管理前沿

經(jīng)濟觀察報 謝祖墀/文

博斯公司大中華區(qū)董事長

edward.tse@booz.com

“華為最基本的使命就是活下去。”這是華為技術(shù)有限公司總裁任正非最真實的內(nèi)心獨白。在全國工商聯(lián)發(fā)布的“2011中國民營企業(yè)500強”中，華為以1851.7億元人民幣的營業(yè)收入位居榜首，捍衛(wèi)了自己在中國民營企業(yè)江湖中不容撼動的地位。即使如此，華為也不敢輕言成功，在任正非心中“華為沒有成功，只是在成長”，也同樣經(jīng)歷著如同其他年輕的中國民營企業(yè)一樣的成長的煩惱。民營企業(yè)能否在形成大規(guī)模營收的同時保持快速成長是很多企業(yè)家、管理學家和職業(yè)經(jīng)理人所研究的課題，這也對企業(yè)的能力提出了新的要求。而往往因為能力的缺失，使許多民營企業(yè)在提升規(guī)模、能級時力不從心。

企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和實施應(yīng)當實現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略和管控模式間的彼此良性互動，形成“一致性”。愿景必須明確，戰(zhàn)略選擇必須清晰、具有前瞻性。決策缺乏前瞻性，可能造成市場地位的停滯不前，甚至可能給企業(yè)的發(fā)展帶來致命的影響。在中國汽車業(yè)內(nèi)，對于奧迪的好評往往從其具有前瞻性的“中國戰(zhàn)略”開始。上世紀80年代，在轎車對于普通人還十分稀罕的情況下，奧迪把高檔轎車理念引入了中國。而當時的奔馳、寶馬，甚至還沒有在中國大陸設(shè)立辦事機構(gòu)。奧迪能夠取得在華累計銷售百萬輛的成績，靠的是“長線投資”的勝利。

同樣重要的是，企業(yè)必須具有與愿景和戰(zhàn)略相對應(yīng)的“落地”能力，中國的民營企業(yè)就越來越多地面臨管控模式方面的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)在企業(yè)發(fā)展的不同時期可能有不同的表現(xiàn)。改革開放催生了大批家族性質(zhì)民營企業(yè)。這些大型民營企業(yè)在推進職業(yè)化管理之路上，還難以完全避開家族制的影響。而隨著市場競爭日趨激烈，推進職業(yè)化管理、沖破家族制“圍城”，就成為這些企業(yè)改造治理模式的重要考驗。用友軟件股份有限公司掌門人王文京在不惜得罪創(chuàng)業(yè)元老的情況下，曾以高額年薪聘請了富有國際營銷和管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華出任總裁，然而何經(jīng)華只待了兩年半就離開了。如何在家族模式中真正實現(xiàn)職業(yè)化管理，是中國民企需要面對的發(fā)展難題。

快速發(fā)展的民營企業(yè)需要有一個全面的、與時俱進的管控模式作以支撐。這既是企業(yè)自身業(yè)務(wù)拓展的需求，也是來自外部資本市場的要求。管控模式是個老話題，因為這是一個企業(yè)系統(tǒng)化推進戰(zhàn)略實施的一整套能力，其中包括四個環(huán)環(huán)相扣的要素：公司治理模式、組織架構(gòu)的設(shè)計、關(guān)鍵流程的梳理及激勵機制的設(shè)計。這是一套動態(tài)的系統(tǒng)，隨著企業(yè)的發(fā)展而調(diào)整。例如海爾集團在規(guī)模由小變大，從單一產(chǎn)品開拓為多元化經(jīng)營，從國內(nèi)經(jīng)營延伸出國際化戰(zhàn)略，在這個過程中海爾集團在組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的同時也對管控模式進行了多次調(diào)整與變革。

具有一致性的管控模式能夠代表著企業(yè)內(nèi)部核心能力以及相對于競爭市場的核心競爭力。在此我不想再贅述如何去制定管控模式的細節(jié)，而是想把多年來服務(wù)中國企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)的一些管控模式中的問題拿出來和大家分享。

第一，公司治理方面，董事會職能缺位和缺乏合理、充分的授權(quán)機制是突出的問題。由于許多民營企業(yè)的初期發(fā)展動力主要來自于少數(shù)（許多情況下是單個）企業(yè)家高度的企業(yè)家精神，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)往往高度集中于這些企業(yè)家手中。然而，在進入高速發(fā)展，業(yè)務(wù)需要進行跨地域、跨產(chǎn)業(yè)拓展的時候，尤其是成為公眾企業(yè)之后，企業(yè)越來越需要在擁有現(xiàn)代化管理團隊和架構(gòu)的同時，擁有高素質(zhì)的董事會。實際上，這是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離的一個具體要求。

在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離的過程中，如何對經(jīng)營者進行人、財、物的合理授權(quán)以及授權(quán)的程度，是眾多民營企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)之一。在現(xiàn)代化治理、管理體系尚未建立時，基于“信任”的授權(quán)或者不授權(quán)在民營企業(yè)內(nèi)并不罕見。在一些企業(yè)中，作為企業(yè)創(chuàng)始人的董事長、總裁事無巨細，對任何業(yè)務(wù)和管理決策大包大攬。看似（代理人）風險被完全地控制，然而，所付出的代價是決策效率的極其低下、關(guān)鍵決策缺乏科學論證，并最終拖累企業(yè)向發(fā)展目標快速前行的步伐。

第二，民營企業(yè)在組織架構(gòu)方面的問題主要表現(xiàn)于：高層管理責權(quán)利不清晰、管控關(guān)系未恰當定義以及組織結(jié)構(gòu)如何與時俱進等。隨著企業(yè)職能分工越來越細化，專業(yè)部門也越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經(jīng)驗和歷史所形成的管理體系。由于高級管理層的職能職責并未經(jīng)過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現(xiàn)象。缺乏清晰定義的責、權(quán)、利會直接造成管理效率低下，個人、部門和企業(yè)發(fā)展的目標往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門目標難以實現(xiàn)，眾多骨干成員流失。

民營企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，企業(yè)的層級也從簡單、扁平化向多層級、集團和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運營。然而當領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當匹配時，管理效率低下的問題就會出現(xiàn)。

民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。應(yīng)該說，不存在一成不變的組織結(jié)構(gòu)，也沒有“最好”的組織結(jié)構(gòu)。最合適的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)脫胎于企業(yè)戰(zhàn)略，需要能夠彌補組織能力的差距，實現(xiàn)資源配置集約化，最終幫助實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。近期，中國的民營企業(yè)內(nèi)逐漸出現(xiàn)了一些“流程性”組織架構(gòu)，即集團、核心的組織架構(gòu)圍繞最關(guān)鍵的管理流程來設(shè)計。這也是“與時俱進”的具體表現(xiàn)。

第三，在規(guī)范化、體系化過程中，民營企業(yè)會在戰(zhàn)略、運營、財務(wù)、人力管理的管理流程方面遇到相當多具體問題。在很多民營企業(yè)中，在戰(zhàn)略目標制定和分解上往往簡單地在歷史數(shù)據(jù)上加以修訂，這樣的戰(zhàn)略目標制定缺乏合適的方法論來支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機制；在財務(wù)上，由于所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)并未明顯分離，很多企業(yè)家“以企為家”，隨意地將資金在公用及私用之間調(diào)動，有時會造成很嚴重的后果；在人事上，成長中的中國民營企業(yè)往往有家族企業(yè)的影子，缺乏管理大型企業(yè)的能力，同時又成為企業(yè)招納高層人力資源的障礙。有意思的是，很多民營企業(yè)并不存在一套完整的管理流程，當然也沒有對關(guān)鍵決策方在流程中的清晰定義。這些企業(yè)往往沿用粗放型的方法來進行管理，他們由于缺失對于關(guān)鍵流程的梳理和定義，成功無法進行復制，企業(yè)也無法取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

第四，民營企業(yè)在激勵機制方面比較常見的挑戰(zhàn)是缺乏建立良好業(yè)績評估體系的能力。事實上，在許多高速發(fā)展的民營企業(yè)中，高層對于戰(zhàn)略和經(jīng)營指標的設(shè)定往往是“拍腦袋”的結(jié)果。必須堅持薪酬激勵與績效掛鉤的機制。許多民營企業(yè)都認為自己已經(jīng)做到，但是其中仍可能存在一些問題：企業(yè)在市場中的總體定位是否清晰定義？總體薪酬體系與企業(yè)在市場的定位是否合拍？總體薪酬和激勵的設(shè)計是否突出了行業(yè)特征？是否有效地針對具體員工的崗位職能的特點進行了定制？這些問題都可能實實在在地影響到評估體系的公平、合理性，并進而影響到員工的情緒和積極性。

沒有最好，只有最合適。管控模式的重要組成部分，如治理、組織、流程和激勵等都因時、因勢而發(fā)生調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略。民營企業(yè)必須審時度勢，設(shè)計、建立與時俱進的管控模式，真正形成內(nèi)部能力的“一致性”，才能助力企業(yè)完成戰(zhàn)略的實施，并形成獨特的核心競爭能力。