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美國房地產(chǎn)百年發(fā)展規(guī)律，是2004年我們在幫助萬科制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時的重要內(nèi)容。在研究中我們發(fā)現(xiàn)一個奇特的現(xiàn)象，那就是房地產(chǎn)行業(yè)存在著“小公司效應”，即使是美國這樣高度市場化的國家，住宅產(chǎn)業(yè)也是小公司居多。美國前五名房地產(chǎn)公司的市場份額加起來只有14%，前十名加起來不到20%，而在其他充分競爭的行業(yè)，通常前五名的市場份額加起來至少超過60%，前十名加起來超過80%。

這個現(xiàn)象引起了我們的好奇，為此專門作了一個專題研究。我們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)的中餐業(yè)，保健品業(yè)，中醫(yī)行業(yè)，律師，咨詢公司以及相當多的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，都存在這種小公司效應，在這些產(chǎn)業(yè)中，小公司活得非常好，但是優(yōu)秀的公司通常做不大。原因是什么呢？當時我總結了兩點：

第一，這個行業(yè)中大多數(shù)公司的核心競爭力存在于個人，而不是公司組織體系，公司的核心競爭力難以復制。

第二，這個行業(yè)中的技術創(chuàng)新很快為所有參與者共享，決定競爭優(yōu)勢的資源存在著較大的區(qū)域性差異，難以進行異地的工業(yè)化擴張。

如果哪一個產(chǎn)業(yè)具有這些特點，那么，這一產(chǎn)業(yè)就會出現(xiàn)小公司淘汰大公司的現(xiàn)象。中餐業(yè)就是明顯的例子，但像真功夫、小肥羊這樣的市場領先者加起來恐怕連1%都不到。

住宅產(chǎn)業(yè)就存在這樣的小公司現(xiàn)象。2004年的萬科銷售額逼近百億，但市場份額僅1%左右。存在小公司效應的行業(yè)必須有革命性突破，否則就會“大而不強”。當時號稱要在三年打敗萬科的順馳公司，采取了快速拿地，快速施工，快速擴張的方式，結果不僅沒有打敗萬科，還被別人收購了。

一個簡單的邏輯，那就是萬科如何突破行業(yè)普遍存在的“小公司效應”呢？幸運的是，我們發(fā)現(xiàn)美國房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷著產(chǎn)業(yè)集中趨勢。十年前美國四大公司的市場份額只有現(xiàn)在的一半，不僅如此，在過去9年時間內(nèi)前20名大型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場份額增加了一倍多，甚至在行業(yè)增長率下滑的時候，領先的房地產(chǎn)公司增長率不降反升，出現(xiàn)了明顯的行業(yè)整合現(xiàn)象。

是什么原因讓美國的房地產(chǎn)公司找到了擺脫“小公司效應”的戰(zhàn)略突破點呢？我們發(fā)現(xiàn)了下面這樣一些特點：

第一，合作與并購。最近十年，領先的房地產(chǎn)公司普遍提高管理水平，通過客戶細分提高客戶滿意度與資產(chǎn)回報率，從而獲得小公司不具備的“精準設計，精準制造，精準營銷”，通過并購獲得更多的土地與資金運營效率。

第二，卓越運營，通過流程與集約化經(jīng)營，提高了物料采購與管理能力：出色的物料采購能力有利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本，獲得大于行業(yè)平均利潤的邊際利潤水平。

第三，拿地優(yōu)勢。美國各州對可開發(fā)土地的法律規(guī)范都在逐步嚴格，現(xiàn)成的可開發(fā)利用（房地產(chǎn)）土地越來越有限。但大公司能夠利用自己在本地市場的統(tǒng)治地位而優(yōu)先采購、儲備土地。

第四，資金獲取與流通能力。小公司（地產(chǎn)開發(fā)商）只能獲得銀行信用資金，大公司可以通過銀行或者企業(yè)債券獲得資金，可以通過發(fā)行公債籌措資金，而且大型地產(chǎn)開發(fā)商的金融服務的能力和內(nèi)部調配能力有利于加速資金流動，提高資金利用率。

事實也證明了這種判斷，萬科的標桿帕爾迪公司2006年財富全球500強，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建設一個整合的平臺系統(tǒng)，通過各種戰(zhàn)略性業(yè)務合作關系和電子商務方式，有效地把供應商、承包商和生產(chǎn)進度表鏈接在一起。

這給了萬科很大的啟發(fā)，就是擴張戰(zhàn)略要建立在“集約規(guī)模效率”的能力之上，而不是建立在“項目數(shù)量”的外延性擴張之上，即“有質量的增長”。

事實上，房地產(chǎn)公司存在的“小公司效應”并沒有消失。越來越強化的行政干預，越來越分化的客戶需求，不同區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展程度，以及金融緊縮帶來的資金壓力，特別是80后進入主流消費群，老年人群基數(shù)越來越大，都給這個行業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。當一個企業(yè)的規(guī)模效應已經(jīng)不能抵消克服管理難度上升的成本時，這個企業(yè)就來到了增長的極限。

應當說，這種挑戰(zhàn)不僅對暴發(fā)性增長的新貴們是場硬仗，對萬科更是一個分水嶺。管理成本會在多大程度上抵消規(guī)模增長所帶來的好處？我覺得萬科需要研究規(guī)模效應所帶來的“規(guī)模不經(jīng)濟”了，而在這一點上，真正的陷阱仍然是“利潤導向”體系與“客戶導向”體系之間的沖突。萬科不缺乏專業(yè)大師，也不缺乏為目標沖鋒陷陣的職業(yè)經(jīng)理人，缺的是堅守“客戶信仰”“公平回報”的足夠數(shù)量的領導群體。（作者為北京錫恩企業(yè)管理顧問公司董事長，不代表本報觀點）