訪談：侯為貴：如何真正全球化

李晶/采訪

大國(guó)大T

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前，中興在海外市場(chǎng)遇到的最大困難是什么？ 

侯為貴：每個(gè)國(guó)家的情況都很復(fù)雜，比如說(shuō)今年由于匯率問(wèn)題，我們的損失較大。中興一直關(guān)注著各個(gè)國(guó)家的稅收、法律，但在匯率方面，對(duì)歐元、美元關(guān)注較多，而對(duì)有些國(guó)家并未特別注意，這些風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避要靠當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，包括銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律的共同努力，需要本土經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的整體作戰(zhàn)能力，才能減少風(fēng)險(xiǎn)。

目前，中興國(guó)際化戰(zhàn)略核心是“大國(guó)大T”（國(guó)際大運(yùn)營(yíng)商）。首先，要判斷整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和客戶誠(chéng)信，否則就可能成為一個(gè)陷阱。比如印度市場(chǎng)規(guī)模挺大，但經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一直比較低，GDP只相當(dāng)于我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運(yùn)營(yíng)商很多，但大多數(shù)都虧損，因此印度對(duì)于我們的意義，更多是貢獻(xiàn)規(guī)模。而日本的人口只是咱們的十分之一，但GDP卻和中國(guó)差不多，這意味著日本和中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模相當(dāng)。美國(guó)市場(chǎng)更是中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模的兩三倍，這樣的市場(chǎng)才能夠賺到錢。所以任何一個(gè)行業(yè)全球化的前提是進(jìn)行宏觀分析，如果不做深入研究，有些市場(chǎng)就要砸到手里，成為燙手的山芋。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中興在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)在哪里？ 

侯為貴：近年，中興技術(shù)升級(jí)速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，這是得到歐洲主流運(yùn)營(yíng)商認(rèn)可的主要原因。通訊技術(shù)日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，歐美運(yùn)營(yíng)商都希望得到的價(jià)格盡量低，所以要盡可能利用中國(guó)技術(shù)成本的優(yōu)勢(shì)再走快點(diǎn)，因?yàn)樾袠I(yè)的每一次革命都要重新洗牌，國(guó)外廠商變化慢，我們的機(jī)會(huì)就會(huì)多一點(diǎn)。

在這個(gè)過(guò)程中，我們要發(fā)揮兩個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)：性價(jià)比和靈活性，中國(guó)公司強(qiáng)于定制，善于滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在逐步減少，一些西方廠商由于缺乏長(zhǎng)期生存能力，未來(lái)有替代空間。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：距離真正國(guó)際化，中興的差距是什么？ 

侯為貴：最主要的是人才，比如在消費(fèi)品的工業(yè)設(shè)計(jì)、創(chuàng)意上，以及市場(chǎng)人才的缺乏。終端我們做了13年，起步比蘋(píng)果還早，但一直在做開(kāi)發(fā)。iPhone　2007年推出，它的成功來(lái)自于創(chuàng)意和客戶體驗(yàn)，這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快，但是利潤(rùn)率和蘋(píng)果相比卻要低得多。一個(gè)消費(fèi)品公司的成功靠的是明星產(chǎn)品，而不是鋪天蓋地的廣告。因此，我們正從全世界發(fā)掘設(shè)計(jì)人才，比如意大利的米蘭。

其次，我們當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)是對(duì)海外代表處的經(jīng)營(yíng)能力的提升，比如有些人對(duì)自己的定位就是一個(gè)銷售，這顯然是不夠的。通訊行業(yè)每年都有突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這對(duì)每個(gè)企業(yè)都是雙刃劍，應(yīng)對(duì)得好就有機(jī)會(huì)跑到前面，同時(shí)會(huì)有一些知名的大公司掉隊(duì)。

首先是自己人的認(rèn)可

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在你眼中，中興算不算得上世界一流企業(yè)？ 

侯為貴：是不是一流的企業(yè)，首先要看員工是否認(rèn)可，另外要得到全球客戶的認(rèn)可。

做世界一流企業(yè)有兩個(gè)重要指標(biāo)，盈利能力和發(fā)展速度。長(zhǎng)期投入和短期利潤(rùn)要不斷平衡。國(guó)外有不少企業(yè)CEO有時(shí)候很無(wú)奈，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好就要下臺(tái)。因此他只能拼命只顧當(dāng)前。只看短期，沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，這非常危險(xiǎn)。但如果考量標(biāo)準(zhǔn)定在五年之后，而不管短期業(yè)績(jī)，那也不行。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你怎么看待創(chuàng)新？ 

侯為貴：創(chuàng)新不能保證每件事都能成功，對(duì)新興業(yè)務(wù)我們鼓勵(lì)大家眼界拓寬一點(diǎn)，容許失敗，損失不太大就行，要控制風(fēng)險(xiǎn)。新業(yè)務(wù)目前在中興占比還不是很大，大約10%，但這一塊我們一直很重視。另外，中興有一個(gè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展，即創(chuàng)新性東西要能夠商業(yè)化，現(xiàn)在很多創(chuàng)新過(guò)于特別、專業(yè)，這種創(chuàng)新往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害，標(biāo)新立異不是創(chuàng)新。同時(shí)，我們鼓勵(lì)選擇各種為我所用的人，創(chuàng)新也要深入一線，對(duì)市場(chǎng)、客戶要很敏感，要結(jié)合市場(chǎng)需求。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：面對(duì)一個(gè)技術(shù)日新月異、淘汰率很高的行業(yè)，如何成為一家長(zhǎng)命的公司？ 

侯為貴：這個(gè)產(chǎn)業(yè)變化如此之大，意味著挑戰(zhàn)特別大。只有能夠在每個(gè)歷史關(guān)鍵點(diǎn)上不出現(xiàn)太大失誤，才能夠走下去，否則就會(huì)被淘汰。1999年，我第一次去印度，那時(shí)印度才360萬(wàn)用戶，現(xiàn)在已經(jīng)2億多了，連續(xù)五六年時(shí)間里，每年都是翻一番。中國(guó)也經(jīng)歷了同樣的過(guò)程，CDMA當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)沒(méi)有明顯的信號(hào)一定會(huì)上，但我們還是堅(jiān)持做，最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)之一，即便國(guó)內(nèi)不上，國(guó)際市場(chǎng)上產(chǎn)品也養(yǎng)得起。 所以，首先在戰(zhàn)略上，判斷不能出現(xiàn)重大失誤，不能去搞曇花一現(xiàn)的技術(shù)；不能瞎并購(gòu)，亂花錢；還要對(duì)市場(chǎng)變化敏感。比如今年中興手機(jī)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是打造明星機(jī)，單款機(jī)器銷售要達(dá)到一定規(guī)模，取得了良好效果，Blade在全球市場(chǎng)都受到歡迎，而接下來(lái)的新機(jī)型也將享用共有平臺(tái)，在成本和上市時(shí)間上都有更大優(yōu)勢(shì)。

其次是執(zhí)行，完全正確或者錯(cuò)誤決策的可能性很少，如果堅(jiān)定不移，你就有可能把成功可能性49%的決策執(zhí)行到80%，而如果不堅(jiān)定，不但會(huì)降低執(zhí)行力度，還有可能失去最佳機(jī)會(huì)。

此外，還要考慮如何平衡好長(zhǎng)短期利益。我們有3萬(wàn)多研發(fā)人員，在中國(guó)2000多家上市公司里是最多的。上市公司在財(cái)務(wù)平衡上有很大難度，如果今天投入，五年后才產(chǎn)出，股東很難接受；超過(guò)五年，投入還很多的話，企業(yè)就活不下去了。這是任何一家公司在上市后都會(huì)遇到的問(wèn)題——發(fā)展和利潤(rùn)之間的矛盾。我們一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果為了節(jié)省成本、增加利潤(rùn)，很多應(yīng)該抓住的市場(chǎng)機(jī)會(huì)不抓住，企業(yè)就要走向另外一個(gè)極端，當(dāng)然也不可能將所有機(jī)會(huì)都抓住。