滕斌圣/文

改革開放早期創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家,很多已步入老年,到了“交接班”的關(guān)鍵時(shí)期。隨著民營企業(yè)進(jìn)入傳承高峰期，一些問題迫切尋求答案：企業(yè)是交給子女還是職業(yè)經(jīng)理人？傳承包含哪些維度？傳承的內(nèi)涵是什么？

傳承的對象

民營企業(yè)可以分為兩大類：家族企業(yè)和非家族企業(yè)。在家族企業(yè)里，個(gè)人或家族成員絕對或相對控股（比如大于30%），從而對企業(yè)擁有難以撼動(dòng)的控制力，典型例子是碧桂園和娃哈哈。

非家族民營企業(yè)比較簡單，一般采用職業(yè)經(jīng)理人接班方式，例如聯(lián)想和海爾。由于企業(yè)創(chuàng)立者的個(gè)人股權(quán)有限，企業(yè)的控制權(quán)難以交給子女，所以會(huì)尋找合格的職業(yè)經(jīng)理人來掌舵。聯(lián)想的柳傳志選擇了楊元慶和郭為，而當(dāng)華為的任正非可能要傳位給子女的傳言一出現(xiàn)，便遭到了一些公司高層的反對。所有權(quán)的分散，使得企業(yè)的控制權(quán)難以作為家族財(cái)產(chǎn)傳遞下去。

家族企業(yè)的傳承可以有兩種選擇：“子承父業(yè)”或交給職業(yè)經(jīng)理人。一種觀點(diǎn)認(rèn)為目前中國職業(yè)經(jīng)理人的選拔、激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制都不完善，交班給他們會(huì)使企業(yè)承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。例如，力帆的尹明善認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的道德水準(zhǔn)尚有疑問，不尊重老板的利益，成天想出去自己當(dāng)老板。另外，在家族企業(yè)里家族成員是一個(gè)可靠的無形資源，血緣關(guān)系能維系企業(yè)的穩(wěn)定。

相反的觀點(diǎn)認(rèn)為，子承父業(yè)存在相當(dāng)大的不足。首先，子女未必愿意接班，調(diào)查顯示，大半的富二代并沒有要接手家族企業(yè)的打算。其次，接班人的能力可能不足。在家族內(nèi)部選擇接班人，范圍有限，后代未必有能力扛起父輩的大旗。第三，如果企業(yè)創(chuàng)始人有多個(gè)，或者創(chuàng)始人有幾個(gè)子女，容易引發(fā)家族矛盾，甚至內(nèi)訌，增大代際傳承失敗的可能。

據(jù)此觀點(diǎn)，家族企業(yè)社會(huì)化將是趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，外部資金需要進(jìn)入，股權(quán)變得分散，家族從絕對控股變?yōu)橄鄬毓伞Ｒ?guī)模擴(kuò)大意味著家族成員無法壟斷關(guān)鍵崗位，必須引入職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)而形成有實(shí)際控制力的管理階層。

格力的董明珠和美的的方洪波，可謂職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營家族企業(yè)的典范。企業(yè)獲得了持續(xù)的業(yè)績提升，而董和方也獲得了股權(quán)激勵(lì)，成為企業(yè)的小股東。但是，受傳統(tǒng)文化的影響，絕大部分家族企業(yè)優(yōu)先選擇傳給家族第二代，職業(yè)經(jīng)理人接班難以因?yàn)橐粌蓚€(gè)企業(yè)的成功而流行起來，尤其當(dāng)家族股份占絕對主導(dǎo)時(shí)。

傳承的維度

傳統(tǒng)家族企業(yè)不少是夫妻店、兄弟店。對于企業(yè)的創(chuàng)立者，家族企業(yè)是家族、股權(quán)和事業(yè)的結(jié)合，三者合為一體，企業(yè)就是家族的事業(yè)，家族高度控制股權(quán)。隨著時(shí)間推移，尤其是代際傳承，這三個(gè)維度都在發(fā)生變化，家族、股權(quán)、事業(yè)之間逐漸出現(xiàn)分離的狀態(tài)。事業(yè)在發(fā)展，家族成員未必都在企業(yè)內(nèi)服務(wù)，而股權(quán)也可能變得更分散。“家和萬事興”，在李錦記的領(lǐng)導(dǎo)者李惠森眼中，家族成員在家族公司中要扮演4個(gè)角色：家族成員、股東、董事和管理層。2003年李錦記建立了家族委員會(huì)，每3個(gè)月開一次會(huì)，每次會(huì)議持續(xù)4天。每次開會(huì)，他們不談經(jīng)營，而主要研究家族憲法、家族價(jià)值觀以及未來。

家族企業(yè)在發(fā)展階段，以血緣、親緣關(guān)系為紐帶的信任機(jī)制很有效，有利于企業(yè)績效的提升；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，管理層級增多，家族企業(yè)特有的裙帶關(guān)系可能導(dǎo)致企業(yè)績效的降低。這時(shí)候，在家族這一維度上，就需要酌情考慮成員的進(jìn)入。在李錦記的“家族憲法”中明確規(guī)定：歡迎下一代（現(xiàn)為第五代）進(jìn)入家族企業(yè)工作，但要先在家族外的公司工作3-5年才能考慮，應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。

有些家族企業(yè)，事業(yè)發(fā)展到一定階段需要“分家”。希望集團(tuán)在分家之前，創(chuàng)業(yè)30年，劉永言等四兄弟珠聯(lián)璧合，曾是中國創(chuàng)業(yè)家群體中的一個(gè)“黃金搭檔”。分家之后，劉永好避免了家族式管理，和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)形成良好的配合關(guān)系。

分家更多的是在傳承時(shí)發(fā)生。如果企業(yè)有若干規(guī)模相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)，較簡單的方式是將業(yè)務(wù)獨(dú)立，讓子女們各自繼承一塊，比如香港的霍英東家族。如果難以分割，可以將控制權(quán)傳給某一個(gè)子女，所有子女平分所有權(quán)。這種模式優(yōu)點(diǎn)在于緩解子女爭奪企業(yè)繼承權(quán)的矛盾，但可能造成企業(yè)控制力分散，難以決策。

所以，接班人的股權(quán)最好要大于非接班人的股權(quán)。例如方太集團(tuán)，茅理翔的女兒擁有方太14％的股份，遠(yuǎn)小于兒子茅忠群的份額。茅理翔認(rèn)為，股份方面，接班人要有絕對的掌握權(quán)，第一代可以在其他方面補(bǔ)償非接班人子女。碧桂園的楊國強(qiáng)更徹底，將其持有的所有股權(quán)轉(zhuǎn)給二女兒楊惠妍作為接班人，持有碧桂園集團(tuán)70%的股權(quán)。

傳承的內(nèi)涵

深一步看，民營企業(yè)的傳承，不僅包含控制權(quán)和所有權(quán)，精神傳承也是交接的重要內(nèi)涵。中國的大型民企，不少是由一位奇才創(chuàng)立的，創(chuàng)始人在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著“超人”的作用,企業(yè)帶有鮮明的個(gè)人特色。創(chuàng)始人精神中的核心本質(zhì)如能得以保留，對企業(yè)的平穩(wěn)過渡和傳承延續(xù)將是積極的。繼任者，需要實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)家精神到企業(yè)家精神的轉(zhuǎn)變，家大業(yè)大，繼任者最大的責(zé)任是“守成”，需要擁有一種更平穩(wěn)的企業(yè)家精神。這是企業(yè)繼任者和創(chuàng)業(yè)者很大的不同。

民營企業(yè)的資源和能力與創(chuàng)始人緊密相關(guān)，這些資源包括社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)渠道、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、對于當(dāng)?shù)厥袌龅亩聪さ确矫妗Ｆ髽I(yè)的繼承人必須通過長期的培養(yǎng)，才能掌握這些資源，這是提升未來業(yè)績的關(guān)鍵。因此，企業(yè)創(chuàng)立者在培養(yǎng)接班人時(shí)應(yīng)該創(chuàng)造條件讓接班人與企業(yè)關(guān)鍵的利益相關(guān)者建立密切的關(guān)系。方太集團(tuán)的創(chuàng)立者茅理翔號召企業(yè)家對接班人的培養(yǎng)要“帶三年、幫三年、看三年”，大概也是出于這種想法。

在代際傳承過程中，企業(yè)員工的情感、態(tài)度和行為能否平穩(wěn)過渡，是判斷企業(yè)傳承成功與否的重要一面。由于企業(yè)創(chuàng)始人與企業(yè)的密切關(guān)聯(lián)，創(chuàng)始人成為家族企業(yè)的“象征”。在代際傳承中，繼承者如果與創(chuàng)始人個(gè)性品質(zhì)相似，則其領(lǐng)導(dǎo)形象更易與企業(yè)文化相互強(qiáng)化，延續(xù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同。

（作者系長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)副教授、副院長）