糯米上線，但曾經(jīng)的明星產(chǎn)品卻敗得一塌糊涂。糯米賣了一萬多份，而拉手只賣了2000份。“大家都認為是商品沖亂了消費者的視線，拉手成了雜貨鋪，而不是原來的精品店了。”
一個很奇怪的現(xiàn)象，大面積的廣告并沒有帶來足夠的轉(zhuǎn)換率，而且在競爭最激烈的北京更加明顯。恢若經(jīng)常和同事討論這個問題，“答案很多，美編不行、項目太多太雜、給力的項目太少……”
吳波也意識到了這個問題，他又做出了一次和“一日多團”一樣足以再次成就團購的創(chuàng)舉：分頻道。正如上文所述，分頻道使得管理流程和人員結構更加清晰和協(xié)調(diào)。但更重要的是，消費者完全是按需所求，再加上網(wǎng)站新版本的使用，使得消費者在選擇產(chǎn)品時一目了然。
這一連串動作進一步拉大了和競爭對手的身位。能夠束縛拉手的條件越來越少，按照吳波的想法，拉手依然是一個以本地服務為主的團購網(wǎng)站，因為只有本地服務才能體現(xiàn)出拉手的特質(zhì)。而在所謂的銷售淡季，拉手則用商品填補了本地服務的銷售缺口。同時配合更多諸如大鐘寺中坤廣場“拉手團購節(jié)”這樣的市場活動，拉手的商業(yè)模式更加具有可持續(xù)性。
拉手這半年，吳波總是在挑戰(zhàn)著行業(yè)的“天花板”，這在浮躁的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，并不多見。這是一個真實的樣本，里面有沖突、困惑、糾結和不安，當然更多的則是一種自豪。拉手所面臨的問題是任何一家中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都逃不掉的，但吳波的可貴之處在于不保守和不盲從。他的那份執(zhí)著和淡定，也正在重新定義著新一代的中國企業(yè)家。
