Fabio Sergio/文 喬布斯去世之后，人們對他是“真正的創(chuàng)新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”集體想象似乎有增無減。就像其他顯赫人物的境遇一樣，他們生前的事實往往被趣聞軼事蓋住鋒頭。這些故事會被不斷復(fù)述直至變成“神話”。即使是現(xiàn)代希臘人，也可以輕易證明人們有多么傾向于相信神話，尤其當(dāng)故事的主角是個英雄的時候。
無所不在的喬布斯傳記也助長了這一仍在進行的“神話化”進程：如果你恰好屬于這個行業(yè)，那么，近來你和客戶、同事和朋友的無數(shù)對話，可能都是從引用這些傳記的某一段開始的。它既是絕好的開場白，也可以在你打算批評或贊揚某個人時，作為必要的參考。
不可否認(rèn)喬布斯在整個創(chuàng)新領(lǐng)域所扮演的角色經(jīng)常被冠以“天才”一詞——我很贊同這樣的評價——但我更加感興趣的是，喬布斯的這一角色是如何影響人們思考當(dāng)前商業(yè)環(huán)境中的創(chuàng)新源泉這一問題的，不管是大企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)公司。發(fā)明和創(chuàng)新到底是超級天才們的閉門造車，還是在偉大指揮家精心策劃領(lǐng)導(dǎo)下、團隊合作的產(chǎn)物？
這樣的討論和當(dāng)前漸漸形成的一種觀點有關(guān)。這一觀點與目前被普遍認(rèn)同的行業(yè)理念相左，后者認(rèn)為今天的創(chuàng)新應(yīng)構(gòu)建于共同遠景、跨學(xué)科協(xié)作和對產(chǎn)品和服務(wù)的終端用戶的深刻理解之上。
這一思潮的反轉(zhuǎn)顯見于最近刊登的很多報章中，包括Jonah Lehrer在《紐約客》上發(fā)表的“集體思考”（Group-think）以及Susan Cain發(fā)表于《紐約時報》上的“新集體思考的上升”(The Rise of the New Groupthink)。Lehrer認(rèn)為頭腦風(fēng)暴是無用的，而Cain也提出，個人而且常常是內(nèi)向的思考者和創(chuàng)意家在近來的突破性創(chuàng)新中發(fā)揮的關(guān)鍵作用，使得人們需要重新審視對團隊協(xié)作和集體思考的“迷信”。
這讓我立刻聯(lián)想到另一場爭論，即用戶調(diào)研在真正的顛覆性而非增量性創(chuàng)新中所起的作用到底是怎樣的。例如，經(jīng)濟學(xué)家Roberto Verganti出版了他那本《設(shè)計驅(qū)動的創(chuàng)新》之后，緊接著在《哈佛商業(yè)評論》的網(wǎng)站上發(fā)表了多篇文章來質(zhì)疑所謂“用戶驅(qū)動”的創(chuàng)新的意義和可持續(xù)性。
曾幾何時，這樣的觀點還只是用來論證索尼不同于諾基亞：索尼常常以“創(chuàng)造需求”者自居，諾基亞則屬于典型的“用戶為本”陣營。不久前，蘋果取代索尼舉起“人們不知道自己喜歡什么除非我們告訴他們”的大旗，而諾基亞的戰(zhàn)壕可以說被標(biāo)榜“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”的Google以及同是根據(jù)用戶反饋和行為分析來改進服務(wù)的Facebook和Twit-ter所繼承鞏固。
這說明什么？
創(chuàng)新到底是孤立自閉、自我中心的創(chuàng)意鬼才先知先覺的結(jié)果還是一群能人共同協(xié)作的果實呢？
那些獲得巨大成功的產(chǎn)品和服務(wù)是顛覆性科技和能激發(fā)人類欲望的高超營銷技巧的產(chǎn)物？還是營銷與技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)緊跟需求，無論這些需求是人們清楚意識到的還是需要通過市場調(diào)研來挖掘的？
作為設(shè)計師，我認(rèn)為兩個答案都是肯定的。
在我的經(jīng)驗中，沒有哪種特定的行為模式、方法論、精挑細選的情境元素能夠必然導(dǎo)致與眾不同的創(chuàng)意及其商業(yè)化的成功。
那就是說創(chuàng)意家應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式的確有一共同特征：他們可以輕松地接受對立的觀點并帶著它們來工作。有時，這會被誤會為“創(chuàng)造力的魔法”，尤其是在設(shè)計領(lǐng)域。我討厭這樣的標(biāo)簽，因為它代表著這樣一種看法，即設(shè)計師是一群完全依賴直覺提供解決方案的藝術(shù)家。然而事實卻是，設(shè)計師們只有明確了自相矛盾的認(rèn)知跳板下的水池不是空的之后，他們才會自信地從搖晃的概念平臺上起跳。
有根據(jù)的直覺、有節(jié)制的混亂和逆向分析，這通常是一個成功的、有創(chuàng)造性思維思考者的思維模式：不是把對立和明顯矛盾的目標(biāo)看做造成不和諧的潛在因素，而是將之作為形成動態(tài)和諧的機會。Walt Whitman的著名詩句“創(chuàng)新思考者無所不在，網(wǎng)羅眾生”也可以解釋為：創(chuàng)造力本質(zhì)上是包羅萬象的。
我想補充的是這種能力對于所有創(chuàng)新思考者都適用，無論設(shè)計師、藝術(shù)家、科技學(xué)家還是經(jīng)濟學(xué)家，無論他們的職位是CEO、CMO、CTO、CCO還是ABCDO。
好，真理不在極端之中，無疑也不在中庸之中。真理在于控制極端之間的積極的張力，微微調(diào)整直到它能被當(dāng)前的技術(shù)所實現(xiàn)，并且確保目標(biāo)客戶和終端用戶已做好在現(xiàn)有的社會文化和經(jīng)濟環(huán)境中接受它的準(zhǔn)備。
想一想所有影響創(chuàng)新到市場這一過程的典型矢量，再將他們放置于那些常常決定了理論和實際邊界的對立約束（進入市場的時間，產(chǎn)品周期，用戶體驗，技術(shù)可行性，品牌，商業(yè)模型，等等）中各自拉長。現(xiàn)在，把這些矢量全部想象成緊繃的吉他弦，一個貼著另一個。想象微調(diào)每根弦直至聲音和諧。想象這不是一次性任務(wù)，而是一個有才華的音樂家需要每次演出之中——而不是之前——不間斷的行為。
將一個機會、一個挑戰(zhàn)、人類或世界視作一個整體，一個復(fù)雜的多面系統(tǒng)：這種綜合思考方式不僅僅可以運用到工作的投入，也可以運用于社會和環(huán)境語境，運用于個人和集體創(chuàng)新的工具、過程和工作的成果上。
從這種概念出發(fā)，將頭腦風(fēng)暴視作獨立思考的對立，或是將用戶調(diào)研視作顛覆性創(chuàng)新的對立，都失之謬誤。這些明顯對立的方法其實是互補的，優(yōu)秀的發(fā)明家已經(jīng)能將其融會貫通，根據(jù)面對的挑戰(zhàn)來挑選正確的思維框架和工具方法。
這種整體性思考正是公司的“商標(biāo)”。
辦公室的定義已經(jīng)不是由墻壁包圍的封閉空間，而恰恰是人們生活、工作并使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的地方。
而且，這些地方也有著高度合作化、跨學(xué)科、多元文化環(huán)境的特點，這樣的特點鼓勵也要求了團隊協(xié)作，因為要解決的問題也常常是復(fù)雜多面的。這樣的環(huán)境同時也要求每一個團隊成員貢獻強烈的、由熱情和學(xué)識支撐和延續(xù)的個人創(chuàng)意以形成機遇。
這些地方所提供的高度靈活的工作程序連接了用戶的復(fù)雜世界，靈感激發(fā)、創(chuàng)意產(chǎn)生的階段互相結(jié)合、穿插，完全不需要遵循機械的分析。
最后，這些地方能讓有效的思維方法與緊密的合作形式結(jié)合，伴以節(jié)奏稍慢的協(xié)同和評估，整合內(nèi)外專家意見，邀請終端用戶積極參與創(chuàng)意過程的同時，要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)者仍然要有清晰全面的視野。
那種絕對地認(rèn)為是天才的直覺或者顛覆性技術(shù)是導(dǎo)致根本性創(chuàng)新的前提僅僅是一種誤人子弟的構(gòu)想。
喬布斯或沃茲尼亞克或許確實是那種閉門造車的天才，但僅限于他們和其他優(yōu)秀的團隊成員們在一起瘋狂工作之外的那些時間，這后一種方式在今天的世界仍然被認(rèn)為是高科技創(chuàng)新的起點。
問題的答案在于每當(dāng)新的創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務(wù)挑戰(zhàn)了現(xiàn)存的社會文化范式時，如何駕馭隨之自然而然產(chǎn)生的張力。如果不能深刻了解人們能夠或者愿意接受什么樣的東西，就算再聰明的產(chǎn)品也會被市場淘汰，甚至來不及完全展示它的潛能。駕馭這種本身就是一門藝術(shù)，只有很少的天才證明了他們能掌握。
（作者系青蛙公司米蘭工作室的執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，張琪/譯）
