問(wèn)：企業(yè)家職業(yè)化是基業(yè)長(zhǎng)青的必由之路，這個(gè)命題值得商榷。日本和歐洲就有很多“小而美”的企業(yè)，存在了上百年，仍能堅(jiān)強(qiáng)地成長(zhǎng)，組織進(jìn)化路徑與那些世界500強(qiáng)們截然不同。對(duì)于這樣的企業(yè)，老板的“職業(yè)化”是不是就沒(méi)有那么必需？

孫振耀：在管理經(jīng)營(yíng)上面，從來(lái)就沒(méi)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案，或者叫惟一的答案。有很多主觀和客觀因素的交錯(cuò)，以及環(huán)境的因素。

企業(yè)需不需要職業(yè)化？也是一個(gè)主觀跟客觀交錯(cuò)而成的決定。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你想把公司經(jīng)營(yíng)成什么樣，這叫主觀。有人就想一輩子做小而美的企業(yè)，沒(méi)有什么不對(duì)。日本的微型企業(yè)，12到15個(gè)人，市場(chǎng)占有率是全球第一，因?yàn)樗龅氖欠浅Ｎ⑿偷氖袌?chǎng)。歐洲也有很多這樣的企業(yè)。

客觀上講，是對(duì)于你所選的行業(yè)，你選的商業(yè)模式，規(guī)模會(huì)不會(huì)成為障礙？如果小而美就會(huì)被擊敗，怎么辦？如果規(guī)模不成為一個(gè)問(wèn)題，那老板職業(yè)化就不是問(wèn)題；但如果規(guī)模是個(gè)關(guān)乎生存的變量，職業(yè)化可能就是一個(gè)問(wèn)題了。所以，企業(yè)為什么要引入外面的高管，其實(shí)就是規(guī)模的問(wèn)題。如果想成為全球性的大公司，不能靠一個(gè)人，而要靠一百個(gè)人、一千個(gè)人，就要考慮職業(yè)化。

問(wèn)：職業(yè)經(jīng)理人今天在你這里，明天可能就跑到了你的對(duì)手那邊，能力越強(qiáng)，破壞性就越大，很多企業(yè)主都受到這樣的傷害。所以，對(duì)忠誠(chéng)的要求是不是很重要?　對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)劃到底該怎么做？如何降低他出去以后的破壞力？

孫振耀：我在惠普公司待了25年，我離開(kāi)沒(méi)有對(duì)惠普造成任何傷害。但是在國(guó)內(nèi)，（發(fā)生這樣的事）的確有它的土壤，我不得不承認(rèn)。

這里邊其實(shí)有兩個(gè)因素同時(shí)存在。一個(gè)就是職業(yè)人士的素養(yǎng)。在中國(guó)，對(duì)職業(yè)人士的要求或規(guī)范，其實(shí)還沒(méi)有形成一定的共識(shí)。職業(yè)經(jīng)理人本身的素質(zhì)，有他敬業(yè)性的問(wèn)題，有他對(duì)企業(yè)主階段性忠誠(chéng)的問(wèn)題，也有他在一個(gè)公司應(yīng)該做出什么事的問(wèn)題。但是我相信如果企業(yè)主能夠主動(dòng)將自身職業(yè)化，就會(huì)有更多職業(yè)人士出來(lái)，形成一種好的循環(huán)。

我想重點(diǎn)談?wù)勂髽I(yè)主職業(yè)化的問(wèn)題。企業(yè)主職業(yè)化有階段性，不是一步到位。第一個(gè)階段，是你開(kāi)始用外面的人。

為什么用外面的人？你自己干不了這么多事，就這么簡(jiǎn)單。如果一幫兄弟就夠了，沒(méi)有需要。你認(rèn)為有需要從外面引人，甚至是愛(ài)恨交加，不能不用，又擔(dān)心被人家欺負(fù)，被人家騙。但你想想，為什么會(huì)被騙被傷害？答案還是要“反求諸己”。也就是你怎么對(duì)待職業(yè)人士，反過(guò)來(lái)決定他離開(kāi)時(shí)留下的東西，是正能量還是負(fù)能量。

如果職業(yè)高管今天是帶著怨恨離開(kāi)，他的負(fù)能量會(huì)很大。如果是以一種和諧的方式離開(kāi)，他的正能量也很大。所以最終還是要回到企業(yè)主本身的職業(yè)化。

我們不談企業(yè)文化，不談戰(zhàn)略，老板職業(yè)化第一個(gè)關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)高管。領(lǐng)導(dǎo)高管的關(guān)鍵是帶領(lǐng)他融入原來(lái)的團(tuán)隊(duì)。這句話講起來(lái)很容易，做起來(lái)不容易。融入就意味著你的原始團(tuán)隊(duì)要有人要退出。你不讓出一些空間，他怎么加入？高管團(tuán)隊(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)、負(fù)責(zé)的事情要有改變。這是最基本的。這個(gè)成了，后面難度就低一些。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)始人要通過(guò)約束自己一點(diǎn)，來(lái)讓出空間。其實(shí)企業(yè)家能力之一就是愿意讓出空間的能力。約束自己的權(quán)力，改變自己的角色，甚至不得不要求一些人退出領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

問(wèn)：我們說(shuō)要放開(kāi)經(jīng)理人手腳，利用他們的大腦，但很多時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人大腦用多了，最后成了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。而且，創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)理人，利益出發(fā)點(diǎn)不同，責(zé)任有很大差異。當(dāng)他要做的決策涉及到你的身家性命時(shí)，老板是不能坐視不管的。這個(gè)“度”應(yīng)該如何拿捏，如何避免風(fēng)險(xiǎn)？

孫振耀：這本來(lái)就沒(méi)有絕對(duì)答案。你是老板，主觀上你本來(lái)就可以決定什么時(shí)候把權(quán)收回來(lái)，知道什么事情要干預(yù)和不該干預(yù)。我相信所有的職業(yè)人士都尊重老板這個(gè)權(quán)力。并不是說(shuō)我今天把權(quán)責(zé)、利益結(jié)構(gòu)一劃，這個(gè)事情我就不能干涉。企業(yè)主跟職業(yè)經(jīng)理人，一個(gè)非常重要的區(qū)別，就是老板要知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候不應(yīng)該干涉，這是一種修行。沒(méi)有一二三四五現(xiàn)成的東西可循。

另一方面，做公司永遠(yuǎn)要考慮的一件事，就是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。“你辦事我放心”，是不是應(yīng)該抱著這樣的心態(tài)？絕對(duì)不是。我在惠普公司被訓(xùn)練出來(lái)，非常重要的一條就是：有條件的信任——conditional　trust，不是無(wú)條件的信任。“你辦事我放心”的心態(tài)最不牢靠，人都會(huì)犯錯(cuò)，你一定要有一套風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，來(lái)避免他犯重大的決策錯(cuò)誤。他在融入的過(guò)程一定會(huì)犯錯(cuò)，你要預(yù)防，不是事后補(bǔ)救。

問(wèn)：企業(yè)主和經(jīng)理人的行為方式天生就不一樣。比如老板不會(huì)受上下班時(shí)間的制約，經(jīng)理人卻必須做足八個(gè)鐘頭。要求老板“職業(yè)化”，似乎很難，做不到又破壞了規(guī)范，影響其榜樣作用。所以，老板職業(yè)化與經(jīng)理人職業(yè)化，到底該怎么界定？

孫振耀：在今天中國(guó)的環(huán)境下，對(duì)職業(yè)人士的第一要求是盡責(zé)，還有正直，特別是正直的態(tài)度。

我們做職業(yè)經(jīng)理人今天為A公司打工，明天可能幫B公司打工。正直與否代表了你名片的含金量。在A公司犯了錯(cuò)誤，第二家公司可能就不會(huì)用你了。企業(yè)家用人，一定要非常了解這個(gè)人正直程度。這是可以通過(guò)一些方法考察出的。

第二，你要了解在這個(gè)階段這個(gè)人適不適合公司，也就是匹配度的問(wèn)題。如果一個(gè)經(jīng)理人從一家非常規(guī)范的企業(yè)出來(lái)，加入一家相對(duì)來(lái)講不那么規(guī)范的，這就是一個(gè)選擇錯(cuò)誤。企業(yè)家要選那些規(guī)范程度和自己相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)出來(lái)的人。不要一開(kāi)始就挑外企出來(lái)的。他可以來(lái)自一家民企，但規(guī)模比你稍大一點(diǎn)，就可以了。進(jìn)來(lái)以后，大家一起努力朝更規(guī)范發(fā)展，時(shí)機(jī)到了，你再讓更職業(yè)的人來(lái)。

這又涉及到“規(guī)范”的含義。對(duì)于惠普這樣的公司，是規(guī)定什么做什么，沒(méi)有規(guī)定的就不能做。但在那些相對(duì)還不那么規(guī)范的企業(yè)里面，不是沒(méi)有規(guī)定，但規(guī)定什么不一定做，沒(méi)有規(guī)定的事情則可以想辦法。職業(yè)人士進(jìn)來(lái)以后，要融入、要調(diào)整，你要敢去做。企業(yè)主也是一樣，你用的人，如果只是談0和1，不敢碰灰色地帶，你可能就用錯(cuò)人了。對(duì)企業(yè)主自身的調(diào)整，則是一個(gè)更艱難的過(guò)程。但是，還是要回到你要先學(xué)會(huì)如何對(duì)待高管，讓出空間，主動(dòng)信任、理解他，主動(dòng)跟他交往、談理念，給他犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，帶他融入團(tuán)隊(duì)里。

中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)的土壤還在培育中，我們要承認(rèn)這個(gè)。在美國(guó)開(kāi)公司，有人投資，明天就可以找到首席財(cái)務(wù)官、首席營(yíng)銷官，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)很成熟。但在國(guó)內(nèi)如果你要上市，要找一個(gè)首席財(cái)務(wù)官，很難的。

我的很多職業(yè)經(jīng)理人朋友被犧牲掉，有人被打擊得從此就不想在為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)了。但是我希望大家一起努力，珍惜這些職業(yè)高管的稀有資源。學(xué)會(huì)帶好這些職業(yè)高管，他就一定會(huì)回報(bào)你。

（本文根據(jù)其在領(lǐng)教工坊2013年企業(yè)家私人董事會(huì)年會(huì)上的發(fā)言整理）