《快公司》記者 劉翔/文 “他讓我在超市等著，一等就是兩個小時。見面后，連一句道歉都沒有。”話中的“他”，是某超市的管理員。“我”則是如今素有“網(wǎng)上沃爾瑪”之稱1號店的董事長——于剛。
以上情景，僅僅發(fā)生在3年前。
當一個電子商務(wù)網(wǎng)站剛被取名為1號店的時候，它的董事長不僅舍棄了戴爾全球采購副總裁的一切，而且適應(yīng)了俯身低頭。
總裁創(chuàng)業(yè)
作為職位，戴爾全球采購副總裁是抽象的。但，如果說每年全家全球性旅行、月租近十萬的別墅呢？如此優(yōu)越的生活待遇，正是于剛?cè)舾赡昵暗膶懻铡?/p>
嚴格來講，1號店是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國，做的產(chǎn)品是航空管理軟件。于剛的那家公司做了7年，將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司。
“那段經(jīng)歷讓我感觸很深，也看到了自己的價值。原來，我的智慧、專業(yè)和知識，還能值這么多錢？” 因為市場的飽和，于剛最終還是將該公司出售了。
將公司賣掉后，亞馬遜將于剛挖去，做全球供應(yīng)鏈的副總裁。管理庫存、倉儲、庫容和采購。后來，戴爾又將其挖回中國，管理亞太地區(qū)約每年180億美元的采購，職務(wù)是Dell全球采購副總裁。
在戴爾，于剛認識了時任戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁、負責銷售的劉峻嶺。倆人經(jīng)常會在定期午餐聚會中，聊聊近期所發(fā)生的事。于剛也戲稱當時兩人“一個大買家，一個大賣家。峻嶺希望我在購買時幫他銷售一些。”
變化，源于在一家湖北餐廳里的提議。
“當時，峻嶺提起了創(chuàng)業(yè)的想法。雖然我們的職位很高，但還是一個螺絲釘，只不過是擰在很大機器上的。”這又一次燃起了于剛創(chuàng)業(yè)的激情。其實，當時兩人的想法還是很簡單的，只是將新公司圈定在了電子商務(wù)。
在上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號樓，一間不到10平米的小屋子里。戴爾的兩位前高管開始了新的創(chuàng)業(yè)之旅。雖然想好了做電子商務(wù)母嬰、圖書、服裝、3C數(shù)碼……但究竟從哪個品類入手呢？
“我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這些垂直性的網(wǎng)站到了一定階段的時候，必定要橫向擴張。而橫向擴張的時候，他們都遇到一些障礙。”所以，于剛要做一個綜合品類的、包羅萬象的電子商務(wù)平臺。
至于網(wǎng)站的名字，他們發(fā)動兩家人集思廣益，在那間狹小的辦公室里想出了兩三百個的備選。最后，他們選了一個樸實且又能體現(xiàn)雄心的：1號店。
鼠標逛超市
除了為公司取名、設(shè)計LOGO，于剛在1號店創(chuàng)立伊始，幾乎做遍了公司的所有崗位：從在招聘網(wǎng)站上發(fā)信息，擠公交去拜訪供應(yīng)商，在地鐵站、辦公樓和小區(qū)發(fā)放海報，參與系統(tǒng)設(shè)計；到在倉庫里入庫，上架，揀貨，盤點；再到為顧客進行配送，做客服等等。
“那些經(jīng)驗是寶貴的，被超市店長晾過、被工商局人員訓斥過……當然，這一切將來都可以當故事講了。”樂觀的于剛教授（曾任美國德州大學奧斯汀分校邁康管理學院 Jack G. Taylor 講席教授）現(xiàn)在確實帶著一貫謙遜的笑容，講述著自己的過往。
想要實現(xiàn)讓消費者用鼠標逛超市，1號店要做得還有更多。
亞馬遜和戴爾的供職經(jīng)歷，使于剛尤其注重用戶體驗。他舉了親身經(jīng)歷的例子：在拉斯維加斯的一個高檔酒店里，放著很多的洗發(fā)液、護發(fā)素、沐浴液。但他們?yōu)榱似肺唬堰@些日用品的名字取得很離奇。等客人需要洗澡的時候，往往會因分不清哪瓶是洗發(fā)液，而再次詢問服務(wù)人員。
為了繞開令人困惑的荊棘地，于剛先從一個智能化、集成化、實時的系統(tǒng)平臺開始。這要歸功于兩位創(chuàng)始人在專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗，獨立開發(fā)了關(guān)于供應(yīng)鏈管理模型、技術(shù)和系統(tǒng)，并申請了多項專利和多個軟件著作權(quán)。這使1號店與競爭者相比，大幅度地提高了效率，降低了運營成本。
其次就是倉儲和配送。目前，1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個倉儲中心。并在30個城市設(shè)立了100個左右的自配送中心。
“在中國，目前沒有一個可以覆蓋全中國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛說，現(xiàn)在看來，1號店決定自建配送是正確的。因為，無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，1號店70%業(yè)務(wù)的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。
另外，多種支付、退換貨、滿百免費運等服務(wù)，以及上千家優(yōu)質(zhì)供貨商所帶來的規(guī)模效益，也為消費者實實在在得到實惠，提供了支持。
“在1號店的投資上，30%-40%用于倉儲配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營銷占投資的比例不足10%，遠低于行業(yè)競爭對手的平均水平。”于剛說要把錢花在最需要的地方，“公司最早是我們自己投資的，開始的一兩年時間我和峻嶺都沒有拿薪水，能省就省。”
一切皆可能
擴張是電商規(guī)模游戲的必須，但單靠自己的力量，是不足以快速完成高速成長的。和所有的“前輩們”一樣，1號店也向外部資金表達了尋求之意。兩年內(nèi)，公司先后進行了兩輪融資。2010年引入投資人平安集團，2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪。
“資金確實重要。”于剛說，但在引入投資人方面，第一考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價值。平安有很多顧客、品牌資源和金融方面的服務(wù)；沃爾瑪有在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面的資源。像沃爾瑪進來以后，1號店會加速發(fā)展物流體系，配送站點還會增加數(shù)百個。
聯(lián)姻后，1號店先后在上海、北京兩地的地鐵、公交站中數(shù)百個廣告位上，大力推廣虛擬超市。而正是一段韓國Homeplus虛擬超市的視頻引發(fā)了于剛的靈感。
僅三周后，1號店便開發(fā)出了適合中國消費者購物習慣的虛擬超市“無限1號店”。傳統(tǒng)的廣告牌搖身一變成了虛擬貨架，上面陳列著各類日用品商品的圖片。消費者只需將裝有1號店客戶端“掌上1號店”的智能手機拍下掃描商品的二維碼，即可輕松完成購物。真實的商品將會由1號店免費送貨上門，與1號店P(guān)C端一樣，滿百即免運費。
現(xiàn)在看來，虛擬超市可能會受到智能手機普及率過低，手機用戶、商家對LBS、手機購物等移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還處于嘗鮮階段等影響。但作為第一個吃螃蟹的1號店，給消費者帶來的購物體驗是全新的。
“我們將會把網(wǎng)上超市做得更全，酸奶、水果、有機蔬菜、肉類和雞蛋等生鮮都已經(jīng)陸續(xù)上線。”于剛說，現(xiàn)在大部分都是供貨商主動來找1號店，3年前，艱難創(chuàng)業(yè)的日子一去不復返了。
3年后，上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號，基本上被1號店整幢租下來。
