經(jīng)濟(jì)觀察報 納撒尼爾·弗萊 馬修·J·普雷布爾克里斯托弗·R·洛弗勒 /文 對傳統(tǒng)零售商而言，滿足世界各地跨國界購物者的需求是一項極富挑戰(zhàn)的任務(wù)。所幸，一部分傳統(tǒng)零售商已充分認(rèn)識到此類消費者的多樣性，紛紛采取多渠道方法并建立協(xié)作聯(lián)盟來提供服務(wù)，從而打造出真正的全球無縫式購物體驗。
毫無疑問，越來越多的全球消費者希望自己能夠隨時隨地通過各種渠道實現(xiàn)購物需求。
這一情況在新興市場尤為突出。在一些經(jīng)濟(jì)體中，中產(chǎn)階級和富裕精英階層使用互聯(lián)網(wǎng)的人數(shù)不斷攀升，進(jìn)而推動了這部分人群強烈的“網(wǎng)購”欲望，因為他們對于能夠代表社會地位和經(jīng)濟(jì)優(yōu)越感的各色西方品牌一向汲汲以求。在中國，目前通過互聯(lián)網(wǎng)海外購物儼然已成為潮流，被人們稱之為“海外淘寶”或“海淘”。中國電子商務(wù)研究中心調(diào)查顯示，2010年中國消費者和歐美購物網(wǎng)站之間的跨境交易總值已達(dá)19億美元，預(yù)計這一數(shù)字將在2012年翻兩番，達(dá)到76億美元。
事實上，成熟市場的增長率正出現(xiàn)停滯或衰退，而新興市場卻展示了強勁的增長態(tài)勢。雖然在新興市場中構(gòu)成主要網(wǎng)購群體的年輕人尚未達(dá)到消費能力最強的年齡段，但這部分人群已擁有相當(dāng)強的品牌意識，屬于追求身份認(rèn)同的消費者群體，而且其中一部分正迅速邁向富裕階層，其購買力堪比歐美發(fā)達(dá)國家的消費者。例如，2011年到2014年間，中國、越南、印度和俄羅斯四國零售業(yè)銷售的年均復(fù)合增長率預(yù)計將分別達(dá)13.9%、13.2%、10.6%和9.2%；相比之下，北美和西歐零售業(yè)的年均復(fù)合增長率分別僅為4.1%和2.4%。
對于西方零售商來說，如果能夠充分滿足這部分消費者的需求，其前景可謂一片光明。而純粹的網(wǎng)絡(luò)零售從業(yè)者們也在馬不停蹄地爭取市場份額，他們將充分利用單一渠道的優(yōu)勢——高效性和敏捷性。例如，兩年前，亞馬遜網(wǎng)站在世界大型零售商的排名還僅為第28位，但如果該網(wǎng)站能夠繼續(xù)保持當(dāng)前增長勢頭，將會在2015年躋身世界大型零售商前六甲，屆時其營收有望突破千億美元大關(guān)。
此外，某些靈活的效仿者紛紛表示，亞馬遜的商業(yè)模式可以復(fù)制并應(yīng)用到這家網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)巨頭勢力范圍以外的市場中。德國數(shù)字企業(yè)家桑威爾兄弟（Samwer brothers）最新推出的網(wǎng)站Lazada就是這樣一個例子，該網(wǎng)站試圖在印度尼西亞、馬來西亞和菲律賓等主要成長型市場中復(fù)制亞馬遜的模式。
上述這些發(fā)展讓傳統(tǒng)零售商深感困惑——傳統(tǒng)的商業(yè)模式被禁錮于實體店中，在當(dāng)今如此復(fù)雜的眾多選擇中，應(yīng)當(dāng)如何成功突圍？目標(biāo)應(yīng)指向哪些特定的成長型市場？為了打入這些市場，零售商該使用哪些渠道？而他們又應(yīng)當(dāng)建立何種經(jīng)營模式和所有權(quán)結(jié)構(gòu)才能確保目標(biāo)的實現(xiàn)？
制定正確的應(yīng)對策略需要仔細(xì)籌謀，同時也離不開周密的戰(zhàn)略分析。此外，不同零售商取得成功的路徑也各不相同；在這一過程中，起著決定性作用的因素包括投資和品牌戰(zhàn)略的激進(jìn)程度、所售產(chǎn)品類型以及選定的重點銷售地域。但是，無論選擇何種方式，所有想贏得競爭的零售企業(yè)都必須深入思考以下三項最基本的戰(zhàn)略要素。
目標(biāo)消費者的性質(zhì)
領(lǐng)先的零售商們都認(rèn)識到，全球各地購物者的習(xí)慣有所不同。由于文化差異，購物偏好可謂千差萬別，在網(wǎng)絡(luò)銷售世界中更是如此。購物者在用戶體驗、客戶服務(wù)、產(chǎn)品信息、付款方式和履約需求等方面的態(tài)度差異十分顯著。
例如，在許多亞洲國家，網(wǎng)上購物者希望在網(wǎng)站上找到更多的產(chǎn)品信息，其信息需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐洲或北美的消費者，不但要求更詳細(xì)的產(chǎn)品描述、更豐富的圖片，還要求有更多的交付選項。這些網(wǎng)購者的支付偏好也不同于大多數(shù)西方網(wǎng)購者。比如在日本，購物者希望能夠通過網(wǎng)上支付，然后在離家較近的便利店提貨（通常是指在同一天）。同時，他們也青睞貨到付款（現(xiàn)金支付）或通過網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬等方式。而在中國，類似的偏好迫使西方品牌不得不在其網(wǎng)站中添加本地支付選項。
此外，關(guān)于履約，地方法律和當(dāng)?shù)貙嶋H情況往往會導(dǎo)致交付過程變得十分復(fù)雜。
例如在歐盟，網(wǎng)上零售經(jīng)營者往往會因復(fù)雜的語言、稅收、交付系統(tǒng)以及信貸和支付系統(tǒng)而感到無所適從，而地方法律在消費者權(quán)益保護(hù)、數(shù)據(jù)隱私和保證相關(guān)規(guī)定等方面存在的巨大差異也令人大呼頭疼。這些混雜的因素使得在網(wǎng)上購買其他成員國的商品變得極具挑戰(zhàn)性，也在一定程度上解釋了為何目前歐洲消費者跨境購物的比例尚不足9%的原因。同樣，在俄羅斯，由于無法確保網(wǎng)上支付的安全性，且缺乏強有力的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，很多網(wǎng)購者只能通過電子商務(wù)中間商來購買國外產(chǎn)品和服務(wù)（需額外付費），然后通過書報亭、銀行營業(yè)部和郵局提貨。這一過程有時相當(dāng)漫長，往往需要等待好幾周的時間。
中國的情況也大致如此。例如，歐洲某高端時尚品牌已在中國建立一個完全本土化的電子商務(wù)網(wǎng)站，提供最新的全套系產(chǎn)品信息，但在執(zhí)行網(wǎng)上訂單時，該零售商仍需從母國發(fā)出所有貨物。當(dāng)然，這意味著中國的消費者往往需等待很長時間才能拿到貨。不過對于此類奢侈品牌的老主顧來說，能不能馬上拿貨已經(jīng)不重要了，因為他們愿意耐心等待一件貨真價實的奢侈品。
多管齊下
可以肯定的是，面對全球化購物熱潮，網(wǎng)上購物絕對不是零售商發(fā)展的唯一渠道。近期，埃森哲代表歐洲零售業(yè)圓桌會議對150多家零售商進(jìn)行了調(diào)查，這些零售商幾乎眾口一詞地認(rèn)為，歐洲的增長機(jī)遇就是“多管齊下”。有些零售商正將其國內(nèi)網(wǎng)站向全歐洲開放，或通過國內(nèi)銷售點來從事跨境銷售。還有一些零售商正在測試新的市場，考慮能否先建立純粹的在線模式，再后續(xù)跟進(jìn)門店銷售。另有少數(shù)零售商則同時推進(jìn)上述兩種舉措。
歐洲以外的一些零售商也紛紛采取多渠道方法。日本服飾零售業(yè)巨頭優(yōu)衣庫（UNIQLO）就是這樣一個例子。該公司早在2002年就已進(jìn)入中國市場，并于2009年與中國最大的消費電子商務(wù)企業(yè)淘寶締結(jié)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，推出了虛擬旗艦店，迅速打造出“天貓網(wǎng)”（Tmall，淘寶的在線B2C零售門戶網(wǎng)站）上第一個外資品牌的成功傳奇。事實上，優(yōu)衣庫90%以上的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)的，正是這一點幫助該公司克服了網(wǎng)上訂單執(zhí)行難的問題。
然而，對于大多數(shù)剛涉足新市場的零售商來說，最難以做出抉擇的是，究竟是先開一家實體店還是推出本地在線零售業(yè)務(wù)。埃森哲研究證實，在美國和英國的商業(yè)環(huán)境中，購物空間太過廣闊，而消費支出卻相當(dāng)有限，因此并非所有的市場都能獲得令人滿意的利潤。然而在許多新興市場，情況卻正好相反，這說明零售商應(yīng)當(dāng)把建立實體店作為進(jìn)入這些市場的首選渠道。
但是，零售商也不要忘記，在巴西開展銷售并不意味著只僅僅為圣保羅的消費者提供服務(wù)，在印度做生意也絕非僅面向新德里的購物人群。兩國超過百萬人口的大中城市均有十幾個，這些城市的消費者雖然遠(yuǎn)離位于首都的門店，卻紛紛花費越來越多的時間和金錢進(jìn)行網(wǎng)購。例如，歐洲最大的銀行卡收單服務(wù)商WorldPay的數(shù)據(jù)顯示，在印度的電子商務(wù)購物者中，約54%的購物者已經(jīng)將三成以上的個人可支配收入用于網(wǎng)上購物，并且他們中絕大多數(shù)（91%）表示愿意在未來將這一比例提高到五成。
事實上，新興市場中的大多數(shù)消費者都是首先通過網(wǎng)絡(luò)而非實體店了解到西方品牌的有關(guān)信息。而且，如果這些消費者無法以預(yù)期價格直接從商家獲得心儀的品牌產(chǎn)品，他們很可能轉(zhuǎn)向其他渠道獲取。例如在中國，就存在著一個巨大的“灰色市場”，第三方參與者從奢侈品經(jīng)銷商和批發(fā)商處購入產(chǎn)品，并以比品牌所有者自身定價更低廉的價格出售這些奢侈品（所謂的“灰色”商品通常都是合法的，并非偷盜或假冒產(chǎn)品）。
說得更明白一點，如果企業(yè)想保持對自身品牌的控制權(quán)，就必須積極參與到市場中來，這樣做是非常值得的。企業(yè)不一定非要建立實體店面，但往往需要推出一個本地網(wǎng)站，以鏈接到公司的母國網(wǎng)站完成訂購，或是由第三方供應(yīng)商完成履約。
協(xié)作聯(lián)盟，降低風(fēng)險
一旦在新的市場中建立起網(wǎng)絡(luò)門戶，零售商就必須考慮周全。如果在線品牌和購物體驗缺乏用戶友好性，或者商品在送貨途中丟失，都會很快影響到公司的品牌形象，這就是所謂的“壞事傳千里”；一旦發(fā)生此類情況，很可能導(dǎo)致網(wǎng)上購物尚未起步便已難以為繼。
此外，意識到數(shù)字渠道正變得越來越多樣化和復(fù)雜化也是非常重要的。在中國，僅成立一個有品牌知名度的網(wǎng)店已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要在像京東商城和天貓購物這樣的網(wǎng)上交易市場中活動，以保持在社交網(wǎng)絡(luò)上的活躍度并提供移動商務(wù)渠道。
領(lǐng)先零售商通常采取措施降低此類挑戰(zhàn)和風(fēng)險，同時通過與本地解決方案提供商，以及提供全方位服務(wù)的電子商務(wù)外包服務(wù)商開展協(xié)作，打破全球法律法規(guī)、財務(wù)制度以及信用證承兌流程的壁壘。電子商務(wù)外包服務(wù)加快了品牌推出的速度，商家不必要進(jìn)行巨大的技術(shù)投資，僅需通過對創(chuàng)意、技術(shù)、倉儲、履約和客戶服務(wù)等一系列合作伙伴進(jìn)行管理即可實現(xiàn)。
的確，對于不習(xí)慣放棄一定程度控制權(quán)的零售商來說，此類外包計劃可能極富挑戰(zhàn)性。這也是為何某些零售商尋求通過戰(zhàn)略伙伴關(guān)系在新市場采取舉措的原因。例如，美國著名零售商梅西百貨公司在中國試水時所采取的策略就是收購中國在線零售母公司佳品網(wǎng)（VIPStore）的股份，然后在佳品網(wǎng)旗下的國際精品購物網(wǎng)站歐美網(wǎng)（Omei.com）上開設(shè)專區(qū)。
如何應(yīng)對全球化購物浪潮是零售商所面臨的一項復(fù)雜挑戰(zhàn)。之所以復(fù)雜，是因為企業(yè)要對有關(guān)市場、渠道和協(xié)作計劃做出艱難選擇（各個零售商的選擇將各不相同），同時也需要無縫運營模式，將純網(wǎng)絡(luò)零售參與者的敏捷性和靈活性與品牌影響力及門店銷售的便利性緊密結(jié)合。如果做出了正確選擇，就將獲得銷售、收入和增長等各個方面的巨大潛在回報。時不我待，現(xiàn)在正是做決定的時刻！
（納撒尼爾·弗萊是埃森哲零售業(yè)合伙人，馬修·J·普雷布爾是埃森哲零售業(yè)合伙人，克里斯托弗·R·洛弗勒是埃森哲互動營銷服務(wù)北亞區(qū)負(fù)責(zé)人）
