經濟觀察報 李晶/文 69歲的中興通訊（下稱中興）董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師，很少接受采訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經過15年的海外開拓后，中興終于從發(fā)展中國家挺進發(fā)達國家。“只有贏得發(fā)達國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目標是這個比例在不久的將來達到80%。

相對于目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業(yè)平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當競爭對手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。

回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要復雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養(yǎng)著，總有一天會開花。”

“示好”很重要

“目前我們的產品和服務，已經分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業(yè)務始于1996年，最初我們通過各國當?shù)氐拇砩藤u產品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現(xiàn)市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師進駐，建了分公司之后財務和行政人員會到位。”

對于當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場協(xié)調指揮。

“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規(guī)則，聽懂本地商業(yè)語言。”侯為貴說，“每個國家的情況都很復雜。各種突發(fā)情況層出不窮。”

“最初，在商業(yè)競標中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執(zhí)行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業(yè)文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重要一課。”為此，中興開始在各地大規(guī)模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰(zhàn)并非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發(fā)市場的計劃，其理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動。

事實上，被世界電信業(yè)稱為“黃金市場”的印度，運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家，CDMA運營商有4家。“因為很多企業(yè)都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業(yè)內人士說。

為了示好，作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)。“到2006年底，印度研發(fā)中心將超過100人。”廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當?shù)匮邪l(fā)人才，開發(fā)電信增值業(yè)務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進口電信基礎設備，中興產品將被優(yōu)先選擇。

不可能完成的任務

僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩(wěn)，經常發(fā)生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰(zhàn)爭頻繁是中國企業(yè)開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩(wěn)、戰(zhàn)爭一觸即發(fā)，遭遇各種險情是家常便飯。

2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據(jù)的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰(zhàn)正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。

2007年，埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間，中興內部員工將之稱為“mission　impossible”(不可能完成的任務)。“按照行業(yè)慣例，這樣的項目執(zhí)行周期1-2年，很多歐美設備商認為時間太短了，不敢做這個承諾。”中興內部人士說。結果，中興還是在很短的時間內了完成數(shù)百個基站的建設。

事實上，這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業(yè)在埃塞俄比亞的偏遠地區(qū)鋪設傳輸網時發(fā)現(xiàn)要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復雜，中途決定退出，而中興的態(tài)度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協(xié)議，建設埃塞俄比亞國家電信網。隨著項目的開展，埃塞移動用戶數(shù)一年之內便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

埃塞俄比亞自身面臨的另一個問題是，當?shù)赝ㄐ湃瞬艊乐夭蛔恪?ldquo;為了解決本地人才的難題，我們?yōu)榉侵薜漠數(shù)貑T工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當?shù)嘏嘤栔行牡确绞蕉喙荦R下。”據(jù)悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯(lián)體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當?shù)仉娦挪块T的高級管理人員。

決戰(zhàn)歐洲

“歐美廠商逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個大趨勢。”中興的內部人士說。

和很多中國企業(yè)一樣，中興在海外戰(zhàn)術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰(zhàn)略開始大規(guī)模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業(yè)邏輯是，“主流運營商占據(jù)了全球電信市場規(guī)模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺的關鍵。發(fā)展中國家的意義更多在于擴大規(guī)模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值（Average　Revenue　Per　User，即每用戶平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”

2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰(zhàn)略，在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部，這標志著海外戰(zhàn)略進入了第四個階段：高端突破期。一方面發(fā)展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

經過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰(zhàn)告捷，尤其是在終端產品上實現(xiàn)階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定制手機；攻破日本市場，與日本第三大運營商Soft-bank合作，并逐步實現(xiàn)了英、法、德等國家的全面突破。

在侯為貴看來，歐洲和美國差不多，運營商要求比較高，需要電信公司擁有當?shù)胤贞犖椤５菃栴}是，歐洲當?shù)厝肆Τ杀竞芨摺榇耍麤Q定在歐美市場采用循序漸進的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當?shù)兀且獙崿F(xiàn)滾動發(fā)展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機會就要鉆進去，這是我們在歐美的策略。”“對系統(tǒng)設備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓運營商市場，并不是來了就有單可拿，技術并不是第一位的，運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統(tǒng)銷售人員，經常是在一個國家三年都不開張。三年后，如果感覺不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個三年，一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環(huán)節(jié)。”一位業(yè)內人士說。

事實上，在歐洲市場，中國企業(yè)更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應當?shù)赜螒蛞?guī)則，這是中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。2002年，中興初探英國，了解當?shù)匦枨蠛妥钚码娦偶夹g，和英國電信、Vodafone等運營商合作，伺機切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之后又與和黃達成戰(zhàn)略合作，通過資產共生的金融租賃模式，先后占領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。

在侯為貴看來，今天的歐洲電信業(yè)正經歷產業(yè)轉型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會讓供應商起點趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會。為此，中興上下已經達成一致，未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上，誰能獲得大運營商的青睞，誰就會笑到最后。為了占領歐洲市場，中興采取了運營商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發(fā)實驗室，主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區(qū)域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。

挑戰(zhàn)重重

侯為貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入，待遇還是不同。另外歐美企業(yè)客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大運營商戰(zhàn)略中，中興仍可保持著性價比和靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉變?yōu)?lsquo;總部在中國深圳的跨國公司’”。侯為貴說，“從那時候公司明確規(guī)定，內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛(wèi)生間要配備座式馬桶，會議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過，我們清楚，要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。”

比如，中興曾經受了美國運營商的考驗，無條件退貨，使定制手機供應鏈無形增加了復雜度。“美國運營商的采購體系中那些在產業(yè)鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會把把壓力轉嫁給供應商，而沒有這樣話語權的廠商，困難就大多了。”中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此，中興進行了架構調整，現(xiàn)在，針對高端智能機，從研發(fā)到采購，都有專門團隊負責。

不過，在中興看來，這只是國際化進程中的尋常事，“中興每年都有架構的調整，因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個全球化運營架構顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個行業(yè)變化如此之快，只要有可能發(fā)生的事情就一定會發(fā)生，而且比預想的速度更快，唯一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創(chuàng)新，還是你的競爭者通過創(chuàng)新超過了你。”侯為貴說。