經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 繆舢/文

國(guó)電南自這家73歲的老國(guó)企正在經(jīng)歷第三次轉(zhuǎn)型

2013年4月，中國(guó)電力自動(dòng)化行業(yè)的開山鼻祖換帥，黃源紅從北京總部的華電集團(tuán)空降到南京，獲任國(guó)電南自總經(jīng)理。

國(guó)電南自全名國(guó)電南京自動(dòng)化股份公司，1999年11月上市時(shí)，號(hào)稱電力高科技第一股。

3個(gè)月過(guò)去，黃源紅一直在深入全面地對(duì)公司進(jìn)行調(diào)研。觀察人士認(rèn)為，從黃過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)悍的做事風(fēng)格來(lái)看，他很可能會(huì)對(duì)南自的未來(lái)重新布局。

若被言中，這將是這家73歲老企業(yè)的第三次轉(zhuǎn)型。在南自的公司史上，先后有過(guò)兩位掌門人黃澤浩和張國(guó)新帶領(lǐng)南自經(jīng)歷了兩次成績(jī)斐然的轉(zhuǎn)型，分別把南自帶到兩個(gè)前所未有的高度。

由水轉(zhuǎn)電

南自從一家水工儀器廠轉(zhuǎn)而成為電力自動(dòng)化設(shè)備的巨頭，與它所屬的主管部委在解放初期的水利部到后來(lái)改為水電部的大背景有關(guān)。作為水電部的央企，南自有機(jī)會(huì)參與水電新設(shè)備的研制。

上世紀(jì)60年代末，南自承擔(dān)了水電部研制330千伏晶體管保護(hù)的任務(wù)。舉國(guó)大會(huì)戰(zhàn)的體制下，1970年由南自生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)首臺(tái)330千伏晶體管保護(hù)安裝在劉家峽水電站，聲譽(yù)鵲起，完成了從水利測(cè)量設(shè)備廠商向電力自動(dòng)化保護(hù)設(shè)備廠商的初步轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)水轉(zhuǎn)電的突破。

但是轉(zhuǎn)型電力設(shè)備，高端專業(yè)技術(shù)人才匱乏是首要矛盾。黃澤浩為此前往北京，從國(guó)家電力研究體系最強(qiáng)的“三院一所”（北京電力設(shè)計(jì)院、水電部電科院、水電部水科院、良鄉(xiāng)研究所）調(diào)來(lái)100多位具有國(guó)內(nèi)一流水平的電力保護(hù)專業(yè)技術(shù)人員落戶南自。當(dāng)時(shí)正值文革初期，南自網(wǎng)羅了一大批被冷落的中國(guó)最頂級(jí)的電力設(shè)備專家，成為技術(shù)前沿的高地。

黃澤浩的另一大貢獻(xiàn)是在1980年代中期，邀請(qǐng)了從國(guó)外歸來(lái)的楊奇遜并將他的微機(jī)保護(hù)新技術(shù)由南自實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化。黃澤浩雖然是工人出身，卻對(duì)新技術(shù)有著準(zhǔn)確的判斷力。南自的微機(jī)保護(hù)打開了電力保護(hù)行業(yè)新的技術(shù)時(shí)代，用戶們紛紛淘汰晶體管保護(hù)和集成電路保護(hù)，改用微機(jī)保護(hù)。80年代中期到90年代前期，是南自歷史上最為光榮的一段時(shí)期，微機(jī)保護(hù)銷售占全國(guó)市場(chǎng)份額90%以上，幾乎壟斷了整個(gè)市場(chǎng)。

黃澤浩于1991年10月卸任廠長(zhǎng)，退居二線。原因一說(shuō)是生性耿直獨(dú)立的黃與上級(jí)矛盾時(shí)發(fā)，得不到信任而被換掉。然而，黃之后的四、五位繼任者，多是研發(fā)專家出身，在企業(yè)管理上卻毫無(wú)建樹。對(duì)手在迅猛增長(zhǎng)、跨越式發(fā)展，南自的市場(chǎng)卻步步淪陷。

向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型

2007年臨危受命的第15任掌門人張國(guó)新也非研發(fā)出身。之前他是華電集團(tuán)開發(fā)投資公司副總經(jīng)理，畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)投資專業(yè)。與他多次接觸并成功合作的重慶海裝風(fēng)電董事長(zhǎng)楊本新評(píng)價(jià)，“張國(guó)新是一個(gè)大戰(zhàn)略家，也是資源整合的專家。”

張國(guó)新來(lái)南自后遇到的第一個(gè)障礙是，南自下面有54個(gè)子公司、分公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，前任搞個(gè)人集資、管理層持股的各類公司，南自在其中反而是小股東。它們?cè)谕獯蛑献云放婆c南自爭(zhēng)奪市場(chǎng)，在內(nèi)又是公司骨干和部分員工的自留地。

張國(guó)新恩威并施，用股權(quán)回購(gòu)清理掉幾十家分公司和子公司。接下來(lái)，他將收購(gòu)來(lái)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入到上市公司，2008年春實(shí)現(xiàn)了公司整體上市，打開了公司新的發(fā)展空間。

張國(guó)新還帶領(lǐng)南自實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

南自的主打產(chǎn)品一直是電力自動(dòng)保護(hù)裝置，其中電網(wǎng)自動(dòng)化產(chǎn)品占其半壁江山，從來(lái)都是南自最主要、最大的市場(chǎng)。張國(guó)新審時(shí)度勢(shì)，提出借助千億智能電網(wǎng)蛋糕的新機(jī)會(huì)做大電網(wǎng)自動(dòng)化產(chǎn)品的同時(shí)，向母公司華電集團(tuán)主業(yè)靠攏，增強(qiáng)發(fā)電側(cè)工程技術(shù)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，與母公司形成從發(fā)電設(shè)備到發(fā)電服務(wù)再到節(jié)能減排的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

南自母公司華電集團(tuán)是發(fā)電企業(yè)，有160多家電廠，以火電為主，其次還有水電、風(fēng)電、太陽(yáng)能、分布式能源等等。張國(guó)新希望南自的發(fā)展戰(zhàn)略向發(fā)電側(cè)業(yè)務(wù)靠攏，獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的電廠產(chǎn)業(yè)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果對(duì)張國(guó)新掌門期間的南自投資項(xiàng)目分類，不難發(fā)現(xiàn)大多是偏向發(fā)電側(cè)的項(xiàng)目。如投資海上風(fēng)機(jī)大鱷的重慶海裝風(fēng)電公司，控股新型特種變壓器的江蘇上能公司，控股電廠等離子節(jié)能點(diǎn)火的武漢天和技術(shù)公司，與全球數(shù)字化電廠業(yè)務(wù)領(lǐng)先的美卓合資，南自持有美卓合資公司67%股份。

在商業(yè)模式上，張國(guó)新將南自引向了“實(shí)業(yè)+金融”的布局，其靈感來(lái)自于多元化跨國(guó)巨頭GE。GE用發(fā)展金融和資本的業(yè)務(wù)來(lái)做大實(shí)業(yè)，兩個(gè)輪子并駕齊驅(qū)。

在中國(guó)，招商局、海航、國(guó)投、泛海等企業(yè)都學(xué)習(xí)效仿GE模式，增長(zhǎng)速度也大多快于單一實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)企業(yè)，而且抗風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)率高。這些企業(yè)因其資產(chǎn)優(yōu)良、業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)快而在國(guó)資委的考評(píng)中，屢屢名列前茅。

張國(guó)新給南自接上了一個(gè)強(qiáng)勁的電機(jī)——來(lái)自資本市場(chǎng)的力量。在此之前，南自自1999年登陸股市以后一直沒(méi)有再融資，卻總給股民分紅，從根本上說(shuō)是因?yàn)檎崎T人缺乏金融才能。張國(guó)新啟動(dòng)南自再融資之旅，增發(fā)7.8億元融資獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。他用從資本市場(chǎng)融來(lái)的資金，去投資公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、調(diào)整的項(xiàng)目，降低資金成本，投資的一批項(xiàng)目又為公司更快發(fā)展提供助推力。

GE的成功也讓他意識(shí)到并購(gòu)的重要性。GE通過(guò)每年成百上千樁并購(gòu)，把優(yōu)秀的新技術(shù)公司抓在手中。張國(guó)新在南自的4年，也并購(gòu)了多家技術(shù)類公司。但和GE并購(gòu)遵循“數(shù)一數(shù)二”原則不同的是，張?jiān)f(shuō)過(guò)，“電力各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上排名第一、第二的技術(shù)公司，不是已經(jīng)上了創(chuàng)業(yè)板、中小板，就是價(jià)格很高，別人還不一定讓出控股權(quán)。南自與其花那么大價(jià)錢買第一、第二公司，不如在第三、第四公司中選一家。南自把資源配置給他，帶領(lǐng)它的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)為行業(yè)第一、第二的公司。”

2010年12月，張國(guó)新與天和創(chuàng)始人張志宏經(jīng)過(guò)談判，南自以1672萬(wàn)元入主天和，成為天和控股股東。收購(gòu)后的天和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅猛，大大超出當(dāng)初很多南自人的預(yù)期，讓人刮目相看。2012年中標(biāo)5項(xiàng)煤粉爐等離子點(diǎn)火項(xiàng)目，同時(shí)還在低氮優(yōu)化燃燒業(yè)務(wù)上取得突破，相繼中標(biāo)華電揚(yáng)州電廠、包頭東華熱電廠等一批項(xiàng)目。

南自有崇尚技術(shù)的傳統(tǒng)，但現(xiàn)在的技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，新技術(shù)推出非常快。南自在重大技術(shù)的突破上不能完全依靠自身的研發(fā)力量，特別是時(shí)間成本花不起。這也是為什么英特爾、GE這些技術(shù)頂尖的公司，專門設(shè)立專業(yè)投資人員在全球?qū)ふ蚁嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)小公司的原因所在。從某種角度講，曾經(jīng)給南自帶來(lái)輝煌、給行業(yè)帶來(lái)革命的微機(jī)保護(hù)技術(shù)，同樣來(lái)自外部的合作，并非來(lái)自南自自身的研發(fā)部門。

遺憾的是，在張國(guó)新2011年離開南自后，原來(lái)積極擴(kuò)張的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略再度調(diào)整為收縮和穩(wěn)固，并購(gòu)戛然而止，而敢于和善于利用金融工具發(fā)展實(shí)業(yè)的做法也很少見到。南自又回到偏重做實(shí)業(yè)和自身研發(fā)的發(fā)展路徑上。

體制之困

南自創(chuàng)建于1940年，是當(dāng)時(shí)民國(guó)政府中央水利試驗(yàn)所的水工儀器廠。舊中國(guó)工業(yè)制造技術(shù)水平極端落后，高精密的水文測(cè)量?jī)x器全部依賴進(jìn)口，民國(guó)政府組建這家水工儀器廠，希望先從維修進(jìn)口書稿儀器到之后的模仿研制，實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代，最終培植起民族水工產(chǎn)業(yè)。從南自誕生的第一天起，它的生命中就融入了“高科技”、“央企”、“民族產(chǎn)業(yè)”這些特質(zhì)。

17位掌門人大多勤勉無(wú)大的過(guò)錯(cuò)。但南自從出生就處于與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)、之后又與國(guó)內(nèi)同行操戈激戰(zhàn)的情境下，從來(lái)就需要開拓創(chuàng)新型、真正具有企業(yè)家精神的領(lǐng)路人。

在西方的家族企業(yè)和公眾公司，董事會(huì)和人力資源部門通過(guò)各種方式方法去物色合適的管理者，選擇范圍更廣、考察更嚴(yán)格。但是很多國(guó)企的掌門人選派權(quán)來(lái)自上級(jí)主管部門，或者說(shuō)，往往取決于上級(jí)主管集團(tuán)的某個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)的選擇。國(guó)企上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)企業(yè)管理者的選擇，很大程度上依賴于其個(gè)人的主觀臆斷，甚至私人關(guān)系親疏。所以，當(dāng)一個(gè)開明的上級(jí)選擇了一個(gè)能力出眾的人出任管理者，下級(jí)公司發(fā)展就快，否則就慢。

在轉(zhuǎn)型方面，相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)和西方公司，后者的轉(zhuǎn)型目標(biāo)明確，而且執(zhí)行長(zhǎng)期化，國(guó)企的轉(zhuǎn)型卻受體制約束較深。獨(dú)享體制特權(quán)——如貸款和市場(chǎng)壟斷——的代價(jià)，是管理能力的潰敗。

南自就是典型。