丁炳文，“專賣”的學(xué)問
“幾年前，當(dāng)我把辛苦創(chuàng)立的第一家公司賣掉時，心里很難受。現(xiàn)在回想起來，如果沒有當(dāng)初的那次舉動，現(xiàn)在公司也不會發(fā)展得這么快，這很有些失之東隅，收之桑榆的感覺，”
律動傳媒總裁丁炳文對于自己賣掉第一家公司這樣感慨道：“正確的堅持那是執(zhí)著，錯誤的堅持那是固執(zhí)。”
實際上，丁炳文賣掉了不只一家公司，自2002年以來，他在6年先后創(chuàng)建3家廣告公司，而這3家公司最終都被賣給了國內(nèi)最大的新傳媒集團(tuán)——分眾傳媒的老板江南春。不過，在丁炳文眼中：“第一次賣得最艱難，很挑戰(zhàn)自己的心理承受能力。”
被迫賣掉的第一家公司
2002年9月，丁炳文在上海創(chuàng)建了第一家自己的公司——上海拓佳廣告有限公司，主營是電梯平面媒體，由于工作努力，在當(dāng)?shù)匮杆俪蔀橥惷襟w中最大運營商。“此前，上海已有兩家同類公司。”他說：“我進(jìn)入廣告行業(yè)時間很久了，對廣告業(yè)有很好的感覺。當(dāng)時，這種媒體形式開發(fā)門檻較低，稍微努力就能獲得很好的利潤。”
可是，好景不長。丁炳文回憶道：“電梯平面媒體開始進(jìn)入價格戰(zhàn)階段。電梯掛牌成本從300乣400元人民幣，迅速增長到800乣1000元，甚至3000乣4000元。廣告客戶坐收漁翁之利，壓低廣告投放費用。運營成本不斷上升，利潤不斷下降，我們開始疲于應(yīng)對由于過度競爭帶來的最糟糕的狀況。”
   “如何擺脫困境呢？”丁炳文思考著：“像我們這樣的小公司靠原始積累去做大，顯然不行。我們那時缺乏資金、缺乏人才，更缺乏戰(zhàn)略眼光。看來需要另起爐灶。”
 2004年丁炳文離開上海，來到了北京，首次介入到高速公路大牌廣告，并成立第二家公司——成遠(yuǎn)廣告有限公司。當(dāng)時，京珠高速戶外大牌首次采用招標(biāo)的方式進(jìn)行拍賣，他一舉中標(biāo)湖北荊州高速公路戶外媒體代理權(quán)。在吸取了電梯平面媒體價格戰(zhàn)的教訓(xùn)，丁炳文決心：“要想獲得最大利潤，就必須壟斷該區(qū)域市場。”公司開始全權(quán)代理湖北、湖南、成都等地高速公路戶外媒體的經(jīng)營權(quán)。那個時候，他的上海電梯廣告業(yè)務(wù)還在維持著。
丁炳文在高速公路廣告快速擴(kuò)張的時候，他的電梯廣告業(yè)務(wù)卻傳來了喜訊。引入IDG及漢能等風(fēng)投的譚智，以框架傳媒為平臺，快速整合了全國位居前列的幾家電梯平面媒體運營商。由于拓佳廣告業(yè)績不錯，當(dāng)時拓佳廣告是華東地區(qū)最大的電梯廣告運營商，2005年的營業(yè)收入在2000萬元左右，“完全符合框架的標(biāo)準(zhǔn)”。
“我當(dāng)時很不情愿把公司賣掉，拓佳公司就像我的孩子一樣，我是有感情的。不單是我，全公司員工都是一樣，當(dāng)從我那里得知公司要賣掉時，大家都急了，有的還哭了。”丁炳文回憶道 ：“可是，與框架傳媒相比，那時公司實力弱。框架傳媒是條大魚，可我們卻只是小魚小蝦，沒有實力與他叫板。更何況，如果框架不能收購我們，而把在上海電梯廣告業(yè)處于第2名、第3名企業(yè)收了，那時我們的日子就更艱難了。”
于是，丁炳文被迫賣掉了第一家公司。整合后的框架傳媒營收約在1億元人民幣，2005年10月份，框架被分眾收購。就這樣，丁炳文的第一家公司輾轉(zhuǎn)賣到江南春的手中。
得到高手指點是賣公司最大收獲
2005年到2007年初，丁炳文在譚智掌舵的框架打拼了一年多。丁炳文沒有料到，整合的威力就顯現(xiàn)出來：2006年框架的收入是近4億元，是合并前收入的近4倍。就是在那個時候，丁炳文思想得到轉(zhuǎn)變。
“背靠大樹好乘涼，依托大公司可以迅速提升自己公司的品牌，提升自己的管理水平，提升自己看問題的高度。”丁炳文回憶道：“小公司規(guī)模小，其優(yōu)點在于靈活性，但很多規(guī)章制度不健全，公司發(fā)展很大程度上由創(chuàng)業(yè)老板說了算。如果創(chuàng)業(yè)老板像武大郎開店那樣，公司發(fā)展是沒有指望了。再好的項目，在團(tuán)隊管理方面、在執(zhí)行力方面，在老板看問題的心態(tài)方面若跟不上，就不會有效益。不能來一批新人，就擠走一批老人，這樣的公司是做不長久的，人心齊是很重要的。正確的堅持那是執(zhí)著，錯誤的堅持那是固執(zhí)。”
丁炳文很感激與譚智一起打拼的日子，“在與譚總并肩打拼的那一段時間，是我收獲最大的時候。譚總在外企做過高管，看問題的角度和高度明顯與我們這些人不同。當(dāng)時，廣告行業(yè)的門檻很低，對人才素質(zhì)要求也不高。譚總對廣告行業(yè)有很多與眾不同的想法，我當(dāng)時不能理解，但還是在貫徹執(zhí)行。現(xiàn)在看來，譚總具有超前的戰(zhàn)略眼光。”他說，“不過，框架老板要不是譚總，框架的最終結(jié)果肯定會不一樣。”
“心態(tài)變了，一切都改變了。”對于丁炳文來說，在分眾的一年里，正好趕上分眾的戶外“收購狂潮”。因為售賣拓佳廣告，丁炳文熟知分眾從樓宇媒體擴(kuò)展到戶外媒體的收購路線，他也“駕輕就熟”，將成遠(yuǎn)廣告推薦給了分眾。2006年底，分眾果然將其收入囊中。
“與第一次不同，這次是主動去賣。”丁炳文笑著說，“全公司上下這次都很高興，沒有抵觸情緒了。賣掉第一家公司時，大家一起吃飯，很多人覺得那是散伙飯。賣掉第二家時，大家一起吃飯，大家還相互慶祝。因為，在這段時間，整個團(tuán)隊的心態(tài)都在改變，員工的心態(tài)也在成熟，至于團(tuán)隊的管理水平，也得到快速提高。遇到了高手，能得到高手的指點，這是最大的收獲。”
成熟的賣公司動作
丁炳文開始主動尋找其他機(jī)會。一次，浩沙健身俱樂部有關(guān)人士隨口一句：“很多人找我們想進(jìn)來做廣告，你有興趣嗎？”這話引起了丁炳文的注意。
通過市場調(diào)研，丁炳文有了創(chuàng)建第三家公司的念頭。在北京，成規(guī)模的體育健身房就有四五百家，并以每年20％的速度增長，客戶多是高收入群體。當(dāng)時，在上海、北京雖有幾家運營商，多以燈箱廣告、傳單廣告或活動營銷等形式出現(xiàn)，與健身房氣氛格格不入。在對健身人群的運動習(xí)慣和停留時間進(jìn)行細(xì)致分析后，丁炳文決定沿襲框架的模式。
2006年11月丁炳文成立律動傳媒，開創(chuàng)第一家健身會所平面媒體。律動傳媒先在北京嘗試鋪路，后進(jìn)入上海、廣州、深圳，全面掌控四個一線城市的600多家中高端健身會所。2007年底，律動傳媒已經(jīng)在全國布局了約1.2萬塊顯示屏。剛剛完成布局，2008年1月丁就將這個公司的股權(quán)全部出讓給了分眾。
現(xiàn)在，公司已經(jīng)更名為分眾律動。丁炳文再次回到分眾，“雙方合約有三年的業(yè)績承諾。”他說。他提供了這樣的業(yè)績支持 ：2008年以來，律動大約簽了2000萬元左右的單子，一年內(nèi)預(yù)計將給分眾貢獻(xiàn)1億元，2009年可能做到3乣5億元。
尾聲，公司在特定階段只能轉(zhuǎn)賣
  “這是一個好項目，但并不是我的好機(jī)會。”丁炳文認(rèn)為，“沒有規(guī)模的媒體公司發(fā)展到一定階段就會遇到問題，整合是發(fā)展趨勢。但為了整合，其前提是必須鍛煉我的團(tuán)隊，提升他們的管理能力，提升他們的執(zhí)行力，更重要的是提升我的團(tuán)隊看問題的角度和解決問題的方法，這是花再多的錢也是買不來的。現(xiàn)在我沒有這個實力。如果這個項目三年后擺在我面前，我肯定能獨立掌控。但在這個特定階段，我的實力和能力都不能實現(xiàn)公司價值最大化，只能說還不是我的機(jī)會。”
　　從拓佳、成遠(yuǎn)再到律動，丁炳文從創(chuàng)建到轉(zhuǎn)賣的時間都不會超過3年，其中律動成立僅1年半。丁炳文在6年的時間讓他擁有了一只優(yōu)秀的工作團(tuán)隊和多年共同打拼的合作伙伴。
律動傳媒是否會成為江南春在近期所收購的最后一家公司呢？
“我們將在一定時間內(nèi)暫停收購業(yè)務(wù)。”江南春曾坦言，他現(xiàn)在的任務(wù)就是要對分眾所收購的公司進(jìn)行一次大整合。
“分眾最近在做減法，不會進(jìn)行收購業(yè)務(wù)。”丁炳文也證實了這一看法。
還會創(chuàng)立第四家公司嗎，還會把它賣掉嗎？
對此，丁炳文表示:：“下一個項目只做不賣。”

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