經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 李榮融/文 離任以后，就喜歡為培養(yǎng)我們的企業(yè)家做一點(diǎn)貢獻(xiàn)，畢竟我的一生都走在這條路上。我現(xiàn)在給大學(xué)講課的題目就是怎么搞好企業(yè)。清華EMBA有20門(mén)課，我問(wèn)過(guò)同學(xué)，學(xué)完了以后有什么體會(huì)？他說(shuō)沒(méi)學(xué)之前還知道怎么干，學(xué)完了以后不知道怎么干了。我說(shuō)本來(lái)你工具箱里沒(méi)什么東西，就一把老虎鉗，碰到什么拿老虎鉗出來(lái)對(duì)付一下還能對(duì)付。現(xiàn)在工具箱一打開(kāi)，里面有20把工具了，所以選工具就是第一位的事兒了，所以我就講“如何搞好企業(yè)”的課程。
我的觀點(diǎn)，無(wú)論是什么性質(zhì)的企業(yè)，搞好企業(yè)的規(guī)律是一樣的，大家都必須遵循規(guī)律，離開(kāi)了規(guī)律一樣垮臺(tái)。拿安然公司來(lái)說(shuō)，安然倒臺(tái)以后，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們國(guó)家提出要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，我就問(wèn)我自己，安然是不是現(xiàn)代企業(yè)制度？我們的目標(biāo)是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建了現(xiàn)代企業(yè)制度還垮了，什么原因？到2008年的雷曼公司垮臺(tái)更堅(jiān)定了我的信心，所以我是比較早地提出搞好企業(yè)與企業(yè)的性質(zhì)沒(méi)有必然聯(lián)系。因?yàn)楫?dāng)時(shí)社會(huì)上都有一個(gè)觀點(diǎn)說(shuō)國(guó)營(yíng)企業(yè)是搞不好的，為什么？因?yàn)槟闶菄?guó)有性質(zhì)的。我說(shuō)這個(gè)話不完全對(duì)，這個(gè)話我是最早在中央黨校提出的。
什么性質(zhì)的企業(yè)就一定能好？我說(shuō)沒(méi)有這樣的企業(yè)，當(dāng)時(shí)我正好有一份美國(guó)的論文，他說(shuō)我們私有企業(yè)能夠過(guò)三代的不超過(guò)5%，而這三代的5%中間，做飯館的、開(kāi)小旅館的居多，真正搞成大企業(yè)的很少。
我一生是為國(guó)有企業(yè)工作得比較多，我退下來(lái)以后，也想能為私有企業(yè)工作，因?yàn)槲以诮?jīng)貿(mào)委的時(shí)候也是比較早地提出，政策必須面向各種所有制，所以我管技術(shù)改造、技術(shù)進(jìn)步，我的政策都面向各種所有制，因?yàn)橹挥懈?jìng)爭(zhēng)才能出高水平，你排斥哪個(gè)都不對(duì)。
管理是超級(jí)生產(chǎn)力
《管理學(xué)》不是我的主課，我沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)的管理教育，我印象最深的就是有一次我在廠里面學(xué)習(xí)首鋼的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，那是我第一次規(guī)范地學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理，我工作當(dāng)中要用，這是我印象最深刻的，因?yàn)檫@是第一次接受管理相關(guān)的教育。
我感覺(jué)搞管理的人比工程技術(shù)難，難在什么地方？它必須結(jié)合自己。搞一個(gè)產(chǎn)品，比如投影儀，我現(xiàn)在做不了，做不了可以引進(jìn)、買圖紙，你只要按他的圖紙、按他的工藝一定能做出來(lái)。但是管理不行，管理要照搬的話沒(méi)有成功的，你說(shuō)全面質(zhì)量管理，那是什么年代的？應(yīng)該是有效的，但是照搬過(guò)來(lái)也不行。到現(xiàn)在人家就不可理解了，中國(guó)這么發(fā)達(dá)了還出三鹿奶粉，吃什么都擔(dān)心質(zhì)量的問(wèn)題。就那么難嗎？
管理說(shuō)復(fù)雜很復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單很簡(jiǎn)單，不管你念多少書(shū)，我認(rèn)為要抓住本，圍繞這個(gè)去展開(kāi)，我相信你的工作一定會(huì)有效的。
很重要的是什么？關(guān)鍵是要“悟”，光干只能在一個(gè)水平上，只有悟才能提高，所以我上了EMBA的課，叫我推薦書(shū)，我沒(méi)書(shū)，我只推薦兩本書(shū)，就學(xué)毛主席的《實(shí)踐論》、《矛盾論》。《實(shí)踐論》給我信心。那《矛盾論》解決什么問(wèn)題？有的人換崗不到三個(gè)月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我覺(jué)得這個(gè)就是因?yàn)椤睹苷摗窙](méi)學(xué)好，實(shí)際上抽象來(lái)看就是這點(diǎn)兒事兒，你要把它捋清楚。
現(xiàn)代化管理方法，我認(rèn)為最常用的只有兩個(gè)方法，作為領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)一個(gè)就是魚(yú)刺圖、一個(gè)是直方圖，魚(yú)刺圖把原因分析清楚，直方圖把主要矛盾找出來(lái)，你解決就方便了。所以管理不是說(shuō)說(shuō)而已，咱們?cè)谄髽I(yè)的都是要解決問(wèn)題的。
我理解管理，管理的目的是提高資源配置的效率，個(gè)人本事不同，你配置我配置不一樣，有的企業(yè)把指標(biāo)一比就比出來(lái)了，誰(shuí)配置得好，所以說(shuō)目的是在資源配置效率上下工夫，當(dāng)然對(duì)效率這兩個(gè)字理解不能偏，也應(yīng)該是全面的。
我不知道現(xiàn)在管理學(xué)上講生產(chǎn)力有沒(méi)有發(fā)展，我講的生產(chǎn)力還是三要素：人、勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象，這是三個(gè)物質(zhì)要素。還有兩個(gè)是非物質(zhì)要素：技術(shù)、管理。技術(shù)要附加在這三個(gè)物質(zhì)要素身上的，所以叫科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，這個(gè)第一生產(chǎn)力統(tǒng)統(tǒng)體現(xiàn)在三個(gè)物質(zhì)要素上。我的觀點(diǎn)是管理是超級(jí)生產(chǎn)力，而我們中國(guó)現(xiàn)在最缺的恰恰是管理。管理是把三個(gè)物質(zhì)要素加上一個(gè)非物質(zhì)的技術(shù)要素加以組合，我們往往要求1+1大于2，實(shí)際上有的時(shí)候1+1可以大于10，這就是管理的本事。
資源配置配什么？三個(gè)物質(zhì)要素加一個(gè)非物質(zhì)要素，這就是我們的管理的功能，所以我把它評(píng)價(jià)為管理是超級(jí)生產(chǎn)力，不僅僅是第一生產(chǎn)力，因?yàn)樗窃诮M合當(dāng)中產(chǎn)生的效率，你只要有進(jìn)步，我一定把你配置得更高，不管你技術(shù)進(jìn)步到哪兒，在你最遠(yuǎn)端、最高端我組合你，這就是管理的重點(diǎn)。所以管理的目的是提高資源配置效率，它的功能很重要是體現(xiàn)在組合上。
管理工作不是說(shuō)管得越多越好，我理解的管理只管兩件事兒：違規(guī)和例外。咱們無(wú)論在哪個(gè)崗位，如果你感覺(jué)自己管得越來(lái)越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，從資源配置效率上來(lái)講一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解為梳理，要把它理順、理清楚，最后出規(guī)章、出制度、出辦法、出理論，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多時(shí)間荒廢掉了，你真正理是理得很少的，你不可能會(huì)提高。
在我們企業(yè)當(dāng)中這樣的事情也很多，包括我們政府的管理也有很多這樣的事情。就像我們十字路口紅綠燈一樣，原來(lái)沒(méi)有左拐彎燈，車一擁擠有的人闖了一個(gè)黃燈過(guò)去了，但是左拐彎拐了以后前面堵住了，另外一個(gè)方向綠燈開(kāi)了也過(guò)不去，就攪麻花攪在一起了，沒(méi)辦法，找交警，交警把它疏通解決了，你不能因?yàn)榻痪阉柰耍炊岢鰜?lái)紅綠燈不用了，就交警站在這里吧，這是本末倒置。
所以我工作一般一個(gè)月就要把這個(gè)月的時(shí)間捋一遍的，目的是什么？你時(shí)間要用在自己工作上，不要被別人用掉了。像我這樣的領(lǐng)導(dǎo)，很多會(huì)議都會(huì)邀請(qǐng)我，但我是有規(guī)矩的，包括各省市的活動(dòng)，什么是主任參加、什么是局長(zhǎng)參加、什么是處長(zhǎng)參加，你都參加來(lái)得及嗎？時(shí)間都被他用掉了，你能做好自己的事嗎？如果我那樣做的話，絕對(duì)不會(huì)有今天的。所以你們一樣，把自己的工作時(shí)間捋一遍，查找一下是你管的時(shí)間用得多了還是理的時(shí)間用得多了。這個(gè)行為很有好處，因?yàn)橐话惝?dāng)了主要領(lǐng)導(dǎo)以后，誰(shuí)來(lái)幫你做這個(gè)事情？沒(méi)有人會(huì)、也沒(méi)有人敢，所以你要不停地提醒自己，如果真正圍繞這個(gè)轉(zhuǎn)，我相信你這個(gè)企業(yè)一定是有希望的。
無(wú)論哪個(gè)崗位，管理者的精力應(yīng)該集中在梳理上，老總有老總的梳理辦法，下層有下層的梳理辦法，不是完全一樣的，特別是重要的決策，你必須親自調(diào)研，你不調(diào)研光聽(tīng)匯報(bào)絕對(duì)要犯錯(cuò)誤，我可以這樣說(shuō)。辦法就是我說(shuō)的，你要把梳理的時(shí)間騰出來(lái)，你不能老被這些事務(wù)纏著。
以前亞洲金融危機(jī)朱镕基擔(dān)任總理，1998年，計(jì)委班子成立他第一次見(jiàn)面給我們訓(xùn)話，就說(shuō)我不是萬(wàn)能的，你計(jì)委的工作重要的是預(yù)測(cè)、預(yù)警。工作了兩年我添了兩個(gè)字“預(yù)案”，就是要預(yù)測(cè)、預(yù)警、提出預(yù)案，總理就好當(dāng)了。
朱镕基總理怎么辦？他把事務(wù)性工作批給副總理們?nèi)ジ桑万v出時(shí)間干自己的事兒，否則哪兒有稅制改革，稅制改革他跑了13個(gè)省了。重大決策你不能例外，你必須親自調(diào)查。所以日常的工作慢慢要養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，把管的時(shí)間壓縮到最小。人家來(lái)考察我之后發(fā)現(xiàn)我這個(gè)部門(mén)不得了，國(guó)資委管的企業(yè)不得了，我1000多萬(wàn)職工，當(dāng)時(shí)196個(gè)企業(yè)，后邊還有兩大攤。
一個(gè)是工業(yè)部的老干部全到我這邊來(lái)了，經(jīng)貿(mào)委說(shuō)我管，分了以后我說(shuō)這應(yīng)該到計(jì)委，因?yàn)槲业穆毮苋珓澖o計(jì)委了，行業(yè)職能去了他們也應(yīng)該去，人家死也不要。總理說(shuō)好聽(tīng)話給我，他說(shuō)老同志都說(shuō)你管得好，舍不得離開(kāi)你，我說(shuō)我都理好了。說(shuō)實(shí)在話，開(kāi)始的時(shí)候很難，因?yàn)榫艂€(gè)工業(yè)部的收入水平是不一樣的，一個(gè)月差1000多塊錢(qián)，因?yàn)橛械牟坎淮罄贤居植欢唷⑹杖胗指摺?個(gè)部交給我后，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我這個(gè)人是先把規(guī)章制度理出來(lái)，就是捋完了以后按這個(gè)做。
還有一大攤構(gòu)造行業(yè)協(xié)會(huì)，全國(guó)300個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)在國(guó)資委，我的時(shí)間怎么用？我就是這樣用，要經(jīng)常提醒自己。所以我的批件也不過(guò)夜的，我的東西也多，理出來(lái)放旁邊星期六加班，幾乎每個(gè)星期六都加班的，因?yàn)闆](méi)人來(lái)打攪，看的效率很高。所以領(lǐng)導(dǎo)在管理上你的重點(diǎn)是理，理完了就是別人管，你只要監(jiān)管就行了。
規(guī)章制度要嚴(yán)格執(zhí)行
同樣的事在我桌子上不會(huì)超過(guò)三次，超過(guò)三次就要修改辦法了。所以開(kāi)會(huì)都不用我操心，以前每開(kāi)一次全國(guó)的會(huì)，光臺(tái)上坐的名單要簽字，那個(gè)排位置不好排的，坐錯(cuò)一個(gè)位置，有的能彌補(bǔ)，有的彌補(bǔ)不了的，有的領(lǐng)導(dǎo)也很計(jì)較的。所以像這類事兒都要形成規(guī)范就好弄了，然后你領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行，沒(méi)有例外。
我舉一下交通的例子，交通主要是挖掘人、車、道路的潛力，來(lái)提高安全的流量。本來(lái)沒(méi)有路，走的人多了就成了路了，走的人擠了就要有人來(lái)理，如果人和車一起走就有安全問(wèn)題，車多了就有紅綠燈，它這個(gè)演變的過(guò)程正好說(shuō)明了“管”跟“理”的過(guò)程。
因?yàn)橛袚頂D你就要去解決，你梳理出來(lái)人要往右行，有了規(guī)則按這個(gè)規(guī)則走你的流量就一定高。中國(guó)比較難，最近在解決這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)式的過(guò)馬路要解決，紅綠燈不管用，所以說(shuō)你的交通流量就很低，因?yàn)樘岣吡髁烤拖袼茏右粯樱粋€(gè)是增加橫截面積，一個(gè)是提高流速。
咱們汽車的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在汽車的性能很好，我說(shuō)這個(gè)性能是多余的，多余的性能就是浪費(fèi)錢(qián)。在中國(guó)有70公里/小時(shí)就可以了，用不著120、140，沒(méi)有用的。你們可能也去過(guò)德國(guó)，德國(guó)的高速公路是不限速的，所以汽車廠就有一個(gè)研發(fā)的要求了，就是發(fā)動(dòng)機(jī)怎么改進(jìn)、速度提高，發(fā)動(dòng)機(jī)提高剎車系統(tǒng)就要求高了，因?yàn)樗俣仍礁邉x車系統(tǒng)越好。剎車系統(tǒng)就像我們企業(yè)管理當(dāng)中的監(jiān)管一樣，沒(méi)有監(jiān)管是不行的，但是監(jiān)管的目的是為了讓車跑得更快，不是說(shuō)剎車要把車剎到不跑了，我們現(xiàn)在的監(jiān)管就有這個(gè)毛病，特別是國(guó)有企業(yè)，剎車的人太多了，這個(gè)人也剎一把，那個(gè)人也剎一把，所以你要跑得快很難跑，人家沒(méi)有，但是跑得快的話要按規(guī)則走。
我第一次去德國(guó)坐出租車，司機(jī)儀表很干凈，每天車擦得干干凈凈，你上車把門(mén)打開(kāi)，開(kāi)著奔馳車自豪地行駛在高速公路上，但是他超車道就是超車道，沒(méi)有說(shuō)超了車就占著那個(gè)車道行車的，幾乎沒(méi)有，一超車就拐進(jìn)來(lái)。你別以為奔馳車快，后面還有寶馬呢是不是？所以說(shuō)沒(méi)人以為是我的車最快，沒(méi)有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。
我們的高速公路跟慢速公路差不多，最早的時(shí)候還有拖拉機(jī)開(kāi)，現(xiàn)在這個(gè)倒是沒(méi)有了，沒(méi)有什么超車道、行車道的，就是混著開(kāi)，這個(gè)效率怎么會(huì)高呢？沒(méi)有人管。所以說(shuō)梳理出來(lái)成為規(guī)章制度，一開(kāi)始就要嚴(yán)格執(zhí)行。
這個(gè)感悟是上井岡山時(shí)產(chǎn)生的。以前我看毛主席的書(shū)，我對(duì)毛主席還是比較崇拜的，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)能夠自己親自寫(xiě)出這么幾本書(shū)的，好像只有毛澤東，而且他寫(xiě)的書(shū)大家看得懂，往往還記得住。他上井岡山的時(shí)候是34歲，我想如果我們34歲在這個(gè)山上要當(dāng)一個(gè)頭，那叫人家服你也不容易，再加上這個(gè)隊(duì)伍打了兩次敗仗，八一起義和秋收起義，在井岡山會(huì)合，然后毛主席去領(lǐng)導(dǎo)。就在這個(gè)山上他還提出來(lái)說(shuō)，星星之火可以燎原，還要解放全中國(guó)，毛主席講那個(gè)話的背后有他的東西：第一，三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意，這就像我們企業(yè)一樣，要有規(guī)章制度，規(guī)章制度是形成合力的；第二，支部建在連隊(duì)上，這是機(jī)制了。上面的是制度、這個(gè)是機(jī)制。
管理者要做的幾件事
我們管理也一樣，管理一定要跟本企業(yè)相結(jié)合，沒(méi)有兩個(gè)企業(yè)是完全一樣的，因此也沒(méi)有兩個(gè)企業(yè)應(yīng)該用完全相同的辦法來(lái)治理。
你看我們生產(chǎn)力三要素，人、勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象，最大的變化是人。沒(méi)有兩個(gè)企業(yè)的人是完全一樣的，就是你本企業(yè)的人每天也都在變。所以說(shuō)管理難，更需要靠制度、規(guī)章來(lái)形成這個(gè)合力，而同時(shí)要落在機(jī)制上，要組成活力，它才可持續(xù)。所以我們老總難就難在你要跳出這個(gè)，在實(shí)踐當(dāng)中悟，梳理后面的事兒，方向就是這個(gè)方向。你提高配置效率沒(méi)有活力能行嗎？也不可能。現(xiàn)在有活力，過(guò)兩天沒(méi)有活力了，也不行。
所以交通管理每進(jìn)一步，它管理的人不是增加，而是減少，效率在提高。你要按原來(lái)的方法管理現(xiàn)在的車流，不知道需要多少人。現(xiàn)在也在不斷地進(jìn)步，拐彎專門(mén)有拐彎燈，左拐彎不僅要有燈，右拐彎也要有燈，這都是進(jìn)步。原來(lái)都靠人指揮，現(xiàn)在有信號(hào)指揮、還有交通臺(tái)指揮來(lái)提高流量，所以說(shuō)手段多了，但是目標(biāo)仍然是一個(gè)，就是提高安全行車的流量。
我們企業(yè)也一樣，有幾件事是管理者一定要做的。
第一件事兒，責(zé)任要落實(shí)，責(zé)任不落實(shí)不行。十六大以前國(guó)企改革了20來(lái)年還是不行，那時(shí)候已經(jīng)到了叫“國(guó)民經(jīng)濟(jì)的沉重包袱”了，全國(guó)國(guó)有企業(yè)將近24萬(wàn)戶，加起來(lái)的利潤(rùn)1998年只有213億，三分之二以上是虧損的。你再看看現(xiàn)在，現(xiàn)在我們中央企業(yè)一個(gè)月的利潤(rùn)要超過(guò)1000億，現(xiàn)在就成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，核心在哪兒？首先體制要變，這個(gè)體制是什么？我說(shuō)原來(lái)是叫沒(méi)有責(zé)任的體制，別看審批的人多，這個(gè)也批、那個(gè)也批，批到最后就沒(méi)有人負(fù)責(zé)了。十六大以后把體制改成了有責(zé)任的體制，我的任命跟別的部長(zhǎng)任命不太一樣，從我開(kāi)始的。不是說(shuō)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督委員會(huì)主任李榮融，他第一個(gè)是國(guó)資委第一責(zé)任人，然后是主任李榮融，你是第一責(zé)任，不管什么事兒你是第一責(zé)任。所以我說(shuō)我也不笨，我哪兒扛得起這個(gè)責(zé)任，盡管當(dāng)時(shí)的國(guó)有資產(chǎn)是7萬(wàn)億，我離任的時(shí)候是24萬(wàn)億，所以我要睡得著，就要叫我的下邊睡不著，下邊睡著了我就睡不著。辦法就是經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，大家簽字，是不是？原來(lái)我們叫合同，后來(lái)叫經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)一簽我就好睡了，我就更多地考慮“理”的事兒了，到時(shí)候就是按規(guī)矩兌現(xiàn)，現(xiàn)在社會(huì)上講也是亂講，好像你這個(gè)沒(méi)用的，干得不好的也發(fā)，干得好的也發(fā)。但我都兌現(xiàn)的。
第一次兌現(xiàn)時(shí)，我們上午開(kāi)會(huì)開(kāi)完，因?yàn)橐话闶且獙徲?jì)，我們要核對(duì)，我先審計(jì)，審計(jì)完了以后再交叉審計(jì)，交叉審計(jì)完了以后我專門(mén)有一個(gè)局，統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)局再去抽查，抽查完了以后才能核定你領(lǐng)導(dǎo)今年的得分是多少，根據(jù)你得的分對(duì)應(yīng)ABCD四類。A類是基薪的2倍，B類是1.5倍，C類是1倍，D類就是干拿基薪?jīng)]有獎(jiǎng)金。當(dāng)時(shí)兩個(gè)人就是D類。我為什么給他們D類，賬本都弄不清，我說(shuō)這哪兒叫中央企業(yè)。那兩個(gè)人基薪不是太大，基薪也就是12萬(wàn)，績(jī)效薪40%是押金，60%是給你的，40%是延期支付，你三年滿了我一次給你，因?yàn)槟憬衲旰谩⒚髂瓴缓茫铱坼X(qián)扣不到，你們想想就知道我是企業(yè)出身的人了，我的錢(qián)都不是白花的。
今年是2012年，我在廠里跟工人講，你要拿2012年的獎(jiǎng)金需要拿2012年的水平，你不能拿2011年的水平來(lái)拿2012年的獎(jiǎng)金，這是不行的，每年會(huì)有點(diǎn)兒新要求，搞企業(yè)管理你不能一下都提高，這是給領(lǐng)導(dǎo)看的，一年能走一小步我認(rèn)為就不錯(cuò)了，所以我四項(xiàng)指標(biāo)考核中，管理我只考核你這個(gè)企業(yè)的短板，每個(gè)企業(yè)的短板不一樣，只要你短板提高一點(diǎn)我就很滿意。有的企業(yè)搞得很好看，全面提高，說(shuō)良心話就是全面失敗，不可能的。
所以作為我們搞企業(yè)的，我的話就是都要管用，領(lǐng)導(dǎo)要把精力放在梳理上，同行看外行也要看。外行看看可能會(huì)給你不少啟示，因?yàn)橛械男袠I(yè)是一開(kāi)始就規(guī)范，像我們家電行業(yè)做洗衣機(jī)、冰箱。有的行業(yè)開(kāi)始時(shí)不規(guī)范，所以你別看在本行業(yè)好像不錯(cuò)，但是你跟外行業(yè)看就知道差距了。你看看我們中石化，現(xiàn)在世界500強(qiáng)排位最前的是我們國(guó)家的中石化，是第6位，但是我要叫他去學(xué)臺(tái)灣臺(tái)塑集團(tuán)的王永慶。在我管的中央企業(yè)、我看到的企業(yè)中間，我還沒(méi)有看到王永慶這樣水平的企業(yè)家，大家都講精細(xì)化管理，你精細(xì)到什么程度？
我們國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)，到裝配了，車輪裝配了，那個(gè)齒輪還有沒(méi)磨出來(lái)的，要到裝配車間，這簡(jiǎn)直是笑話，前面這么多工序怎么都沒(méi)弄過(guò)來(lái)。所以我說(shuō)如果你培養(yǎng)不出像德國(guó)一樣的工人，你就做不出德國(guó)一樣的車，所以我對(duì)培訓(xùn)非常重視，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有很好的設(shè)想，但是這個(gè)設(shè)想你不能空想，你要對(duì)著基礎(chǔ)講話，你有多好的基礎(chǔ)你再提高一點(diǎn)，這是做得到的，離開(kāi)了你的基礎(chǔ)講話，那是表演，那不懂的領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)聽(tīng)可能會(huì)鼓勵(lì)你幾句，但是你蒙來(lái)蒙去是蒙自己，所以我說(shuō)搞企業(yè)的你不能蒙人，蒙到后來(lái)是害自己。
所以，基礎(chǔ)工作第一項(xiàng)就是標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)一比就把你比出來(lái)了。有了標(biāo)準(zhǔn)就要計(jì)量。第三個(gè)是定額，定額先進(jìn)不先進(jìn)。第四個(gè)就是責(zé)任制，第五個(gè)就是培訓(xùn)了。
我經(jīng)常對(duì)央企領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，你首先要對(duì)職工負(fù)責(zé)，職工都養(yǎng)不好，怎么對(duì)黨負(fù)責(zé)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)改革下崗那一段，我都操作過(guò)，我真是心疼，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候?qū)嵲跊](méi)辦法。因?yàn)橐粋€(gè)職工下崗對(duì)他家庭來(lái)說(shuō)可能就是一個(gè)重大轉(zhuǎn)折。我那時(shí)候陪副總理去貴州去考察，8口人就吃一個(gè)老頭的，老頭是離休干部，當(dāng)時(shí)大概離休干部是1200多塊錢(qián)，那貴州機(jī)床廠的廠長(zhǎng)，整天為每個(gè)月的發(fā)工資發(fā)愁，一問(wèn)廠長(zhǎng)的工資多少，當(dāng)時(shí)的工資是300塊錢(qián)。我也一直嘀咕怎么辦，因?yàn)槲铱吹疆?dāng)時(shí)這個(gè)老人是70多歲了，萬(wàn)一一走的話，留下這7個(gè)人怎么活呢？
對(duì)于子女也是一樣，子女命運(yùn)的重大轉(zhuǎn)折，子女在念大學(xué)，父母也供得起，父母一下崗供不起了，那怎么弄呢？所以我對(duì)企業(yè)的要求，我不需要你多快，你只要持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。總比垮了好。
所以對(duì)于我們一個(gè)管理者來(lái)講，我就說(shuō)，著力點(diǎn)一定是在理上，管的最高水平就是少管不管，這是我的觀點(diǎn)。一個(gè)人整天調(diào)研看看這個(gè)、看看那個(gè)，我認(rèn)為他的水平不會(huì)低，因?yàn)樗竺婵倳?huì)有新東西。
所以要結(jié)束我的講話還是用兩個(gè)老人的話，一個(gè)是原來(lái)企業(yè)管理界的老前輩——袁寶華，他說(shuō)過(guò)，叫“博采眾長(zhǎng)、融合提煉”。這就是我說(shuō)的理的過(guò)程，最終要自成一家，在管理上你不怕講這句話，一定是自成一家，所以有的人企業(yè)文化說(shuō)得很好聽(tīng)，脫離了自己的產(chǎn)品講企業(yè)文化，胡講。你的文化是為什么的？再好的樹(shù)搬到你的土壤上，一定要扎根你的土，離開(kāi)了你的土壤再好的樹(shù)也要死掉的。所以博采眾長(zhǎng)、融合提煉、自成一家。
還有一句話是毛主席的話，毛主席講叫“洋為中用、古為今用”，我加了一句叫“都為我用”，你念了半天都要為你所用，不為別人。
就像我們廚師燒菜一樣，你有主料、輔料、調(diào)料，最終要燒出你的招牌菜。看上去是一樣的，實(shí)際上是不一樣的。所以我也希望你們燒出自己的招牌菜。
（本文根據(jù)演講整理，未經(jīng)本人審閱）
